中原银行行长王炯：打造科技生态 建立银行内生动力

中原银行行长王炯

　　新浪财经讯 11月30日消息，由《当代金融家》杂志社、鸿儒金融教育基金会、蚂蚁金服联合主办的“2018年中国中小银行发展高峰论坛”在广州召开，本届论坛主题为“新时代中小银行金融科技与风险防控”。中原银行行长王炯出席并发表主题演讲。

　　王炯表示，银行在转型过程当中有七个方面的痛点：一是客户体验不佳，二是我们的风控能力比较弱，三是业务成本高企，四是运营的效率比较低，五是客户精准识别能力不足，六是科研研发效率低，七是转型人才储备不足。

　　他指出，要通过“七化”来解决这七个痛点，分别是：组织的敏捷化，风控智能化，获客生态化，运营智能化，营销精准化，开发合作以及人才跨界化。

　　以下为发言实录：

　　俞勇：今天第二场的专题是发挥金融科技价值，实现高质量发展。刚才万总跟我们分享了他对金融科技格局变化的态势探讨，后面蚂蚁金服刘总谈到数字化金融银行变化的路径。我们想今天这个专题是非常重要的，我们想听听下面6位专家他们如何把金融科技运用到银行的业务中，实现银行的数字化转型，实现高质量发展，他们有什么经验。

　　今天发言的第一位嘉宾是中原银行行长王炯先生。去年在香港成功上市，王行长长期在银行业摸爬滚打，而且他近期对数字银行化的转型，在中原银行进行了很好的实践。下面我们以热烈的掌声欢迎王行长。

　　王炯：各位领导，各位同仁，女士们，先生们，大家上午好！

　　刚才两位演讲的嘉宾做了非常精彩的发言，我是作为金融的从业者，银行的从业者讲一讲我对金融科技和对银行转型的一些认识。中原银行，我们成立的不到4年的时间，我们是2014年的12月26号在河南省委省政府推动成立下的一家城商行，成立的时候有13000名员工，网点比较多。所以在这样一个情况下，我们一方面要把中原银行的经营稳定下来，另外一个方面在市场和科技推动下做了一些转型。目前中原银行的转型，我自己认为进展还是非常的顺利，我们转型从顶层设计到实施路径，我们都做了一个非常好的推动。目前我们已经进展到四大支柱和五个支撑方面都有非常明显的进展。四大支柱，第一，敏捷中心，我们有一个观念，科技转型，实际上是一种工具，科技转型的目的是实现以客户为中心。第二，打造三速IT，刚才蚂蚁金服提到了科技的架构，某种意义上来说，是我们未来的架构。目前商业银行的组织架构科技开发的架构，仍然是分布式的，项目式的推动。那么怎么去在推动的过程当中我们去敏捷的面对市场，就需要三速IT的架构。第三，大数据的应用，在大数据的应用方面，我们首先选择了营销端的应用，用大数据去指导我们的营销，大数据不是容易实现的事儿，受制于我们前台人员和后台管理人员的思维习惯，过去以关系营销为主，现在突然用数据营销的思路去推动业务的发展，所以大家都打了一个问号，所以在数字营销的过程当中我们提到了一个观点，用例导向，形成示范，可以迅速帮助前台客户经理和支行提升业绩，我们做了一年的时间，我们的零售客户的总量的增长，日活率的增长，零售存款率的增长和原来我们银行比较困惑的，银行的流失率会降低，客户的满意度会提升等等这些都做了大幅度的提升。也给我们的大数据应用带来了非常好的基础。

　　第一，我们叫做打造科技生态。这也是未来商业银行能够建立内生动力，科技和金融的生态同样重要，我觉得中小银行大家可以一起做，我非常期待能够和我们在座的中小银行的领导们共享我们的一些数据化转型的想法。数字化转型，为什么要转？这是我认为我们作为一个银行，确实现在受到了很大的压力，转型是一个共识。

　　我觉得在转型的过程当中有七个方面的痛点，第一，客户体验不佳。我们说以客户为中心，客户体验不佳，那就一定是银行的问题，为什么会有这样的问题，是银行传统思维模式和经营的方式，过去可能更多是销售产品，我们没有关注客户的需求，以前是以产品为中心的销售模式。第二，我们是以大客户，以关系营销作为我们业务驱动的一个主要的动力，我跟这个客户的关系好，我能够给这个客户，上至领导，下至财务人员，都建立一个非常好的沟通交流的关系，这样我的业务就可以做得起来，就可以把其他银行的业务份额挤占过来，这是我们过去传统的模式。我们没有站在客户的基础上去思考客户应该得到什么，我们银行的服务能不能帮助客户在他的产业，在他客户的营销，在他的市场产品的提升上，我们银行能做一些工作。

