德银断臂求生：2022年前将雇员人数裁减至7.4万人

　　德银断臂求生

　　21世纪经济报道 陈植 上海报道

　　在德银投行业务发展最高峰期，其衍生品业务名义风险敞口高达约75万亿美元，几乎是这家银行存款额的100倍，相当于当时欧洲地区GDP的5倍。

　　“其实不想走，其实还想留。”一位刚被裁离职的德意志银行香港分支机构投行部门员工向记者感慨说。

　　之所以“还想留”，是因为担心跳槽到其他银行，未必能拿到德银给出的高额薪水与丰厚福利。

　　然而，他必须面对一个不争的事实，这家欧洲地区最大的银行已经无力承担高昂的成本开支与日益严峻的经营压力。过去4年，德银有3年连续亏损——2015年亏损67亿欧元，2016年亏损14亿欧元，2017年亏损7.35亿欧元，尽管2018年实现净利润2.67亿欧元，但依然面临营业收入同比下降与成本收入比居高不下的生存窘境。

　　这也促使7月初德银高层决定启动大规模业务重组，包括压缩剥离股票销售及交易等投行业务，以及设立公司银行业务拓展传统批发信贷业务，加强流程优化大幅降低成本等。

　　“在不少华尔街金融机构眼里，此举无异于断臂求生，但能否让德银凤凰涅槃，依然存在不少变数。”一家华尔街对冲基金经理向记者直言。在德银宣布大规模业务重组计划后，其股价连续多日下跌，似乎显示资本市场对此依然持谨慎态度。

　　上述刚离职员工坦言，目前德银急需改变的，不仅仅是剥离业绩日益惨淡的投行业务、压低过高的成本投入比，还得彻底扭转此前激进扩张的“勃勃雄心”与企业文化——正是比肩高盛、摩根士丹利等华尔街大型投行的梦想，令过去30年德银在投行业务拓展方面显得格外激进且缺乏内控基因，引发一系列经营风险，不但因误导销售资产证券化产品与操纵利率黄金价格面临巨额罚款，且不少部门团队存在浓厚的人浮于事氛围。

　　“如果这些内在的企业文化氛围得不到彻底纠正，业务重组与断臂求生征途将相当坎坷。”他直言。

　　投行业务激进酿苦果

　　德意志银行启动大规模业务重组计划，引发不少前员工的唏嘘感叹。

　　一位2006年曾入职德银投行部门的华尔街宏观经济型对冲基金经理薛强（化名）向记者透露，当时进入德银投行部门是一件令人颇感自豪的事，因为这意味着高收入，以及赶超高盛、摩根大通等华尔街老牌投行的荣誉感。

　　“当时德银投行部门给到的收入，较高盛、摩根大通等高出30%-40%，且投行部门员工人数就接近4万人，差不多是高盛员工总数，大有赶超高盛之势。”令他更加自豪的是，当时德银为拓展投行业务，给予员工极其丰厚的福利，比如伦敦分行一个800人的部门，一年出行花费超过2000万欧元，人均出行费用接近3万欧元，相当于德国普通工人一年收入。此外德银曾花费约40亿美元投资拉斯维加斯赌场饭店并装修奢华，供员工度假休息，只是这个饭店因亏损严重，数年后被迫出售。

　　在薛强看来，这份高收入与丰厚福利，主要源于此前德意志银行主席何豪森（Alfred Herrhausen）决意赶超高盛、摩根大通等，跻身全球顶尖投行的勃勃雄心。

　　当时何豪森注意到德国企业通过海外投资并购开展全球化布局的动作不如英国与美国企业，一个重要原因是缺乏全面专业的投行服务。因此他决定加码投行业务，将德意志银行塑造成足以媲美高盛、摩根大通的全球顶尖投行机构。

　　1999年，德银收购当时美国第八大银行——信孚银行，奠定了其在投行领域的地位，成为全球最大银行之一。

　　薛强向记者透露，相比高盛在大宗商品投行业务领域具有极强的话语权，摩根士丹利在新兴科技企业IPO方面具有很强竞争力，德银投行业务侧重固定收益、利率、衍生品产品的研发与交易，在德银投行业务发展最高峰期，其衍生品业务名义风险敞口高达约75万亿美元，几乎是这家银行存款额的100倍，相当于当时欧洲地区GDP的5倍。

　　然而，德银衍生品等投行业务突飞猛进背后，也暗藏不小风险——2013年-2014年，纽约联储调查发现德银美国业务存在财报质量低且不准确；设计不充分；内部监管薄弱；技术系统脆弱等问题，要求德银为此进行整改。

　　“当时德银对此并未足够重视，依然将大量高风险的次级房产抵押贷款改头换面，设计成具有高信用评级+高收益的固定收益类资产支持债券（MBS）广泛销售。”他指出。随着2008年次贷危机爆发，德银不得不为投行业务此前激进扩张买单。

