前有峭壁、后有悬崖中小农商银行如何追赶数字化|疫情_新浪财经

　　原标题：前有峭壁、后有悬崖，中小农商银行如何追赶数字化

　　中小农商银行的形势逼人，自身优势也不是没有，关键看能不能顺应形势，利用资源，做出务实有用的尝试和努力。

　　段治龙（资深农村金融从业者和研究者）

　　近日，关于马某人在外滩金融峰会上的演讲，各界说法不一。但有一点是大家都认同的，那就是数字技术在实现普惠金融方面的作用。当各家银行都在加快数字化转型，通过数字化方式推动普惠金融的时候，作为曾经的普惠金融主力军的中小农商银行，无疑被远远地甩在了后面，基本上还是在做着传统的业务，沿袭着传统的做法。一面是市场同业数字化技术的高举高打“悬崖”，一面是无法迎合客户数字化生活和工作习惯而导致客户流失严重的“绝壁”，中小农商银行该何去何从？

　　落后就要挨打

　　先来说一下中小农商银行的现状。目前中小农商银行的主要风险，主要来源于两个方面：一是不良贷款的激增，二是科技发展的滞后。从存量角度看，不良贷款给中小农商银行带上了“脚镣”；从增量角度看，金融科技则又捆上了“双手”。过去的包袱化解不掉，新增业务拓展不了，大多数中小农商银行陷入愈加艰难的地步。

　　截至2019年6月末，全国农商银行的不良率是3.95%，远高于城商行的2.30%、股份行的1.67%；拨备覆盖率为132%，远低于股份行的193.01%、城商行的149.26%。本次疫情之后，这种局面更加突出。

　　上面这张图表明，金融科技给银行带来的主要压力是四个方面：客群逐步流失、市场逐步失去、利润逐步下滑，以及信息安全/隐私威胁。而对于还是“小米加步枪”的中小农商银行来说，只有招架之功，没有还手之力，受冲击最大，影响最直接。

　　两相对比，从2013年开始，中小农商银行的不良贷款增速一路上扬；从2013年开始，互联网金融全面爆发式增长。这难道是历史的巧合吗？显然不是，其中的关联是，技术对业务的影响较之过去，发生了翻天覆地的变化，过去是支撑，后来是引领。

　　与此同时，过去国有大行与中小农商银行错位发展，将众多小微和个人类信贷业务“留给”中小农商银行来承接。近年来，国家普惠金融政策力度不断加码，国有大行凭借可靠的品牌、低廉的资金、快捷的技术等优势，与中小农商银行“抢食”，进一步加剧了中小农商银行的发展困境。

　　追赶是正确姿态

　　在这种背景下，中小农商银行该怎么办？我给出的路径是“两手抓”，一手抓锻造内生力，一手抓追赶数字化。锻造内生力就是抓好目前线下的人海战术，发挥既有的点多面广人多等传统优势，解决今天吃饭的问题，同时要整合内外部资源能力，做一些铺管道的事情，想着明天吃饭的问题。这就是另一手抓追赶数字化，以金融科技为驱动，推动数字化转型。

　　2000之前，各家银行进入银行电子化阶段。这个时候，中小农商银行的前身农村信用社还处于手工作业阶段，互联互通都实现不了。2000以后，银行进入互联网化阶段。这个阶段，中小农商银行在干什么呢，做银行电子化阶段的事情。近两年，银行步入数字化阶段。中小农商银行还没有完成互联网化阶段的追赶。客观地讲，中小农商银行从来都是走在银行科技的后面，这一轮数字化也不例外。

　　追赶，是必须的，而且要同步跨越两个阶段。这是因为两个原因，一是技术快速迭代，具备后来者追上的可能；二是大环境变了，追不上那就是一场生死考验。

　　一场疫情，深刻地改变着国家治理体系，也改变着老百姓的生活方式。此次疫情抗击成功，有两个关键：一是党的集中领导，中国社会主义制度的独特优势；二是我国数字化发展的技术保障。这次疫情必然是一个数字化时代的分水岭，过去是渐进式，下一步可能是“大跃进”。有人说，在可预见的未来，我们不再有后疫情时代，而是常疫情时代。这个咱不懂。但是，定义为大流行传染病对人类社会扰动的“蝙蝠效应”，应该会成为任何商业组织谋划变革必须考虑的重大风险变量，至少未来很长一段时间如此。从一个较长的时间轴看，所有具有“密闭空间”和“人员聚集”特征的商业形态都将受到反复冲击直至解构。银行业也不例外，多网点的分销体系、集中式的信贷审批和科技开发模式将受到挑战。新冠疫情不是改变了银行业的发展趋势，而是确认和强化了数字化转型这个趋势，非接触社会必然加大零接触金融服务的需求。

