李关政：可能未来我们看到的银行越来越跟现在的银行长得不一样_新浪财经

　　12月17日消息，由新浪财经主办的“第14届金麒麟金融峰会”于12月13日-17日隆重举行，主题论坛“2021意见领袖年会”今日召开。招商银行研究院战略规划研究所所长李关政出席并发表演讲。

招商银行研究院战略规划研究所所长李关政

　　李关政指出，通过对比，我们可以发现美国的金融业综合化经营，监管、法律和市场的结构跟中国不一致，但是中国银行业所面临的环境和发展的趋势，包括供给侧结构性改革，其实都是朝着那个方向走的。我们在未来的几十年会观察到中国银行业的业务结构也会经历一个两头变大而中间缩小的过程，这其实是一个相对比较确定性的发展的趋势。这样一个业务结构的变迁，会使得原来我们觉得应该理所当然要做大做强的业务，可能在未来其实是不断收缩的。可能未来我们看到的银行越来越跟现在的银行长得不一样。

　　“这就是两个比较重要的方向，一端是零售银行，另一端是投资银行，值得我们持续地进行观察。” 李关政说到

　　以下为嘉宾发言实录：

　　大家好，我是李关政，很高兴参加新浪财经的金融峰会。

　　今天想要跟大家探讨的是商业银行的转型问题。应该说商业银行的转型是我们国内金融界一直持续不断的话题，商业银行的转型，不同的银行也做了很多探索，背后的逻辑是什么？转型的方向应该怎么去把握？背后有哪些误区、有哪些坑是需要去避免的呢？这是今天想要和大家分享的。

　　首先，商业银行为什么要转型？

　　从我个人的理解来讲，商业银行的转型其实有三大逻辑：

　　第一个是宏观经济的逻辑。

　　中国经济已经进入到了一个新的阶段。怎么来划分中国经济发展的阶段呢？第一个阶段就是2008年以前，中国经济是外向型经济，银行业也得到了比较健康的发展，解决了不少历史的包袱的问题，而次贷危机之后就进入到第二阶段，就属于后危机时代，在全球大放水的背景之下，中国也采用了地方政府投资加上房地产投资的模式来兜底经济。这时候银行的主流业务也随之进行了调整，背后也带来了很多结构性的问题，比如说资金空转、宏观杠杆率过高，还有“银行干财政”以及服务实体的能力退化等等这些问题。这时就到了第三个阶段，就是国家出台系列的政策，比如地方财政的整顿，出台“房住不炒”、三大攻坚战、金融去杠杆、金融供给侧改革还有房地产去金融化等等一系列的政策。这些都是第二阶段经济政策和金融模式的纠偏。

　　展望“十四五”期间乃至更长的时期，会发现银行业的金融环境会面临很多方向性的变化。

　　1．以地产、基建为主导的增长的模式走到了尽头，患有地产依赖症、平台依赖症的银行怎么办？

　　2．高质量发展、双循环、专精特新、双碳目标等等这些战略的提出，都是指向扶持实体经济，制造业的实体，追求的是产业升级。在这个背景之下，一些产业认知和产业能力已经退化的银行怎么办？

　　3．以金融供给侧改革为核心任务，优化融资结构作为核心任务，也就是要做大宏观杠杆率的分母。一向只是在宏观杠杆率的分子侧进行经营的银行应该怎么办？

　　4．共同富裕的新的命题。从一个更长周期来讲，我们国家的改革开放是两大任务，第一个是一部分人先富起来，然后实现共同富裕，现在走到了共同富裕这个新的阶段。在这个新的阶段，代表的是什么？代表的是脱贫人群、低收入人群向中产富裕人群的大规模迁徙。低收入人群向中高收入人群迁徙的过程，可能就是未来中国超长周期视角下面可以观察到的图景。

　　这四大趋势代表着银行的转型方向，这是宏观经济的逻辑。

　　第二，银行的竞争力逻辑。

　　纵观银行业改革的历史以及中国实际的情况，其实决定银行业竞争力的核心要素是不断变迁的。如果说在21世纪以前，整个中国的银行业整体是依靠牌照垄断、利率管制这些体制的因素可以比较轻松地获得盈利，而业务的差异化、管理水平的高低对银行业的竞争力而言影响并不那么显著。这就是一个享受体制红利的阶段。

　　到了2000年以后，利率市场化开始逐步地放开，直接融资在快速地发展，银行的竞争也在不断地加剧，特别是2004年前后，国有大行股改上市，国有制和股份制的这种体制化的差异逐渐地弱化，银行必须要寻求新的竞争力的优势。一些银行开始探索业务的差异化，比如说招行的零售、民生的小微、兴业的同业都在支撑着各自的快速发展，或者说阶段性地支撑各自的发展以及地位的提升，这说明银行在业务差异化、商业模式方面的因素对竞争力的影响越来越大，特别是核心竞争力的根源就从体制优势转变为业务上面的优势。如果我们再进一步前瞻性地看的话，在行业竞争达到一定程度之后，管理的重要性会得到更显著的提升，通过管理来实现更高的资金的效益，有可能会成为决定银行跟银行之间差距的决定性的因素。但是中国的银行业目前还没有发展到这样的阶段。