　　第二，我们的风控能力比较弱。说到风控能力比较弱，行长们都应该有这样的感觉。我们现在的风控是专家风控，你是对行业了解深刻，还是对客户认知的深刻？你认知的不深刻，你为什么是专家？所以都是拼盘式的授信。工行授了1个亿，我能不能3000万，大家都觉得心安理得，所以风控的人基本上是经验式的风控。目前在经济转型的过程中，普惠金融已经成为银行的一个重要的竞争领域，在普惠金融上大家好像一筹莫展，普惠金融我们中小商业银行过去都做中小企业，客户也比较多。但是在这一轮经济转型的过程中，有一些中小企业有一些就变成了不良资产，为什么呢？因为中小企业没有非常清晰的信息，我们的信息是不对称的，中小企业的报销有可能是假的，交易合同有可能是假的，交易的数据有可能是假的。对于一些短、小普惠性的信贷需求根本满足不了。还有一个我们看不准，客户有可能是拿来一个假的东西，我们银行没法清晰的判断这个客户的信息是真实的。所以看不完，管不完和看不懂，是我们目前风控能力较弱的非常重要的一个体现。

　　第三，业务成本高企，目前优质资产的利率在向下走，银行的息差进一步的收窄，客户获取及经营难度加大。我2014年年底到中原银行的时候，我们的利差3.17%，吓我一跳，到现在已经下降了60个利差。所以利差收窄，我觉得还不是一个非常重要的问题，就是我们在向中小短转型的业务过程当中，我们的人力成本降不下来，风险成本+运营成本再加上其他的成本，就导致银行的盈利能力面临着考验。

　　第四，运营的效率比较低，过去商业银行号称三铁，铁账本、铁制度，这些东西我认为都是银行的经验，但是以合规为前提的运营流程的设计，使流程非常的完整。我们的产品，零售是零售的产品，公司是公司的产品，公司有不同的客户，就是不同客户的产品。耗时比较长，效率比较低。刚才蚂蚁金服的也讲了，这种产品的叠加实际上是可以快速的迭代，我们用微支付的方式把产品的功能分拆开，在同一个平台上我们根据客户的需求快速的组件产品，这样可以提高产品的迭代效率。在这样一个运行的体制下，人干预的比较多，以人的判断作为判断的基础，导致执行力的标准也不统一。这样的现象还是比较普遍的。

　　第五，客户精准识别能力不足。客户他有钱，但是他需要什么样的产品和服务，我们不太清楚。这个客户他是一个商务的人士，但是他的出行规律，他日常行为的模式，他的偏好不太清楚。所以客户精准识别能力不足，没法对一个客户进行精准的营销。过去更多的提到分层营销，根据客户资产的情况，5万到50万的这类客户是一个类别的客户，但是这一类客户实际上也是千差万别的。怎么对客户进行精准的营销，也是我们需要解决的问题。

　　第六，科研研发效率低，我们都有一个核心，这也是中国商业银行在过去20年发展过程中引以为豪的一个东西，认为核心提高了我们银行的管理能力和效率。但是这个核心带来的问题就是系统固化，新增一项功能，花费时间长，涉及面广，系统交互能力弱，并列运行，形成竖井式的信息孤岛，对客户体验关注度低，业务支撑能力弱，生态圈、场景等新业态的对接能力有限。

　　第七，转型人才储备不足。不是做银行的就能够做转型的推动工作，不是做科技的就懂业务。所以转型人才的储备对我们来说是一个严峻的挑战。

　　这是我们在转型过程当中遇到七个方面的痛点，它对于小银行而言更明显。

　　银行转型我们自己确定了一个目标，这个目标我认为也是我们下一步应对市场竞争的一个目标。我们提到了“七个化”，组织敏捷化，风控智能化，获客生态化，运营智能化，营销精准化，系统平台化，人才跨界化。通过这“七化”使银行真正面对未来市场的竞争。