　　这个时候，中小农商银行不是你转不转的问题，而是在这轮浪潮的裹挟下，你不得不进行数字化转型。就好比置身春运火车站人流中的你，想不动都难。追赶不丢人，追赶有追赶的好处，至少能少走些弯路，少踩些坑儿。但要有追赶的姿态，不能等靠要，也不能无知者无畏。

　　那么，中小农商银行如何追赶数字化？笔者的观点是：不需要“高大上”，只需要管用好使有效果。

　　另类“非接触服务”

　　当下，看中小农商银行的工作效果如何，衡量一个领导的水平高低，一个重要的维度是看有没有意识和能力，在国家给“争取”的半年多时间里，在数字化方面有没有做尝试，做了多少对应举措；在再来一次疫情的情况下，能不能实现基本业务的非接触服务。

　　》嫁接式金融科技。中小农商银行科技创新也好，数字化转型也好，一个前提就是省级联社的系统支持情况以及开放态度，因为核心业务等科技系统在省级联社。不管是何种情况，中小农商银行的参与是必须的，省级联社的参与也是必须的。所不同的是，中小农商银行侧重应用系统，省级联社侧重管理系统，这是各自职责使然，也是优势互补需要。因此，嫁接式金融科技应运而生，中小农商银行的本地化部署势在必行。

　　如果省级联社具备开放能力，中小农商银行的应用系统可以直接接入省级联社管理系统，这是最佳状态。如果省级联社不具备开放能力，中小农商银行自己也要搞一个中台架构（可以是数据中台、业务中台等）。我对此有个“池子”理论，中小农商银行的自建系统，就是个“池子”，外端响应客户需求，内端连接省级联社系统，主要是总账的汇入。省级联社系统可以随时、自由进入“池子”抓取信息，而中小农商银行的自建系统未经批准不能进入省级联社系统。

　　不管哪种情况，在应用端，中小农商银行的自建系统是必备要件，主要是五个大类，一是云平台。这个省级联社整体统筹且开放接口的情况下，可做可不做。二是要搞一个数据中台，哪怕不专业、不全面，也不管怎么叫，但要有。三是负债系统，四是贷款系统。这两个都是传统业务应用层面系统，也必须有。五是客户管理系统，是在省级联社CRM基础上，针对本地客户进行分层，基于不同权益，进而维系本地场景的系统。对于中小农商银行来说，这个才是“要害”。失此，城门打开。

　　》“土办法”也有大作用。对于大多数中小农商银行来说，一下子上系统，无论财力，还是人力，亦或是各方面条件，未必全面具备，但“磨刀不误砍材功”，中小农商银行眼下至少可以抓紧做几个关键事情。

　　一是全面实施“扩面增量工程”。中小农商银行是典型的区域性银行类机构，衡量工作标准的重点在深度，而不是广度。所谓深度，就是与客户之间的业务交互关系。比较欣慰的是，中小农商银行和广大客户的“第一次亲密接触”基本都做到了，基本上在县域，每一个客户都有中小农商银行的一类卡。但在城区型机构、在外出就业群体等方面还有扩充客群基数的空间。也就是说，还需要继续获客。只有把客群基础做扎实了，中小农商银行的发展才能更加稳健，成本才能进一步降下来，风险也才能更好的分散和对冲。

