广发银行关铁军：前瞻部署数字化转型的能力中心_新浪财经

　　12月16日消息，由新浪财经主办的“第14届金麒麟金融峰会”于12月13日-17日隆重举行，主题论坛“2021智慧金融峰会”今日召开。广发银行网络金融部总经理关铁军在论坛上发表了题为《前瞻部署数字化转型的能力中心》的主题发言。

　　关铁军表示，线上化是实现便利化数据采集和应用的前提，数字化是埋点、标签、模型、算法等数据元素发挥作用的过程，智能化是服务、经营、管理全面数字化融合贯通后的结果。因此，通往智能化的路上，要优先解决线上化问题，同时加快线上数字化应用，直至将数字化能力全面贯通。

　　关铁军认为，能力中心要以实现全面经营管理智能为目标完成五大现实任务。一是持续自主体系化智能化建设；二是平台能力的体系化协同应用；三是推动数据治理和数据应用能力建设；四是逐步构建智能化管理能力；五是推动数据成为生产要素。

　　关铁军认为，能力中心还应同步做好三个重要安排。构建智能化的数字化转型质效计量中心，探索推动全员数字化运营能力升级以及做包括APP服务模式、非金融内容服务、APP会客厅等在内的线上新安排。

　　关铁军表示，无论选择形神俱变的化学式重组，还是照猫画虎式的转型，都将从正反两方面证明：数字化转型基于线上化、成于数字化、兴于智能化，决胜于精细化。

　　以下为嘉宾发言全文：

　　线上化是实现便利化数据采集和应用的前提，数字化是埋点、标签、模型、算法等数据元素发挥作用的过程，智能化是服务、经营、管理全面数字化融合贯通后的结果。因此，通往智能化的路上，要优先解决线上化问题，同时加快线上数字化应用，直至将数字化能力全面贯通。因此，基于本职本岗的视角，我今天的题目是《前瞻部署数字化转型的能力中心》

　　为什么要形成数字化建设和应用的能力中心

　　数字化能力建设是我们的核心工作。能力中心是我在考虑后续工作安排时提出的。综观近年来我们的工作，2017年下半年，启动手机银行自2011年推出后的首次体验改版，一方面快速进行渠道补课，改善客户体验，一方面为启动重建手机银行留出准备时间，2018年底手机银行重建完成，2019年重点建设客群经营能力和在线服务能力，2020年聚焦总分行在线营销、差异化经营服务和保银协同能力建设，今年则聚焦一线经营线上化、适老化无障碍改造和全渠道客户体验，今天，手机银行已作为连接客户和银行的线上渠道服务经营主阵地，基本实现了“一个手机，一个银行“，云店作为连接客户和一线人员的线下服务经营线上化的新阵地，与其他在建云系列平台和能力合力，正在蓄积“一个员工，一个银行”的新动能。今年我们的年度版本发布，就已从手机银行扩展到了云店。我们将其定义为以渠道建设为一体，以线上化经营和经营的线上化为两翼、以保银协同和数据驱动为引擎、以价值创造和高质量发展为目标的一体两翼双引擎格局框架。与这些平台能力建设并行强化的，包括体验设计能力，触点管理能力，内容运营能力，以及线上服务及自我检视等等能力，当然，也必须有在线风控能力。基于线上化所做的埋点、标签、探查、个性化推荐、精准营销、触点经营、管理驾驶舱等等数字化能力一直是贯串始终的建设核心。一线经营线上化为实施透彻的智能化管理提供了严格按照所持资质证照合规经营、全流程消保溯源、标准化服务、准确计量、延伸服务、降本增效等等扎实基础。建立管理指标体系和相应数据基础，实施智能化管理是这些扎实基础持续发挥作用的重要保障，并将辐射到组织模式、管理模式的变革，相当银行业的智能制造升级改造。我认为这是从行业发展视角去看，线上化数字化智能化的精髓及核心价值所在。我们作为连接客户和银行、连接一线和银行的线上化阵地，要以构建支撑未来发展所需能力中心的工作目标去谋划思考未来和做具体工作安排。

　　能力中心要以实现全面经营管理智能为目标完成五大现实任务

　　一是持续自主体系化智能化建设。从2017年至今，我们从未止步于仅响应业务单位渠道诉求，自主谋划和建设的脚步从未停歇，所有的能力、平台、工具，都是通过一个个需求，一个个功能点，打通一二十个系统，无数的修复、优化、迭代、排障建出来的，尤其是为一线经营者提供的平台和能力，要基于广泛交流和常态化培训宣导及组织推广，同时加快推进智能化运营平台和体系建设，持续迭代、优化，不断创新进化，才可能渐次达成可用好用有用想用的推动目标。如果说产品部门的工作是围绕产品建设和销售、客群部门的工作是围绕客群经营和服务，那么手机银行服务主渠道的工作就是要与服务、经营和销售相互嵌入形成合力，尤其是在营造符合客户偏好的线上色系、视觉、交互、动效等等常变常新的氛围、通过入口布放、关联业务引流、各种能力或活动聚合进行曝光和导流、通过推送、个性化推荐组合进行精准触达、通过渠道表现识别脱落、预判流失和干预挽回、通过智能语音、全局搜索、机器人断点插入等让各种服务如影随形随时可得且不打扰，让客户能够在线上之家安居，做这一切，要从人工干预向智能化部署升级，逐步实现智能组合、智能优选、智能配置。

