邵宁：深入实施国产化战略 解决核心技术受制于人的局面

　　“2020 年全国企业管理创新大会”定于 10 月 22 日在河南省焦作市多氟多化工股份有限公司召开。会议以“坚持新发展理念，推动高质量发展”为主题，邀请政府有关部门领导和知名企业家、管理专家就企业如何通过深入推进管理创新、实现企业高质量发展等问题进行经验交流和研讨。同时，发布和推广第二十六届全国企业管理现代化创新成果。全国企业管理现代化创新成果审定委员会主任邵宁参加会议并作主旨报告。

邵宁 全国企业管理现代化创新成果审定委员会主任

　　邵宁从五个方面概括了此次获奖的企业管理现代化创新成果：

　　一、采取系统化的思维，扎实推进企业管理体系的整体提升

　　一是系统推进管理体系创新。

　　二是整合资源，协同完善产业链体系构建。

　　二、树立新的成本管理理念，有效提升管理效率和效益

　　一是创新成本管理理念。

　　二是加强精细化管理。

　　三是创新成本要素管理方式和方法。

　　三是聚焦绿色发展，系统推进生态供应链管理。

　　三、升级知识管理模式，将知识积淀转化为业务规范和标准

　　一是将知识管理与业务活动高度融合。

　　二是将知识管理贯穿研发全过程。

　　三是将隐性知识转化为企业制度规范。

　　四、深入实施国产化战略，解决核心技术受制于人的局面

　　一是围绕重大装备实现技术系统的国产化。

　　二是在产业链共享和推动技术创新和应用。

　　三是通过数字化应用加快技术创新。

　　五、实现管理创新常态化，不断夯实企业创新能力和基础

　　一是扎实推进管理创新战略和体系。

　　二是以技术创新为抓手带动管理全面创新。

　　三是借助数字化手段固化和持续推进管理创新。

　　以下是全文实录

　　邵宁：

　　各位代表，同志们：大家中午好！

　　刚才几个典型经验讲得非常之好，尤其是多氟多李董事长，真是20岁的心态，他讲得有种激情，而且这种激情是专属于企业家的激情，他是非常理性、非常睿智的激情。

　　今天，我代表成果审定委员会，向荣获第26届全国企业管理现代化创新成果的单位和个人表示衷心的祝贺。

　　在当前国内国际环境严峻复杂的形势下，我们召开2020年的全国企业管理创新大会，很有意义。今年初，突如其来的新冠肺炎疫情，是新中国成立以来我国遭遇的传播速度最快、感染范围最广、防控难度最大的公共卫生事件，国内生产生活秩序受到很大冲击。在以习近平同志为核心的党中央的坚强领导下，经过全国上下和广大人民群众的艰苦努力，国内疫情防控取得了重大成果。但是疫情还在全球蔓延，世界经济严重衰退，产业链供应链循环受阻，国际贸易和投资萎缩。加之一些国家单边主义、保护主义抬头，全球生产网络出现了区域化、本土化的现象，我国的外部经济环境更趋复杂。中国经济发展和中国企业生产经营面临的困难和挑战前所未有。

　　今年7月21日，习近平总书记在主持召开企业家座谈会时强调，我们必须集中力量办好自己的事，充分发挥国内超大规模市场优势，逐步形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，提升产业链供应链现代化水平，大力推动科技创新，加快关键核心技术攻关，打造未来发展新优势。总书记对中国企业和企业家提出的要求，是我们当前在危机中寻找机遇、在困难中实现突破，从而把握住国家经济发展和企业发展主动权的重要方针，我们要认真学习、贯彻。在刚刚发布的第26届全国企业管理现代化创新成果中，一些先行企业对此已进行了有价值的探索，有些企业的成功做法和经验已经进行了初步的交流，这些企业的实践会带给我们很多启发。我们大概概括了一下这次获奖的创新成果中有一些方面是值得我们重视的。

　　一、采取系统化的思维，扎实推进企业管理体系的整体提升

　　企业的管理工作涉及企业运营的方方面面，必须采用系统化的思维与方法，着眼全局、聚焦关键、带动整体，推进企业管理水平的整体性提升。

　　一是系统推进管理体系创新。中石油管道公司积极借鉴国外先进管理理念和做法，原先管道系统的建设运营管理都是分开的，建设说建设，运营说运营，维修说维修，管道系统总是要出问题的，出问题以往都是抢修，而且经常还出一些问题。但是这套管理系统，率先将完整性管理引入国内管道行业，确立“预防为主、防患于未然，将资源投入到最需要的关键点”的指导思想，系统清晰地建立覆盖建设、运行、废弃处置三个阶段的管道全生命周期完整性管理的工作流程体系，攻克管道完整性管理系列关键支持技术，探索形成了符合中国实际的管道完整性管理体系。这不是我们的发明，是国外的借鉴，这套东西在中国实施有非常大的难度。以前很多的管网参数是不全的，管路系统是有问题的，数字化能否跟得上？这个经验特别值得重视，它是一套全新的管理理念。