　　二是下大力气“活客”。对于有了本行卡的客户，需要重点在绑卡率、活卡率等方面多下功夫。根据权威机构统计，目前每个人平均有2.89张银行卡，有将近8个银行账户。也就是说，有中小农商银行卡的客户同时也是其他多个银行的客户，这就是需要想办法让客户在微信、支付宝、云闪付等常用支付方式上，把本行卡绑上，用起来。否则，中小农商银行最爱“宣称”的主办银行、老百姓自家的银行等口号，就可能是一句空话。一方面要从客户激励角度，利用交叉销售等方式，让客户绑上卡；另一方面要从场景角度，大力拓展不同类型的场景，并配套开展各种满减、权益活动，让客户培养主用本行卡的习惯。这方面的现成应用系统有很多，要加强联合，尽可能地“多快好省占场景”，搞出一个农商银行版“掌上生活”。

　　三是铺天盖地地预授信。中小农商银行的客群大多是基于当地生活和工作的稳定性客群，这为铺天盖地地进行预授信创造了良好的基础。要变等客户上门，为主动给客户授信。这个是中小农商银行目前唯一可以拿得出手的营销“利器”，也是彰显短频快决策和人海战术优势的最好方式。对于农牧户，要大力推动整村授信工作；对于受薪人群，要大力拓展薪金贷；对于有房产的客群，要大力推动房地产抵押的备用金贷款；对于经营类商户，要选取相对稳定现金流的客户，以流水贷、房租贷、税务贷等方式进行预授信；对于大额、低频的消费场景，要抓紧进行装修贷等业务拓展。目前，省级联社的手机银行大多实现了线上用信、还款等功能，完全可以先不必考虑客户是否用信，先把授信做出去，先把“坑”站住，这样客户就可以一定程度上实现“非接触服务”了，也可以抵御同业的市场竞争。

　　》“新办法”要有所为有所不为。所谓数字化转型，就是以“数字”为生产资料，以“化”为生产方式，以“转型”为最终目标。银行数字化转型至少需要通过业务数字化、数字业务化、数字化治理等三个主体阶段。客观地讲，中小农商银行还处于业务数字化的“初级阶段”，要走的路还很长，但要先动起来，因地制宜地选择恰当方式来推动，在实践中去成长。

　　根据有关专家的观点。数据源是数据分析或挖掘效果的主要因素，其比例高达65%；其次是数据标准化，比例6%；再次是由什么样的团队和选择什么样分类方法，占比3%；接着是变量数量，占比2%。这几个数据分析和挖掘的要素决定了最终效果的85%。基于这种判断，中小农商银行要重点做好三项工作。

　　一是抓取真实的数据源。这方面中小农商银行是有优势，几十年的人缘地缘情缘不是白给的。这就好比是一个老农民，手里面拿着纯天然无污染的绿色蔬菜，但只能采用传统做法，做个大烩菜。但我认为，这样也行，或许还可以有不一样的味道。

　　这次疫情促动下，各级政府对于数据重要性的认识进一步提高，对待数据的态度也转向积极态度。中小农商银行要利用这样的契机，在户籍信息、不动产数据、公积金数据、代发工资数据、税务数据、社保数据、犯罪数据等强社会、强金融属性的数据获取、运用、转化等方面加快步伐。我摆着手指头数过，地方有效数据最多不超过10类，一个一个拜码头，甚至笨办法导入，也足够使用。这方面，数据的有效性胜过实时性，能做到有效且实时就更好了。当然，大数据的一个特点是大，数据还是要多多益善为好，现在这方面的条件都具备，就看你能不能用，会不会用，用了有没有效果。

　　二是建设专业人才队伍。上面说了，中小农商银行抓取真实有效数据源是有优势的，缺少的是数据应用能力。就好比让老农民学习各类名菜的做法和工艺，这个难度多少有点大。有时候学习也学不好，索性不如请个名是大厨来。但理念要不为所有、但为所用。你让一个北京的专家把户口“迁”到你那里，那可能吗。数字化转型根本在人才，人才建设有有四种道路可供选择：

　　第一条路是自建队伍，自主研发。这适合中大型或者区位优势较好的农商银行，好处在于产权归己，迭代随时，不足在于前期投入较大，时间较为漫长。

　　第二条路是引入顾问、指导研发。适合具备一定科技基础、有一定区位便利的农商银行，好处在于顶层设计、少走弯路，不足之处在于基础条件需要具备。

　　第三条路是创业合作，各取所需。适合区位较偏的中小农商银行，好处在于一起创业、只需要提出需求即可，不需要过多投入，不足之处在于创业合作方选择较难。

　　第四条路是联合三方，共同研发。适合区位较好、有一定科技基础、资金也比较充足的农商银行，好处在于上手就干、快速上线，不足之处在于费用投入较大或者分润较多，且不好培养自主能力。