　　二是平台能力的体系化协同应用。这同时也是推广达成线上化数字化共识的过程，让总分行单位和人员对于线上销售、服务与线上各种运营能力结合有更深刻的实操感知，让转型发展进一步聚焦到数字化能力加持下的一线人员潜力盘活上来，这也是线上线下协同和网点转型的关键内容。云店、云销、云服、云析等承载一线经营线上化的新平台，要面向外部客户需求，组织一线人员这些内部客户，为其提供数据驾驶舱、话术、内容、店铺皮肤、营销锦囊、知识体系、机器人辅助等丰富多样的数字化展业支持，同时展开兼顾总行综合化、一体化经营、分行属地化、差异化部署、个人专业化、特色化服务的经营管理尝试，要研究与之密切相关的资源统筹、团队培养、能力建设、合规风控、技术系统架构所需的新的衔接模式，和支撑实现这些目标的数据指标体系，成为一个从管理大脑到末端手足都紧密相连且均拥有智能化能力的“变形金刚”体系。这是一个相促相长相互激发灵感的过程，沉淀积累下来的是总分行具备数字化建设能力、灌注和应用能力的新一线和新基层，这将是银行转型发展过程中最具价值的无形资产。

　　三是推动数据治理和数据应用能力建设。从我们建设各种数字化能力的实际工作看，无论是在手机银行做在线营销平台，还是做云店、云销等承载一线经营线上化的能力平台，又或者做智能运营平台建设，其内核都是基于线上化的数字化和智能化，根据客户、产品、渠道等等维度做用于经营或管理的指标体系、可视化管理驾驶舱、千人千面策略和最佳触达安排，这些能力建设中配套的人员资质管理、业绩归属、绩效计量、客户行为分析、业务流程漏斗分析等等需求，实施难度和成效，与技术系统建设架构布局、数据治理程度和质量、技术实现能力以及新技术应用能力等等密切相关，这同时也是对过往基础的检阅和考验。目前我们实现这些目标，都要对接或打通二十个甚至二十多个系统，清理和应用不同系统中的数据。因此，这不仅驱动对既有各类系统进行数据治理和优化或整合，打破数据孤岛或烟囱，建立统一数据标准和映射关系，也在驱动新建系统做出更为科学合理的数据及架构摆布安排，全面提升数据质量和科技投入效率。

　　四是逐步构建智能化管理能力。无论线上化经营和经营的线上化，至关重要的都是，要逐步构建智能化运营能力，将各种局部数字化应用和数字化能力贯穿起来，形成免人工干预的全面智能化运转，实现随时在经营随时在管理随时在调整优化的管理智能，把结果管理细化为过程管理，让传统经营管理实现数字化转型升级，使包括资源配置、绩效管理、技术应用、劳动组合关系、合规风控管理等等在内的整体经营体系进行重构，形成基于数字化的智能化经营管理组织体系。穿透客群基础薄厚、资金成本高低、议价能力大小、业务结构优劣等等这些经营能力差异的表象，探查经营管理能力实质，做出精细化调整安排。因此，抓住全面数字化转型带来的重要机遇，基于管理智能化重塑内生发展动力，形成差异化竞争力，是强者继续保持优势和弱者实现逆袭的决胜关键。无论选择形神俱变无限生机的化学式重组，还是浮表临摹照猫画虎式的转型，都将从正反两方面证明：数字化转型基于线上化、成于数字化、兴于智能化，决胜于精细化。

　　五是推动数据成为生产要素。去年中央出台《中共中央、国务院关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》，首次在土地、劳动力、资本、技术等传统生产要素基础上，扩充了数据新型生产要素。今年下半年，《数据安全法》和《个人信息保护法》相继生效。手机银行、云店等连接内外部客户的平台，既是数据采集和应用的主要场所，也是展示隐私保护协议、响应和受理客户个人信息保护要求、提供个性化开关的业务“窗口”，以这些线上节点作为起始点，按照客户信息保护及安全性、多样化个性化服务需求，向内推动各关联单位和科技部门盘点存量业务和系统最小化数据需求、客户授权情况、建立系统、客户、产品等多维度客户数据留存及直接或间接应用的全景地图，同时对增量客户数据进行科学管理，让客户数据结构、成分、年份、必要程度、验证程度、可靠性、调用情况等等都逐步清晰可见，为数据确权、分级分类管理、数据价值评估提供工作基础，同时推动建立保护客户信息权益所需的数字化、智能化的数据应用安全度量标准及手段、安全技术应用，以及匿名化数据引入、加工和输出等合规前提下的扩展应用，解决数据作为生产要素进行市场化配置关联的系列问题。

