杨斌：定指标的创新是伪创新 创新不是仅把版本从2.0改成3.0

　　2020年5月10日晚8点，斯坦福大学前校长、“硅谷教父”、图灵奖得主、谷歌母公司Alphabet董事长约翰·汉尼斯教授，在美国连线进行“创新背后的要领”的主题分享，他还与《要领》译者、清华大学经管学院领导力研究中心主任杨斌、湛庐创始人韩焱女士共同探讨那些“算法替代不了的要领”。

　　杨斌在演讲中表示，创新是从歧见和异见开始的。创新者也并不是人人欢喜的社交明星或者乐群模范。创新型组织的异质性群体特征，注意是“异质性”而非“一致性”，常常是一个不容易越过的组织挑战。他指出，创新的组织挑战有时候会根植在我们的心智模式深处。翻开管理教科书，经常就看到充满着树状的组织图，这构成了很多人理解组织应该如何良好运作的基本隐喻。

　　杨斌表示创新型组织，就意味着其创新要有组织性，而组织中绩效的衡量会成为影响组织成员行为的关键指挥棒。他强调，今天对组织来说非常宝贵的原始创新、突破性、创新、超越、常规的创新，往往无法产生在很多明确的显性目标的竞赛过程中。他指出，指标只要是能定出来、说清楚，其实已经意味着创新的目标被局限了，常常会给组织带来的是“低质量的创新”，或者甚至可以称作“伪创新”。

　　他表示，在组织和领导力层面，这种专注于改善性的伪创新，明确的叫做真创新的敌人，“甚至他的害处超过不创新。”他指出，改善并非不好，只是这种改善，他帮助掩盖了组织对于实质性创新的渴求，让组织错误的战略选择，而且增加了某种在董事会面前、在投资者面前，在员工当中的某种正当性，拖延了自我革命式的、断裂性的、颠覆性的“正创新”，越拖就越只剩下拖这一条路。

　　所以杨斌强调，持续性创新这个词，不是接续性创新，持续性创新在很多组织当中，异化为延续性创新和接续性创新，绝不是“很多的企业家或者是创业者，由着自己的性子，把版本号从2.0改成3.0，就能混过去。”

　　以下为杨斌演讲全文：

　　各位读者、各位观众，非常荣幸受到湛庐文化的邀请，来参加今天的这样一个分享会。说实话，我已经很久没有讲课，就像汉尼斯教授在书中说到，每当你在大学当中负担起更多的行政管理的职务的时候，这就意味着你在教室当中和你的学生接触的时间就大大减少。

　　我一直是在大学的管理学院当中，教授跟组织、跟领导力跟战略创新有关的话题。所以今天晚上我想就创新型组织中间的一个要领，那就是我把它称作校长室领导力来跟大家做一个分享。刚才汉尼斯教授讲到了很多创新的过程，而创新一定是要由人完成的，而不是单个的人是由组织起来的人。什么样的组织才会被称为创新型组织呢？我们经常看到一些媒体当中描述一些组织中间发生的非常有趣的一些创新，甚至给组织带来了非常大的好运。但是创新型组织不是指的那些发生了创新，或者正发生着创新的组织，而是那些能够让创新持续发生。

　　要注意有两类，既有那些接续性的创新改善，能够把现在消费者用户都能接受的主流表现进一步提升。在原来的赛道上表现出了更优异的成绩，比别人跑得快、跑得好。那么还有一类创新，千万不能忽视，我们把它叫破坏性创新或者颠覆性创新，那就需要在这样的一个产业当中，甚至跳出原来的产业，建立新的坐标体系，改变比赛的性质。一个组织如何才能让这样的创新是可能的，是可以期待的。而且很多时候还要变成是自然而然的，这是每个组织的成员，特别是他的领导者，都高度关注的大问题。