　　二是整合资源，协同完善产业链体系构建。西南油气从产业链的视角进行系统思考，以充分适应地区产业特征和发展环境为原则，以信息化和技术创新为保障，以产、供、销产业链协同为核心，将勘探、开发、输送、储存、销售、利用等主要环节进行多要素的统筹组合与优化，形成了“川气自用、外气补充、内外互供、战略储备”的完整格局，为打造全国“一张网”天然气供应体系提供了重要支撑。要保一个区域的供应，所以必然是一个系统。

　　三是聚焦绿色发展，系统推进生态供应链管理。徐工集团将生态环境保护要求融入到供应链管理工作中，发挥核心企业作用，实施绿色供应商管理；优化储运装备和物流线路，打造绿色物流；强化产品维修和再制造，推行绿色回收；构建供应链大数据平台，实现绿色信息共享监督；专群结合，推进绿色生态供应链管理等一系列措施。实现供应链企业集群的绿色发展，形成初具规模的绿色生态供应链体系，有效减少了资源浪费，经济和生态效益显著提升。

　　二、树立新的成本管理理念，有效提升管理效率和效益

　　我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。高质量发展的基本要义之一是要从粗放扩张向质量效益转型升级，企业要更加关注资源消耗、关注投入、关注成本，把质量效益、把成本管理放在更加重要、更加核心的地位。

　　一是创新成本管理理念。这些年由于要素成本大幅度的上升，成本已经不太优势，原先天然低成本的阶段实际上把我们的成本上的问题都给掩盖了。所以，原先很多成本管理是基于天然低成本优势，并不是基于严格科学的管理，所以对于所有的中国企业都变了成本管理基础转换，原先天然低成本，成本管理是很容易，粗放一点没关系，粗放一点我也比你低得多，我们现在成本上去了。我们必须把中国企业成本管理基础从天然低成本的基础挪到、转换到严格科学管理。中铁建提出实际上有一个成本基础的转换问题，微观成本管理很重要，宏观成本管理更重要。以前对成本管理是现场管理生产过程的管理，如果我们在宏观方面不采取措施，决策失误一个项目造成的损失，在现场节约多少也补不回来。成本管理是全方位的、全过程的全要素管理，这样才不至于拣了芝麻丢了西瓜。我们以前成本管理主要是对着生产，实际上我们现在全方位的成本管理要把决策放进去。

　　二是加强精细化管理。南方水泥有限公司为应对产能过剩使企业面临的困难和挑战，实践并提炼形成了“组织精健化、管理精细化、经营精益化”的“三精管理”体系。

　　三是创新成本要素管理方式和方法。巨石集团九江有限公司开展“增收节支降耗”项目制管理，通过这种方式实现全员创新，每年年初提出的《工作计划目标》进行项目申报，并且由立项评审专家组对项目的技术可行性进行审核，从经济效益、社会效益、降低能耗、提升效率等方面综合评估所报项目的质量、安全、环保和设备等风险，预测出增加收入、节约支出、降低消耗的目标，并将现有的考核要素与上年实际进行比较得出量化结果。通过每年环比，不断提高经济、技术、节能、环保指标，实现生产成本逐年下降、技术水平和企业综合效益不断提升。

　　三、升级知识管理模式，将知识积淀转化为业务规范和标准

　　伴随科学技术的进步，知识作为生产要素的作用越来越重要。与其他生产要素不同，知识不会由于使用而损耗，相反能够在反复的应用中不断增长，形成新的知识，不断促进企业的发展，但这也对企业提出了区别于传统生产要素管理的挑战。知识管理是我们需要研究重要的问题，知识管理将人和知识充分结合，通过知识的获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新的过程，最终实现提升创新能力的目标。知识管理和一般的管理是不一样的，知识要素和人结合在一起，

　　一是将知识管理与业务活动高度融合。中国船舶重工集团有限公司全面推进知识管理工程建设，显性知识和隐性知识不止一家企业提出这个问题。聚焦重大项目、重点产品，着力打造深入科研设计、仿真测试、生产工艺、全流程控制等典型业务系统的知识管理智能化应用系统；建立知识流动通道和智能化共享的知识管理工程保障机制。很多地方发现共享工程师，什么叫共享工程师就是知识共享，在企业内部知识更加需要共享，如何挖掘、知识、整理、规范，变成公司的知识和公司的技术，这可能是我们需要解决的问题。不仅有效解决科研生产知识分散、共享难问题，破除知识共享壁垒，显著提升了国家重点船舶与海洋工程装备和技术的研发效率、缩短了设计周期，快速形成了具有自主知识产权的优势产品并实现了系列化。