　　当前中国的银行业的核心竞争力来自于什么？来自于业务的差异化。因此，转型的战略一定要聚焦于业务的差异化，这是银行竞争力方面的逻辑。

　　第三个更长周期的是一个历史的视角，就是技术革命的逻辑。

　　技术革命的逻辑，我们需要从更长的周期来回顾一下银行业跟随着历次工业革命的演进的历史，来梳理出银行业进化演变的内在规律。我们可以从客户变迁的视角来看。早在工业革命以前，银行已经在欧洲诞生了，但是服务的主要是皇室、贵族、有钱的商人，而第一次工业革命催生了资本主义经济，这个时候工厂开始大量地诞生，富人阶层和工厂就成为了银行新的客户，这是第一次工业革命带来了客群的迁移。第二次工业革命使得工业的生产更加得集中化，第二产业成为了经济的核心，这时就有大批的企业开始诞生，巨头、规模化的企业和富人阶层就成了银行主要的客户。第三次工业革命促进了产业的多元化，第三产业的比重上升，这时产业的细分出现了多个门类，银行的目标客户就开始进一步地下沉，到了中型企业和中产阶级。而当前的互联网技术的广泛应用之下，金融科技突破了传统这些银行经营的边界，让金融服务能够惠及到中低收入的人群、个体创业者等等在传统银行可能都不能覆盖的群体，代表的是互联网银行的时代。

　　简单的回顾，我们就可以发现技术的变革可以形成新的生产方式、产业结构和经济形态。通过降低交易成本，消除信息不对称的路径，使得银行可以不断拉近跟客户的距离，消除银行跟客户之间的信息不对称，银行就可以掌握更多客户的信息，提高客户甄别和风险管理的能力，最后实现银行服务能力持续的跃升。在这两方面因素的推动之下，银行的服务对象其实是不断下沉的，范围是不断扩大的，从最顶层的金字塔的顶部不断地向底层的个体户、中低收入人群进行覆盖。这就是由金字塔的顶端逐渐下移的过程。

　　这样一个技术革命的逻辑决定了我们银行转型的一个确定性的因素，就是金融科技。

　　总结上面这三大方面的逻辑，第一个逻辑是四大趋势；第二个逻辑是核心竞争力的来源在于业务的差异化；第三个逻辑，技术变迁的路径带来一个确定性的因素，就是金融科技。每家银行只要结合自身的情况和资源的禀赋，在这三大逻辑之下都可以得出自身转型的方向应该在哪里，战略的重心应该放在哪里，以及具体的路径应该怎么去走。

　　如果说要给出一个概括性的建议，我可以和大家补充探讨两个比较大的转型的方向，就是零售银行和投行。

　　我前段时间做了一些研究，研究美国头部的金融机构的业务结构。比如说摩根大通银行，摩根大通是一个全球市值最大的金融集团，它的业务结构当中营收占比最大的是哪一块？是它的消费者与社区银行，收入占比达到42%。而它的利润占比最高的是哪一块？是企业与投行，称之为CIB，其实主要做的是投行类的业务，利润占比接近60%。而我们中国银行传统的这些商业银行的业务是信贷类的业务，占比多少呢？营收占比只有8%，利润占比只有9%。再看看另外的一家银行，就是美国银行，基本上它的个人银行板块营收占比是39%，利润占比是36%，无论是营收还是利润都是个人银行占大头。我们再梳理一下其它的银行，除了这两个代表性的银行之外，其它的银行基本上是类似这样的结构，就是亚种哑铃状的业务结构，一端是零售业务，包括财富管理，营收占比可以超过50%，利润占比可以超过40%。另外一端是投行，营收占比超过30%，利润占比可以超过40%。而传统的对公信贷类的业务占比可能只有很小，大概只有10%左右的水平或者不到10%的水平，这形成一种哑铃状的业务结构。而我们中国的银行业的业务结构恰恰相反，我们是对公的传统信贷业务占大头，我们是一个纺锤形的。投行这一块贡献体量都比较小，大部分的银行可能在零售端的贡献也不是特别高，我们银行业的结构就是明显的纺锤形的业务结构。

　　通过这样的对比，我们可以发现美国的金融业综合化经营，监管、法律和市场的结构跟中国不一致，但是中国银行业所面临的环境和发展的趋势，包括供给侧结构性改革，其实都是朝着那个方向走的。我们在未来的几十年会观察到中国银行业的业务结构也会经历一个两头变大而中间缩小的过程，这其实是一个相对比较确定性的发展的趋势。这样一个业务结构的变迁，会使得原来我们觉得应该理所当然要做大做强的业务，可能在未来其实是不断收缩的。可能未来我们看到的银行越来越跟现在的银行长得不一样。