　　企业组织当然如此，其实非盈利组织、政府组织，也包括大学学校，也很关心这样的问题。我在管理学院教书的时候，主要面对的是一些公司企业的管理者，但事实上，造就和保持一个创新型组织的问题并非商业专属。而汉尼斯教授作为一个大学的领导者，撇开他别的角色不谈，其实在中间讲到了它是怎么样打造，并且升华这样的一个创新组织。最直白的一个问题是，什么样的组织才会不断的激励创新的发生？什么样的组织中创新者、活跃分子，能够不断的涌现，不同的组织成员身上都有越来越多的创新者的特征，而不是要分出这是创新者，其他人只是执行，其他人只是落实，以及这些人他们以怎么样以各自不同的方式，在创新的过程中参与并且贡献，这些大问题，让我想起了20多年前，那是我非常喜欢的一本书，萨克森宁所著的《地区优势》，里面专门比较硅谷和128公路地区，在那个时代当中，它的兴衰，什么因素促进着其中一个地区的蓬勃。而有什么因素妨碍着另外一个地区创新的发生？即使曾经繁荣，也遇到了缺乏后劲、缺乏源源不断的力量这样的严重的问题。

　　萨克斯尼在他的书中在他的研究当中引入了文化维度，做了非常有趣、很有启发性的研究。不同地区的人啊，你如果观察一下，喝汤的姿势不同，我们知道西餐和当时有讲究，怎么拿着勺子是吧？是端起来呼噜喝，还是要非常有礼仪的？聚会的时候门槛的差别。是踢门就入，还是说非得正式的约好了？

　　穿得非常正式的去聚会，以及包括对于失败是一个什么样的看法？会形成什么样的印象嗯？都会在创新能否自然能不能可持续这件大事上有着貌似隐约，其实我认为很根本的决定性的影响，组织也是如此，我们经常包讲那些没日没夜的勤奋、努力，创新确实少不了汗水和辛劳；我们也很心疼许多没内没外的操持奔波，创新也确实需要资源、需要投入；我们还很敬重，没你没我分不分彼此这种团结凝聚，因为创新不是个体努力就能达成的目标。

　　我这用了三个“没…没…”，但是在没日没夜没你没我之外，我也经常跟企业家管理者们提到另外几个对于创新来说，非常重要的文化特征和组织形态。我把它叫没大没小，没对没错，没皮没脸。

　　没大没小，这个词可能在日常生活中不是那么褒义。没大没小说的是组织成员的等级，也可以说成是没上没下。召集一个跟创新有关的会议，做出方面的判断和决策的时候，是不是只限在某个层级以上的人能够与会？而没对没错，对于一个问题，特别是一个探索性、开放性的问题来说，不是把既有的主流的政务判断就当做是比较难，不是向学生们考完试，对答案一样。大家伙或者其中的大家伙，就能给出一个摇头就否定其他人所有的看法。而没皮没脸，不管你个体的看法怎么样，你怎么样的一个表达，都不会影响到别人如何看待他，他自己心里也不会因为要留下好印象，这种顾忌，就要从众，要自我设限，而放弃它，差异性的、多样的、不群的这种想法和意见。

　　我们说到卓尔不群的时候很好听，但是把卓尔俩字去掉，光说不群的时候，可能很多人其实很不愿意，是承担那种滋味。当然我想想说没大没小，没对没错和没皮没脸一样，绝对不是说的那些涉及到道德原则或者大是大非的问题，我说的是创新。

　　创新是从歧见和异见开始的，创新者也并不是人人欢喜的社交明星，或者是一个乐群的楷模。创新型组织，我经常用一个词，我说它通常具有抑制性的群体特征，刚才翰尼斯教授也做了他的分享，很多不同的角色在一起形成一个团队，注意是抑制性、差异性的这种性质特征的人在一起，而不是一致性的。一致性很多时候恰恰构成创新型组织的一个挑战，你非常重要的不容易越过的组织挑战。这里头不仅仅是说的技术创新，也包括一些重要的战略取舍、投资选择，其实都有这样的问题。

　　抑制性就是意识差一的一只是本质和性质的。比如2012年宣告破产的，我们这是一个百年的黄色巨人柯达公司，在很长一段时间当中，其实形成了内部非常一致的对于自己的产业属性的看法认知。