　　此外，能力中心还应同步做好三个重要安排：

　　一是构建智能化的数字化转型质效计量中心。一方面，各种能力建设、运行维护均需投入大量人力资源和科技资源，需求质量、需求分析能力、开发质量、开发能力、架构基础、数据质量、数据治理水平、运行保障能力等等都将影响数字化能力的建设可行性、建设质效、实施周期和运行质量，并因此节约或消耗可观的经济成本和机会成本，因此，值得进行全面计量评估；另一方面，所建设的诸多功能、能力、系统、平台、及其数据埋点是否得到有效应用及其直接产出情况，间接被复用的频次和产生的效果等等，也应被准确计量，并据此评估资源使用效率和各种能力建设的原创价值，将笼而统之的科技投入细化挂钩到投入产出体系中，引导形成资源投入的价值导向，并据此实施全生命周期管理，这也将有利于形成保护数字化原创能力、鼓励首创开荒基础工作、内部知识产权激励保护的导向性安排；此外，将这类计量能力延展到服务、管理、风控等方方面面，将分散在各个领域的管理指标聚合贯穿起来，如同数据治理那样做指标治理，形成全行视角一体化的智能化数据指标平台和可视化、看板化的仪表盘，供各类经营管理者使用。智能化计量和决策能力，是决胜精细化管理的王牌。

　　二是要探索推动全员数字化运营能力升级。如前所述，线上化、数字化能力与传统经营是相互协同、相互交织、相互促进发挥作用的过程，从平台经营和赋能的角度看，各种线上能力建设、推广、应用、优化、创新和线上数字化的服务、销售、经营、管理都日趋密不可分，数字化转型升级在对全员深度共识和不断强大数字化能力提出更高要求的同时，也对总分行全员能力和协同协作方式提出了更高要求。在通往智能化的过程中，线上化数字化经营能力与传统经营能力的融合整合要成为新的经营常态，为此，不仅要通过BP的形式，将科技开发能力BP到业务管理单位，让此前进入到需求开发阶段要进行的需求分析和需求反讲成为大家日常工作的常态，更要通过BP的形式，将线上化数字化体验、交互、服务、运营等新能力，融合到科技开发和服务经营管理单位中，使其成为从需求开发底层到服务、经营、管理前端的标配能力。全员线上化数字化经营管理能力升级的程度和水平是衡量数字化转型和智能银行进程的重要标准。

　　三是要做包括APP服务模式、非金融内容服务、APP会客厅等在内的线上新安排。技术推陈出新，客户体验需求不断提高，对内外部客户的平台能力支持需要永续迭代进化，永无止境，如何把握每一次与客户接触的机会，通过页面上色彩、声音、视频的组合运用、瀑布流或双瀑布流的展示、沉浸式的应用体验和恰到好处的交互辅助，让客户既不被打扰又被充分吸引，愿意停留和关注，助力交易达成或服务满意度提升等等服务模式，都是我们要去考虑和展开试验的；在搭建支付类增值类客户成长体系等场景的同时，资讯、话题、热点等内容运营正在成为必不可少的生态元素；并且，当我们选择自有自建渠道和平台为主、外部要向内部导流的流量策略时，如何用自有平台完美承接从强社交属性外部平台上接回来的流量，让其与银行人员或银行智能化应用深化连接，增强信任和互动，为此，需要建设哪些数字化能力建设，要不要随着客户习惯的变迁和技术应用的深化，将图文形式为主的APP变成视频银行，诸如此类，均是伴随新情况结合自身客户及业务特点需前置思考的新安排。这同时也是从协同到驱动直至引领的变化过程。

　　总而言之，在数字化转型道路上，触客前端和管理底层要分别基于客户需求和经营管理需要出发，相向而行，自觉推动数字化不断精细化和深化，最终构建起承载转型发展的智能化新管理体系。为最大限度形成实效并避免盲动和浪费，需要做体系化思考和安排，为始终保有创新活力和前瞻布局能力，需要有比赛场上的自由人角色。网金介于触客前端和管理底层之间，理当扮演这个角色，源源不断提供融合的创新能力，不断前瞻思考，挖掘新的可供融合的创新能力。对于我们这不足四十号人的团队而言，更要遵循搞建设、提质量、创价值工作主线和智慧．无界．普惠服务主旨做全力推动。