　　二是将知识管理贯穿研发全过程。中国兵器工业第二〇三研究所运用知识工程理论，将知识管理方法、研发流程、集成评估方法、研发与试制协同等管理创新纳入武器装备电子产品集成研发管理链条，以“模块化、标准化公共知识单元”为基础，以“数字化研发流程”为支撑，以“典型产品架构”为牵引，构建具有“串并结合、快速重构、高效迭代、共性支撑”特色的电子产品集成研发管理新模式。实现了电子产品的集成研发和对用户需求的快速响应，满足了用户对武器装备电子产品多样化、小批量、个性化的需求，促进了我国武器装备的信息化转型。

　　三是将隐性知识转化为企业制度规范。航天科技集团李书记讲得特别具体，李书记是难度最大、直径最大推力最大的B5火箭第一总指挥，文昌的发射是他牵头的，这是不简单的人物。航天科技集团经验是全方位的经验，他们的经验中有一个非常好的提法：“应用信息技术手段将科研生产过程中积累的经验与过程数据加以集成化和模型化，以推动个人能力的组织化。”可能和他们的生产行之有关系，他们的生产都是单件和小批，不是大规模生产、流水线生产，单件小批个人的经验和记忆就非常重要。但是也有一个问题，个人在岗的时候可以做得很好，一旦这个人退休或者这个人生病就很难传承，有的时候就会不稳定，因为经验和技能因人而异。通过信息技术有可能把个人的经验和技艺通过信息化手段将其概括和提炼，变成公司的技术规范。当前，我们一方面要提倡工匠精神，同时要尽可能把工匠的技艺和个人的经验变成公司的技术积累和工艺规范，这样的实践具有普遍价值。他们的做法是具有普遍价值的，一方面工匠精神不断把手艺完善化，同时将他的手艺尽可能变成公司的财富，变成公司的技术规范。

　　四、深入实施国产化战略，解决核心技术受制于人的局面

　　实现重大装备国产化，解决核心技术受制于人的局面，是我们今后一个时期必须全力实现的重大战略任务。有些东西进行封锁，就不卖给我们了，在这次评审出的创新成果中，有几个这方面的好经验。

　　一是围绕重大装备实现技术系统的国产化。天津LNG公司明确以工艺技术、关键设备和超低温材料为核心的国产化战略，通过搭建产学研一体化平台，开发具有完全自主知识产权的LNG接收站成套包工艺技术；通过组织联合团队进行技术攻关和研发，实现LNG关键设备和主要材料国产化；通过实行项目建设运营统一管理，优化设计施工方案，高标准建设一流LNG接收站；通过制定开车规划和开车方案，模拟操作演练，实现LNG接收站自主开车；通过优化细化生产操作、强化生产过程管理和应急管理，实现自主运营；通过开展全员综合技能普及培训和分阶段提升培训，为国内LNG行业培养储备专业人才。国产化做得非常成功，我们当时有一个感觉，为什么他是成功？是不是还有这个因素呢？他的国产化从需求端推进的，我们以前做国产化往往是从供给端推进的，找一个生产企业，我给他投资，让你搞装备国产化、进口替代，但是效果可能不太好，做出来了之后，我说我达到什么样的水平，我可以替代系统，最后人家用户不买你的，争议很大。我说我行的，我说你不行，从需求端推进国产化，可能是一个好的方式。因为需求端自己要做的，自己要用的，第一保证了市场，需求端做，国产化必然要有人要用的。再就是保证了可靠性和质量，需求端自己要用我绝对在这方面不能马虎，不能给自己出难题。天津LNG经验几个方向的国产化都做得很好。对我们国家推进国产化工作可能也会有启发。

　　二是在产业链共享和推动技术创新和应用。吉林碳谷碳纤维股份有限公司依托自身的技术、成本、资源优势，致力大丝束和高品质、通用化碳纤维原丝研发。通过产业链协同、终端拉动及产学研联合持续开发，研发国内首家湿法两步法生产大丝束工艺，升级相关装备，形成大丝束碳纤维规模、效率、成本等诸多竞争优势。同时，针对客户应用场景同步开展技术输出，支持产品应用，助力大丝束碳纤维产业化应用。我和需求端研究我应用的可能性，需求拉动就保证了国产化的市场。这些举措打破了一些发达国家对大丝束碳纤维原丝的技术封锁，提高了国内碳纤维产业整体水平，满足了高端工业领域和民用市场的广阔需求。同时重视需求端，生产做了以后，用不用不是我的事儿，它的发展和推广就受阻，生产端搞国产化必须和需求端相结合，拓展需求，拓展市场。