　　他们是化工业组织成员，特别是高层，他们的思维高度一致，你要观察一下，你会发现他们的高层是沿着什么样的职业进阶，最后爬到最高的位置上，甚至他们接受什么样的高管培训，选择哪一个商学院，帮助他们来做这样的培训，都高度类似。所以从这儿你可以看出这个公司从创新型的角度来讲，会遇到多大的麻烦。后来在组织当中这样的一些非常一致、高度一致的看法，使得他们越来越听不到一些不同的声音。

　　你可能听到过在1985年的时候，它内部已经产生了数字相机的一个雏形。但是其实组织中间对于大小、对于对错，包括自己的脸面已经形成了非常的我们叫有板有眼的看法，在这种情况底下的话，组织当中的很多技术冗余、管理规范，就使得他们走向了创新的反面。一个公司一个组织，毋庸讳言，非常需要秩序，很多时候令行禁止，是组织执行力、战斗力和竞争力的基础。但是创新又在很多的时候对组织提出了有组织的混乱，注意这个词有组织的话，还有一个词叫可容许的失控的要求。听起来这个本身就有一点对立，有一些管理学者因而提出了一个组织，如果要想又要创新又要执行的话，他需要所谓的叫两种文化并存，或者他们得打开组织界限，进行某种所谓开放性创新，或者他们试图描述组织中不同的部分，不同的分支，要靠亚文化的不同来丰富组织的创新，可能都是想求解这个纠结。

　　汉尼斯这里很熟悉他写的大象和跳蚤，他把庞大的组织比作大象，而自由独立的那些自由职业者，他说成是灵活的跳蚤。他认为二者并非截然的对立，前者杂项必须向后者跳蚤、学习、创新和生存之道。我把它总结为就是在集体为集体需要保持相当的个体化，以及包括脍炙人口的郭士纳是如何在上个世纪90年代让IBM这头大象能够跳舞，这样的例子，不一而足。这个问题我认为是个真问题，需要面对，而且需要能够提出一些真正能落地能实践的答案。

　　创新的组织挑战有时候也会根植在我们的心智模式的深处。翻开教科书，很多教科书你就经常会看到充满着树状图、树状的组织结构图，这构成了很多人理解组织，怎么才叫良好运作的一个非常根本性的隐喻。其中还暗含着层级、服从关系、命令链条，以及它还隐含着组织当中的知识分布和判断力分布是不均匀的，这个不均匀意味着他的重要的知识。高明的判断里面集中在树状的根部，也就是组织的顶层。

　　如果今天我们分析创新组织的另外一个角度，就是看到知识创新中间的关键要素，在组织当中的分布形势发生了重要的变化。最简单的一个回答就是知识在组织当中越来越分不失分，判断力，那种靠听得见炮火而获得的判断力，理解真需求、理解新需求，理解那些难言的、无言的那种隐性的这种需求，其实不是在组织的高层，不是在树状图的根部，我们千万不要把做判断的权利和判断力，这两个概念混为一谈。判断力它是非常重要的，分布在组织的各个不同的网状的节点分支当中去的。

　　创新型组织还意味着创新，要有组织性创新型组织，而组织中怎么衡量绩效，这会成为影响组织成员行为的一个非常关键的指挥棒。这就涉及到评价问题、激励问题，拿什么来作为驱动创新在组织当中发生的力量？这肯定不是最原始的那种饥饿生存。但是靠着很长一段时间很奏效的那种机械化大生产所熟练起来的胡萝卜大棒式的方式，对于今天的创新来说会带来什么样的结果呢？有很多这方面的研究，我特别提醒我们的企业家、管理者关注这一方面的一些新的研究的发展。

　　他们提醒我们今天对组织来说非常宝贵的原始创新、突破性、创新、超越、常规的创新，往往无法产生在很多明确的显性目标的竞赛过程中，指标只要是能定出来说清楚，其实已经意味着创新的目标被局限了，常常会给组织带来的是我把它叫做低质量的创新，或者甚至我把它称作叫伪创新。