　　三是定规则胜过建模型。对于没有线下优势，甚至没有线下的金融业务，模型是至关重要的，因为这直接决定着业务的成败。而对于有线下优势的中小农商银行来说，规则重于模型。这方面，可以先探索利用省级联社网金平台，或者自建信贷系统，利用本地数据进行试水。对于不具备条件的机构，可以在个人贷款，特别是农牧户贷款方面，尝试在人行征信等基础上，增加线上多头借贷信息风控，逐步培养这方面的能力。不管是策略，规则，还是模型，目的就是区分好坏人以及各自概率，关键是要充分结合自身特点因地制宜，活学活用。

　　在上面的基础上，要扎实推动数据治理，按照监管文件的要求，建立数据治理委员会，并切实落地相关职责。同时，要夯实数据应用基础。主体是三个层面。第一层是基础层，重点是数据采集、数据清洗、数据加工。对历史数据及其质量要更加重视，系统地推进包括标准、质量、元数据等细项梳理和建设。第二层是数据中台，主要是平台建设和数据模型。平台建设包括但不限于数据开放运营平台、数据整合平台、实施数据平台、数据资产整合平台。数据模型包括但不限于数据驱动的精准营销、智能风控、数字运营等模型。第三层是应用层，重点是基于精准营销的大数据风控等。我是比较推荐中小农商银行尝试数据中台的做法，从局部逐步到全貌，循序推动这方面的工作。

　　“兵马”“粮草”都先行

　　如果说数字化转型是银行业的新的生产力。那么，需要相应的新的生产关系。否则，就会产生动力掣肘，起到反向作用。。

　　》一把手的支持最关键。中小农商银行的业务推动，特别是牵扯全业务体系的数字化，“一把手”和班子的支持力度是最重要的保障。领导们不仅要在决策层面支持，更主要的是抓细节，中小农商银行的战略没那么多需要你定的，国家早就定好了，只不过从过去的金融支农主力军变成了现在的乡村社区银行，关键在于如何实现。这就要盯细节，细节决定成败。特别是新生事物，需要突破的地方很多，领导不拍板，怎么能做到。同时，领导要具备穿透数字化业务底层逻辑的能力，具备调动建模师、算法师等各类专业人员工作动力的专业素养，具备保障科技人员和业务人员相互融合的管理方式。领导要当聂荣臻，专业人才才能变成钱学森，才能造出原子弹。

　　》重塑组织模式。一方面总行需要通过“信任+授权”的方式，局部建立敏捷组织，逐步带动全行转型。另一方面要搭建总/支行数字化体系。总行负责提升规划客群、规划产品、规划渠道、规划活动等能力；搭建数据平台、应用工具等基础设施；建立客户价值评价体系；加强转型文化宣导。支行负责强化业务区域营销的作用，明确岗位设置，理顺工作流程，建立日常规范，做好营销和线上业务落地事项，经营好网格化范围内客群。

　　》改变算账方式。中小农商银行不可能像其他银行一样每年拿出营收的百分之几、十几去搞科技投入，但可以从借力的角度，用好省级联社的系统，重点做好本地应用系统的搭建。同时，发挥机制灵活优势，可以从财务角度，改变传统记账和算账方式，将科技投入按照风投的理念去转换，将科技投入视作资本，而不是费用。条件具备的中小农商银行，可以考虑将科技部门从成本中心，向利润中心来转换，将来探索建立金融科技公司。未来的银行，可能就是一个金融科技公司，这种探索未尝不可。

　　》建立容错机制。不要光看科技体验好的一面，那是无数次试错后的结果。科技出现错误主要来自两个方面，一是决策层面，二是操作层面。不管是哪个层面，没有容错就没有创新，有的，也是伪创新。这方面，中小农商银行可以参照自己的不良贷款，不放贷款肯定没不良，放贷款肯定有风险，科技也是一样的，只是人靠谱还是科技靠谱，要好好想想。