　　记者初步统计发现，2008年次贷危机爆发以来，德银因各类罚款与大量诉讼所支付的资金接近200亿美元，其中包括：

　　2015年4月，德银因涉嫌参与操纵利率，向美国和英国监管机构支付25亿美元罚款；

　　2016年12月，因涉嫌在2008年金融危机爆发前误导销售抵押贷款支持债券（MBS），德银与美国司法部达成72亿美元的和解协议；

　　2017年4月，因外汇交易监管不力以及“沃尔克规则”合规项目存在缺陷，德银遭美联储罚款1.566亿美元；

　　去年2月，因操纵伦敦同业拆借利率（LIBOR）案的美国反垄断诉讼，德银被罚2.4亿美元……

　　“这导致德银在2015-2018年期间不但出现连续亏损，整个投行业务也因为从严监管与市场声誉受损（因市场操纵），遭遇高投入低产出的窘境。”Axiom Alternative Investments投资分析师Jerôme Legras指出。加之次贷危机爆发后全球央行采取量化宽松措施导致负利率债券规模激增，金融市场对固收产品与利率产品的需求骤降，拖累德银投行业务利润持续下滑，经营惨淡。

　　救火队长频更迭

　　过去4年，德银一直在更换救火队长，2015年两位联席CEO同时卸任，英国投资银行家克莱恩（John Cryan）接任CEO职位，但两年后便离职，CEO换成了克里斯汀·辛威。不过，每位CEO的主要工作就是持续裁员削减成本，以此缓解业绩下滑压力与此起彼伏的罚款。

　　薛强坦言，其实每位救火队长都带来了各自的解决方案。比如John Cryan在决定大幅裁员同时，致力于引入机器人提升业务流程效率。

　　“现在看起来，这个想法是相当有前瞻性的，如今高盛等大型投行都在积极引入智能化交易工具与机器人技术提升业务效率。”他指出，然而当时德银股东方认为John Cryan此举远水难解近渴，成本削减效果不够迅速。加之John Cryan与德银董事长在运营理念方面存在分歧，以及股东对银行利润持续下滑强烈不满，最终只能选择离职。

　　记者多方了解到，当时John Cryan与德银董事长的最大分歧是资管业务的处置方式。在巨额罚单缴付压力下，董事会倾向迅速出售具备盈利能力的资管业务筹集资金，但John Cryan一再表示“资产管理是德银必不可少的一部分”，因为这是德银最重要的现金奶牛之一。

　　德意志银行2015年年报显示，当年资管部门收入达到54亿欧元，占银行总收入的16%，对中间业务收入的贡献度超过32%。

　　继任者克里斯汀·辛威（Christian Sewing）上任后，则决定启动一次大刀阔斧的业务重组，包括彻底剥离日益惨淡经营的投行业务、将业务重心从全球撤回欧洲地区与德国内部、重点发展传统信贷业务，以及大幅压缩成本等。他一再强调德银的基因，在于深植于欧洲的批发银行。

　　“我们在某些领域并不够强劲。因此我们决定调整策略。现在已经没有时间再浪费了，目前的收益表现对于我们的股东而言不可接受。”Christian Sewing在不同场合一再强调这个理念。因此他上任之初，就决定将德银员工从9.7万压缩至9万以内。

　　去年一季度德银投行业务税前利润同比大跌74%，令他决定彻底压缩并退出部分高投入低产出的投行业务，甚至不惜放弃跻身全球顶尖投行的梦想。

　　薛强指出，2017年起，德银美国分支机构开始持续流失大量经验丰富的固定收益领域交易员与产品研发专家，其中不少离职员工在华尔街自创对冲基金，还做得风生水起。

　　在他看来，这才是德银投行业务持续收缩的最大损失——当年花费大量财力福利培养他们“成才”，如今却轻易“放弃”他们。

　　“这也是我在去年年中决定离职的主要原因，因为我感到这些年德银更在乎如何削减成本缓解业绩压力，对留住人才根本不在乎。”他透露，当时德银美国分支机构投行部门已经开始传闻还将会有更大规模的裁员。

　　其间，也传出一些好消息，让他们得以短暂兴奋——去年初，在德国政府撮合下，德意志银行一度打算“合并”德国商业银行抱团取暖。

　　“当时投行部门认为这次合并可能会给投行业务新的业务生机。”薛强回忆说，由于德国市场银行网点数量趋于下降，通过合并与资源整合，德银不但能实现高于欧洲银行业平均水准的成本收入比，还能获得新的客户资源与业务发展机会，令投行业务企稳反弹得到喘息之机。

　　但是，这项合并计划最终因为双方认为“代价太大”，以及股东反对而夭折。

　　“它也宣告德银大举压缩剥离部分投行业务的时刻即将来临。”他透露，如今抛出的大规模业务重组计划早在意料之中，目前令他感到最可惜的是，德银过去30年在投行业务的巨大付出随之付诸东流，也失去了与高盛、摩根大通、摩根士丹利比肩的勃勃雄心。