　　在组织和领导力层面，我把这种专注于改善性的伪创新，明确的叫做真创新的敌人，甚至他的害处超过不创新或者组织成员能普遍感受到的那种挫折和失败。为什么我这么仇恨改善？改善并非不好，只是这种改善，他帮助掩盖了组织对于实质性创新的渴求，让组织错误的战略选择，战略选择已经是错误的方向，却增加了某种在董事会面前、在投资者面前，在员工当中的某种正当性，拖延了延宕了自我革命式的、断裂性的、颠覆性的、正创新，越拖就越只剩下拖这一条路。

　　所以持续性创新，注意这个词，持续性上不是接续性创新，持续性创新在很多组织当中，异化为延续性创新和接续性创新，绝不是很多我们的企业家或者是创业者，你由着你自己的性子，把版本号从2.0改成3.0，你就能混过去，这没用。所以为什么要勤奋的做改善？我们要换位思考一下，这些创业者为什么要勤奋的去做改善？是他们真的缺乏长期和耐心吗？我觉得是要那些评价他们的人，那些希望看到他们的业绩的人，缺乏长期耐心。

　　从容这两个字特别美好，但很多时候只是挂在投资者、评价者，嘴上说说而已。所以对于一个创业者来说，对于很多组织来说，它的动因受到了时间节奏的制约和影响。很多时候公司受到成效，必须发生在短期的压力。找我举几个词给你听，书到用时才创新，这到那时候叫just in time的这种创新，到需要让投资者看到一些希望，需要让顾客不要因此选择我的竞争对手，这时候我这心态这种创新，跟他相对的我们说好一些的，我把它称作叫just in case，从长计议。

　　未雨绸缪的这种带有布局性的创新，这是我们过去经常区分的二者。这里头体现出所谓叫远水和近渴、远虑和近忧之间的一个辩证关系。但何尝这些组织这些领导人，他们不希望从长计议的这种创新，但是还要看到他们所受到的来自外部的很多节奏上的制约。而今天我也特别想说一说，在汉尼斯教授描述它，说看到的在大学还有一些具有先发优势的组织当中所发生的一些创新，有另外两个特点。我把它总结了一下，一个叫Just in belief，是带有某种很执念、有信念性的这种创新，甚至在他有执念、有信念的时候，整个社会整个世界都朝着反方向。

　　那么另外一个叫just enjoy。你就创新本身有一点说我就喜欢从心所欲，这两种发生创新，实在对于今天很多企业家、管理者来说有一点奢侈，但我却看到了他们对于整个社会的进步，从大的分布上来说，整个的产业界当中，如果缺少了这两类just，in belief，和just enjoy。从信念出发，从心所欲出发的这种创新的话，其实就少了很多，让整个人类更上一个台阶的这种重要的变化。

　　有一个作者你很熟悉评课，他在研究，其实他在总结了对很多驱动力和创新之间的关系，他特别强调了一条，他说现在越来越看到最高层次的创造性，是由把奖励，特别是那种别人给你那种奖励看得到的奖励，看作是额外收获。我没打算冲这个来，这是额外收获。这些主体他们所创造的。所以他说今天的组织，如果你想想想更有创造力，那些成员很多时候不是被看得见的显见的明确的目标所吸引。那些考核指标所影响，而是受一个叫自主，自己能做自己的主，还有一个专精，自己是这方面的行家。

　　再有一个是某种意义感，我看过去一直把它翻译成叫目标或者目的，但是我觉得其实是所意义感或者使命感，就这种东西才是真正带来我们叫了不起的创新的很重要的动力。

　　当然我特别在我的分析当中还要再加上第4个重要的因素，我看到特别是在大学当中，一个重要的促进创新的特征，就是社群我们叫connect，很多时候社群当中我的声誉同行当中怎么看待我？我怎么和同行连接，以及超越一个学校的组织边界的，很多这种社群感都会成为这种创造性的高阶动力来源。所以这就多了自主、专精、使命感，再加上社群，这是非常重要，而这些方面其实在呼唤着一样东西。

　　呼唤什么东西呢？这就是在汉尼斯校长的这本书当中，他没有明确的提出这个概念，但是我认为却无一章不在紧扣“校长式领导力”这样一个我觉得非常核心的观念。

　　在进入到校长式领导力是怎么回事？以及他为什么对于今天的创新组织如此之重要，或者说富有启发性之前，我还想提及一下，我做领导力方面的一些教学和研究，我看到很多论文研究论文，现在都要定量研究，经常把组织的财务绩效、市场表现，甚至上市公司的一些所谓叫业绩，作为一个结果变量，来研究某种组织方式，以及领导力是不是有效？希望在这二者之间建立起某种所谓逻辑关系。