　　在转型的目标过程当中，我们通过“七化”也确实取得了一定的效果。

　　第一，组织的敏捷化，重新配置人力资源，改变决策和信息反馈的方式，调动积极性。我们现在对我们零售的条线进行了全敏捷式的转型，我们业务人员和科技人员形成敏捷的团队，进行充分的授权。我们零售有一个产品的敏捷小组，这个产品的敏捷小组对零售的日常产品进行研发，进行迭代，我跟他说了，我说你研发的产品不是我中原银行我的客户，是唯一指定的客户，如果你的产品好，你可以到其他银行，或者是其他的平台进行销售。我给这个小组下达的任务不是存款给我增加多少，而是它的产品销售能够销售多少。包括中原银行销售的产品。所以这样就使我们的人力资源配置能够形成一个个目标非常清晰的团队，通过大家调动内部的积极性，通过业务和科技人员的协同来达到产品快速迭代的目的。

　　第二，风控智能化，我们搭建了统一风控授信平台，从客户的申请、反欺诈、审批、放款、预警、事后、管理等等，一体化的，把风控每一个环节都放到这个平台上，通过平台式的管理，通过插件式的功能服务来满足我们风控管理的要求。我们过去想优化一个产品在信贷上非常困难，每一个环节都要动到前面，动到后面。我们现在通过插件式的，功能式开发的模式，使我这个功能要优化，我就可以非常简单的去把这个功能的一些优化迅速的迭代，使我们风控的能力快速的提升。

　　第三，获客生态化。这是一个非常重要的手段，很多专家说银行未来可能不存在，但是银行的服务一定会存在。那么银行的服务怎么存在呢？就存在在一个个生态，一个个场景的背后。所以我们现在在打造我们自己的生态。我觉得中小银行有中小银行的优势，我们的优势是什么？我觉得我们线下的网点非常多。线下的网点和线上的服务相结合，线下网点构建生态，线上来提供产品和客户体验。我觉得我们可以形成非常强的竞争力。我们最近在河南地区也打造了一个生态，我们叫做中原地图，每天的日活量有1万名用户，交易比重大概有3万笔。对我们而言，这些客户不一定是我们中原银行的客户，但是他也能够为我们中原银行客户提供增值，这些客户在这些平台上我们通过产品进行销售，使他们变成我们中原银行的客户，进而提升经营。这种业务内部的增长机制就会逐步形成。我们也在这种生态建设取得成功的基础上，我们也在向其他的生态进行延伸。

　　第四，运营的智能化，也是我们下一步转型过程中我们的目标之一。我们把厅堂都进行了改造，我们都取消了厅堂的现金柜。中原银行有13000人，我来了之后会计运营团队6700人，到今天到了1200人，这样的一个队伍结构的变化也使运营的组织架构发生了非常大的变化，通过智能化的运营使劳动力效率可能了明显提升。

　　第五，营销精准化。这个我不多讲了，就是对我们的客户进行客户的画像。然后通过大数据解锁，形成从客户的洞见，营销的策略，营销的推动，然后到营销效率的评估和营销策略不断叠加的一个闭环。系统平台化，构建了分布式的架构。

　　第六，现在对我们所有的系统开发都有一个要求，我们希望我们科技开发公司能够和我们一起来开发系统，把科技公司的能力变成银行的能力，然后盗案开发，这样就可以形成我们银行的和科技公司紧密的合作。

　　第七，人才跨界化。我们现在倡导T型人才团队，人才的T型结构是我们未来商业银行人才的一个要求。

　　这是关于转型目标的一些设想和我们的一些做法。

　　第一，银行转型的措施。这也是非常重要的方面，银行转型转不好可能就转死了，转好了我们就可以生存下来，就可以实现我们的目标。那么银行转型的措施，要做好顶层设计，顶层设计是基础，要特别注重转型的策略，要建立支撑机制。什么叫做做好顶层的设计？顶层设计说到底，行长和董事长要不要转，我要怎么转，转成什么样子，怎么做。所以决策层的意志非常重要，要达成一致的意见，要设计转型的蓝图，要把转型的每一个步骤都想清楚，想好，有路线图，有目标，有责任人，时间的节点，这样推动起来转型就可以按照我们预期的方式来进行推动。

　　第二，建立支撑机制。就是转型工作的推动和过去我们业务的推动要分开实施。转型的推动要和业务的推动一起进行，要形成转型推动的闭环管理，要完善资源配置，加强考核引导。对转型的每一个关键环节和目标都要有非常清晰的认知和考核。

　　第三，要注重转型的策略。转型策略安排上我们是用例导向，形成示范。重点突破，有序推进。转型节奏上要边用边理，实现速赢。要久久为功，形成习惯。这是我们分享的一些内容，我们认为未来商业银行有非常大的发展机会，未来也在我们当下的每一个选择之中，感谢大家。

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责任编辑：赵子牛