　　这就是两个比较重要的方向，一端是零售银行，另一端是投资银行，值得我们持续地进行观察。

　　如果说明确的是这两个业务方向，我们的银行转型的路径怎么去走呢？其实各家银行有各家银行的打法，“八仙过海各显神通”，但是有几个误区可能是我们需要注意去规避的，有几个陷阱需要规避。

　　第一，把高风险的资产业务作为转型的驱动力，这个在中国的银行业包括在全球的银行业里无一例外这样的尝试基本上都是失败的。最典型的像小微业务，还有像信用卡当中的一些高风险业务，或者说进一步把信用等级下沉的这些业务，从资产端出发，用高风险资产来驱动整个业务的转型，背后所带来的风险非常大，可能整个转型持续的时间不会太长，肯定会出现风险的爆发，然后又必须走回头路，这是第一个误区。

　　第二个误区，以外部资源作为转型的依托。什么叫外部的资源？其实我们每家银行在讨论转型方向的时候，要考虑的一个重要的因素是什么？就是自身的禀赋。但是考虑自身禀赋的时候，往往会陷入禀赋的陷阱。比如有些银行具有比较重要的特征是有地方政府的股东背景，依赖地方政府的股东背景，可以很容易得出一个应该去大力发展的业务，就是跟地方政府关联性比较强的业务，银政业务。这种平台类的业务到了现在这种模式已经走到尽头，当这种模式走到尽头的时候，和地方政府的过度捆绑，往往会使得银行失去自身的自主经营的能力，背后是什么呢？有点类似于一些资源的诅咒。比如说一些资源国家，地下的资源很多的时候进行资源的开采、挖掘，带来经济的腾飞。但是当资源枯竭的时候，这个城市或者国家就开始衰落了，这种资源的诅咒在银行业里也同样会出现。这是一个典型的例子。

　　在零售端里也有一个类型的业务是类似的，比如说做互联网的贷款以及找第三方公司做一些转借，这种业务会让我们快速地得到一些业务规模的增长，但是背后这些渠道、这些流量来自于哪里呢？这些客户其实并不是掌握在银行的手中，是掌握在外部机构的手中，没有定价的能力，可能面临很大的外部环境发生变化的一些风险，比如说政策的一些调整。如果出台一个政策，可能立马这个业务模式就走不通了，也可能会产生大量历史的包袱。这其实都是过分地依托于外部的资源来做的一个转型的依托，这个其实是属于第二个误区，就是把外部资源作为转型的依托，往往不可持续，只是短期见效比较快，但其实是不可持续的。

　　第三个方面的误区是把管理提升作为转型的目标。刚才我提到的第二点逻辑是现阶段核心竞争力来源于业务的差异化，这一点背后可能在很多的银行理解当中可能会存在着偏差，因为任何一个管理的提升，长周期的确是正确的一个事情，当你找不到一些方向的时候，提一些管理提升的目标总是对的，往往就会陷入误区，把管理的提升作为了转型的目标。比如说有一家银行提出了改革的七大目标，比如第一个目标是成为特色鲜明、效率超群的银行。第二个目标是精细化、专业化的资产负债与流动性管理的能力。第三个（目标）是系统性、精细化、差异化的定价能力。第四个目标是全面性的、前瞻性的、专业性的风险管理能力，并与业务高增长高效协同。第五个方面，让效率提升成为战略竞争力。第六个方面，与战略高度匹配的人才规划与管理体系。第七个方面，建立以战略为导向、准确性、专业化的科技性的平台。

　　这是一个改革的目标，其实有印象吗？其实不能给任何人留下任何深刻的印象。这家银行就是陷入这样的误区，希望通过管理提升来解决业务的问题，其实这是行不通的。

　　另外一个是定的目标太多了，七大目标，已经超越了普通人认知的能力，完全记不住，每一个员工根本没办法具体到某一点上面去。当你谈到这样一个改革的时候，改革可能很多很多，但是其实本质是什么？没人说得出来，这样就使得在改革的传达当中，其实没法达成共识，没法在整个全行员工当中达成一种共识。

　　第三个方面，这个目标定得太虚了，没法量化的目标往往都缺乏执行力。

　　最后一个方面，转型的举措其实是缺乏差异化的，这种转型本质上面来讲都是管理提升，这个方向其实都对，放在任何一家银行身上都不会是错的，它其实就缺乏了对自身差异化的定位。当缺乏自身差异化定位的时候，在当前的业务竞争当中其实就很难出现有效的结果，很难取得比较好的成效。

　　上面是关于商业银行转型的三大误区。

　　总结下来，商业银行的转型在当前的阶段有三大逻辑，有三个要回避的误区。上面就是我跟大家分享的内容，谢谢大家！

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