　　看到这些对于树木和森林，他们在时间上的延后效应视而不见，对于种树和乘凉之间他们这样的一种长期性、复杂性的视而不见的逻辑归因，我不管他们收集的数据多么美好，回归出来的多么拟合性那么强，我还是想说，我对这种因果设计真的不知道说什么好。我很怀疑这样的一种非要强建立起来的因果。

　　所以也提醒一下我们今天很多青年的学者，刚才说到的组织的创新挑战，都是我们现实当中要面对的，商业组织的创新压力，比起很多其他组织来说更直截了当、生死攸关。但是从组织角度来寻找持续创新的答案，其实非常的普遍。对于商业组织来说，很多时候他们还是更在意怎么样捕捉到单个的商业机会？稍纵即逝，或者追赶不断变化的技术。对于组织怎么样能保证和支撑创新能够持续产生，这一点我觉得重视的还不够，这一点我觉得从认知上需要变一变，打造一个创新型组织，领导方式，领导者很重要。

　　那么我们就说一说校长式领导，式这个字，经常我们说这就是模式方式，或者风格类型的意思。因为领导力是一种高度情境性的实践啊，所以是在什么样的一个组织当中，那么有效的领导方式和组织这个情境是有关系的。在不同的时代、不同的群体背景当中，领导对象当中，领导方式的有效性肯定是有差别。

　　差不多10多年前，当时有一些学者是研究所谓家长式领导，他们在华人企业特别一些海外的华人企业当中，总结出了一种树德，立威和施恩这三个支柱，为这样的一个总成的这样一种叫家长式领导。

　　你总结发现有很多人发现他能解释我的领导风格，以及这种领导风格为什么会有效？那么10多年前我和我的伙伴们一起研究发现，在改革开放之后涌现出来的很多中国企业当中，家长式领导的风格、方式，逐渐的在被一种我称作我后来把它总结成叫兄长式领导所替代。你可能感觉到了家长如果是家长的话，兄长可能就带有更强的平等性。主要还是因为整个大的文化情境、代际群落发生了一个非常重要的变化。

　　今天如果是独生子女家庭的话，可能很多人对于到底家长这个词它的准确的样子是什么样？他的理解可能跟我们这一代其实都都很不同。在一种相对平等的，但仍然还是有很强的所谓叫人治的这种氛围当中，这一点上可能跟西方的很多环境是有不同的。淡化命令式指挥，同时也淡化了在家长式当中比较强调的一种完美人格，就这一方面的一种所谓圣贤形象，而比较强调魅力感召、愿景凝聚，注重和组织成员去共享各个方面，形成所谓共同体。

　　就这样的一种领导方式，我把它称为叫兄长式的领导。后来我和研究伙伴一起去一些新兴互联网公司去蹲点的时候，还发现那些公司当中，其实兄长式也不贴切，甚至还有一种我把它称作叫学长，学长是一个人，也发现经常大家以同学相称，其实这不仅仅是一个称呼，确实兄长式的领导风格，接受度要高于家长式。

　　校长式又是怎么回事？校长以及学校这类组织他的领导方式，以这种领导方式，为什么会对刚才我说的叫创新挑战有非常有效的解法，这是要领这本书，汉尼斯教授的一个非常重要的贡献，或者我把它称作叫亮点。

　　拿这本书的第1章来说，他提到了所谓谦逊。什么立体对什么立体，实际上。我们要求一个组织、领导者、高层、一个决策者，他更以这种所谓谦逊的方式来发挥他的作用。哈尼斯教授说得很好，他说做学者，成为一个学术组织的领导人，你自然而然的就得谦虚。很自然的，你就会成为这一个楼里面啊。在很多方面上，你得求教于他人的这样的一个人，他说在很多方面上，你甚至比一个大学生对于某一个领域的了解，都显得要肤浅。