　　三是通过数字化应用加快技术创新。江南造船（集团）有限责任公司核心是全流程的数字，这是换代，不换代无法生存，我们上大学用计算尺算数的，后来又了计算器啦，计算尺马上就被淘汰了，换了一个代，效率、准确性、可靠性和上一代不可比，这个台阶必须要上，上不去不可能甚至造船大国都不一定保得住。通过数字化加快技术创新。

　　五、实现管理创新常态化，不断夯实企业创新能力和基础

　　近些年，以互联网、大数据、人工智能为代表的新一代信息技术的发展日新月异，使企业的管控手段快速数字化和网络化。科技进步对企业的管理提出了新的要求。过去一种管理办法可以管许多年的情况将会越来越少，企业需要适应变化、不断跟进，否则在竞争中就会处于下风。这就要求企业高度重视持续的管理创新工作，把企业内部各层级的管理创新工作组织好、推动好。管理创新也必须跟上技术进步的步伐，从典型企业介绍几乎每个企业都离不开。马总讲成本管理好像和数字化结合少一点，实际上成本管理，要把成本要素都搞明白、都监测好，绝对离不开数字化手段。

　　一是扎实推进管理创新战略和体系。国家电网有限公司按照公司战略目标和重点任务，加强管理创新的顶层设计，明确重点领域，按照“统领全局、重点突破”的原则，围绕强根铸魂、企业治理、电网升级、科技强企、精益管理、卓越服务、国际拓展、企业生态等重点领域推进两大工程。建立战略主导、组织管理、计划制订、过程管控、评审推荐、推广应用、综合评价、培训宣贯、沟通交流、保障支撑等主要工作机制，国家电网内部管理创新做得很好，每年出得创新成果很多，成为国家电网公司提高企业内部管理水平主要的抓手。在企业内部组织推动管理创新工作，就通过这种方式把企业各个层级管理水平逐渐逐年提升，这是一种挺好的方式。国家电网应用大数据、人工智能技术，实现智能搜索、主动推送、多轮问答、执行评价、优化建议等功能，扎实地推进企业内部的管理创新工作，内部成为自己工作组织系统。

　　二是以技术创新为抓手带动管理全面创新。中国电子科技集团坚持科技创新与管理创新并重，在集团内部组织开展多层次的管理创新工作，总结创新的管理经验和高质量的管理成果，使之成为推动全集团管理水平提升的主要抓手。中国电子科技集团内部管理创新组织工作也是做得非常好的，同时，搭建了央企首家基于创客理念的开放式创新组织——睿创空间，提升企业研发创新的多维度和开发原型的速度，实现了与原有军工企业传统科研体制的相辅相成和优势互补。中国电子科技集团在企业内部做双创，这是非常有价值的尝试。因为现在各级政府抓双创力度很大，各级政府都有很多的平台，真正做双创条件最好的是大企业。1．内部本身就有好多的研发人员，人才密集。2．做双创的试验条件、中试看条件都是最好的。3．大企业不缺能够做产业化能够做市场的人。大企业内部如何把员工积极性调动其，大家想办法做双创，在企业内部也可以双创，也可以创业，这是好事儿，但是这里面可能有限度。第一个限度，大企业的双创工作一定要围绕着主业进行，非主业的双创项目，可能有一个人特别好的一个点子，和主业没关，我可以把他的项目平移政府的平台，企业不能创完了以后，把自己的主业创得很不清晰，围绕主业进行。第二个限度，企业对双创成果要有控制权，让双创成果成为公司技术体系里的一部分，不能说这个成果用完了以后不是我的，这是有问题的，这是值得非常探索的事情。  “并重”的工作方针使得管理出成果、创新出效益，带动了企业各方面工作水平的整体提升。

　　三是借助数字化手段固化和持续推进管理创新。多氟多董事长讲了管理数字化表达，我听下来之后，技术、装备、市场、生产流程是全面数字化的，绝对不是管理数字化的概念，把企业的发展完整地放到了数字化基础上。董事长非常有激情的演讲，让我们看到了一个方向，这个可能就是方向，全面的数字化。以后你不用这个手段，别人用了，你在竞争中就会非常的难受，这是一个方向。

　　今年是“十三五”规划的收官之年，也是“十四五”规划的谋篇布局之年。面对当前我国经济社会发展非常复杂的内外部环境，中国企业界肩负着非常重大的责任。希望大家认真学习借鉴获奖企业的好经验、好做法，扎扎实实做好自己的事，努力实现自身企业的高质量发展。

　　谢谢大家。

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责任编辑：张玫