　　“如果在2008年次贷危机爆发前，投行业务不那么激进扩张，能在业务发展与内控管理之间找到更好的平衡点，不涉足LIBOR操纵、误导销售MBS产品等违规行为，德银或许不会遭遇如今的窘境。”他感慨说。

　　断臂求生最后一博

　　按照德银公布的大规模业务重组规划，这次“断臂求生”将集中表现在5大方面：

　　一、设立公司银行业务部，该部门将由全球交易银行（Global Transaction Bank）及德国本土商业银行业务组成；

　　二、退出股票销售、交易等部分投行业务，降低固定收益销售及交易业务中所用的资金；

　　三、将德银约20%杠杆资产（合2880亿欧元）及740亿欧元风险加权资产（通过缩小或出售方式）转移到资本释放单元（CRU），并从2022年开始将50亿股东权益返还股东；

　　四、通过保持普通股权益第一类资本（CET1）比率至少高于12.5%等手段，为银行转型提供资金。

　　五、在2022年前将雇员人数裁减至7.4万人，将银行成本收入比控制在70%。

　　德银评估认为，若上述业务重组悉数完成，2020年银行杠杆率将增至4.5%，到2022年进一步增至约5%，同期银行年度经调整的运营成本也将下降60亿欧元，至170亿欧元，较现时下降四分之一；股东权益回报率将回升至8%。

　　多位华尔街对冲基金经理向记者透露，此次德银大规模业务重组的最关键一环，就是投行业务的压缩，与企业银行业务的扩张，这背后是将大量资源投向盈利能力更强的业务条线。具体而言，今年一季度德银企业与投行业务（CIB）净收入同比下滑13%，其中重要原因是股票销售及交易等投行业务只取得4.68亿欧元收入，同比大跌18%。

　　记者多方了解到，当前德意志银行零售银行主管Frank Strauss、首席合规管理官Sylvie Matherat、投行业务主管Garth Ritchie正在办理离职。

　　不过，面对如此“彻底”的大规模业务重组，资本市场并未投出赞成票。

　　投资调研机构CFRA分析师Firdaus Ibrahim质疑德银的“执行力”，理由是这家银行过去都未能实现自己定下的目标，且当前全球经济增速乏力与贸易局势趋于紧张，都给银行业带来更严峻的经营环境与业绩压力。

　　多位华尔街对冲基金经理也认为，即便经历大规模裁员与业务收缩，德银也未必能实现70%成本收入比目标。毕竟，今年一季度，德银企业及投行业务（CIB）的成本收入比高达95%，私人银行业务（PCB）成本收入比则达到88%，要将这个数值降低18-25个百分点，绝非易事。究其原因，人员裁撤背后，伴随着大量业务与企业个人资源的流失，可能令业务收入损失幅度超过人力成本降幅。

　　“此外，德银无差别对待地将业务范畴回缩到欧洲地区与德国境内，也有失偏颇。” Academy Securities宏观策略主管Peter Tchir指出，比如亚太地区业务为德银贡献了12%的业务收入（约30.36亿欧元），其中股票交易等企业和投资银行部门（CIB）收入达到25.1亿欧元，加之目前亚太地区经济增速依然位列全球前矛，因此放弃这些地区业务等于“丢弃”更可观的业务收入，颇为可惜。

　　在他看来，这也是德银公布大规模业务重组计划后，其股价依然下跌的主要原因之一。

　　记者多方了解到，不少二级市场投资机构之所以对德银此次回归传统商业银行的重组做法“用脚投票”，一个重要原因是他们认为德银将会步日本银行的覆辙——由于日本央行采取负利率政策导致存贷款利差持续收窄，令日本银行经营获利空间骤降。

　　去年11月中旬，日本央行发布最新的金融系统报告称，日本金融业的风险承担程度创下近三十年来新高。尤其在负利率导致信贷利差收益缩水的情况下，逾100家区域银行核心资本比率逐渐下跌，难以赚取与风险相匹配的利益。

　　“如今，欧洲央行也奉行负利率政策，且在欧洲经济增速放缓压力下，可能再度重启超宽松货币政策，如此德银注定也会遇到信贷利差收益缩水与传统批发银行业务利润下滑的窘境，导致凤凰涅槃的难度大幅增加。”一位华尔街对冲基金经理向记者分析说，所幸德银采取取消股息与降低CET1比率的措施，为业务重组开支提供了不菲资金准备，不大会像日本银行般，出现核心资本比率持续下滑的新经营问题。

　　“事实上，目前德银只有孤注一掷，或许能换来新的生机。因为投行业务已是必须卸下的巨大历史包袱，只能轻装上阵才能找到新的求生发展突破口。”Peter Tchir向记者坦言。

　　德意志银行首席财务执行官CFO摩特克（Von Moltke）对此感同身受：“这次断臂求生，就是我们的最后一博。” 

责任编辑：张译文