　　几乎是不谦逊的情况之下，无法领导一个学术性的组织。今天我把他的这样的一个见解延伸到创新型组织。在我看来，对于一个技术日新月异，组织的高层经常在很多领域当中，就是一个小白，就是个零段位的学习者的这样的一种状态底下，我个人看法是叫“无谦逊不创新”。如果领导者本人做不到谦虚，做不到向周边一切可以学习的人、事儿、甚至是竞争者来学习，保持一种憨厚。我认为他没有办法把自己的组织打造成一个创新型组织，它只是能赢得一时，赢得一时，使组织可能变大嗯，但是他却很难让组织永葆活力，永葆创新活力。

　　校长式领导，在汉尼斯教授当中还提到了一个，他就叫我把它称为叫服务型领导。我原来教课的时候非常喜欢推荐的一本参考书，叫《小的是美好的》，在那本书当中有一节专门讲到大型企业应该以什么样的方式进行结构，当时作者做了一个比喻，我觉得在那个时代当中恐怕很少能引起什么共鸣，他说他理想当中的一个大型机构的组织方式是组织成员，就像一些随时要飞到天空当中去的气球，你想充满着各种向上的力量，而这时候组织的领导者，却是要hold住这些气球，对于领导者来说，这时候他很重要的是服务于那些真正让创新发生的组织成员。

　　所以汉尼斯教授提到，做大学校长，我们原来经常说是要给教授们搬椅子的，这是一个说法。其实也有很多时候是要为学生们创造更好的一个能够学习和成长的环境，这都是很自然而然的服务性。但对于一个商业组织来说，他的创新也来自于组织的高层被称作高层的人，以什么样的方式帮助那些在跟客户密切接触的叫基层一线，他们能够发生创新，我如何为他们更好服务，扫清障碍。使他们能够无后顾之忧，不光有后顾之忧，而且充满激励的去让创新能够得以发生。

　　服务性服务意识，服务手手段和本领，这其实是校长式领导的一个非常重要的特征，很多时候你观察不到一个校长，他以发号施令的方式，来对待他的院系，对待他中间的教授，以及包括他的学生，这些人可以各种方式投票，使组织瓦解。

　　那么校长是领导还有一个非常重要的特征，我把它称作叫共情，这也是汉尼斯教授非常强调的。今天越来越多的组织，虽然是企业组织，却需要注意到自己，有了很强的所谓叫社会性，越来越多的利益攸关者，我叫四两拨千斤的方式，影响着一个庞然大物的商业组织的命运。所以如何让今天的企业领导者更能够共情？其实是让创新得以发生的非常重要的来源。

　　我们都记得一个老故事，我们今天说到80年代的时候，可口可乐也曾经希望创造出一个有别于经典可乐的所谓新口味，他们满心欢喜地认为新口味、更健康，以及会更受到消费者的欢迎。但只是那些今天叫粉丝，那时候叫死忠爱好者就是不答应。今天校长也是一样，校长表面看在运行着学校，但其实很多时候，那些已经离开学校的校友，那些重要的捐赠人、合作伙伴以及社会上的方方面面，都以各种方式影响着学校的发展方向。

　　商业组织，何尝不是如此呢？创新型组织，很多时候要以共情心来回答，各种利益相关者对于他们的关切，并且把这种关切变成促进商业组织持续创新的一种驱动力。所以我举了三个例子，从这样的一种谦逊，这样一种服务，还有共情来说明。其实校长在运行一个学术性组织的时候，他的很多的做法，他的风范，对于今天希望打造自己的商业组织，或其他组织，为创新型组织的领导者来说，具有非常强的启发性。

　　我说的是启发性，我没有办法想象说今天所有的组织都以校长室的领导方式来运作，这里面有一个非常大的差距，我也想解释给大家听。如果你想象有这样的一个三维的坐标系的话，我们看它的纵轴是我们把它称作叫performance，我们把它叫表现也好，业绩也好或者成绩，一个横轴，我们把它称作叫development，叫发展也好，叫开发也好，如果再加一个轴斜向的一个轴，我们写一个词叫exploration，那叫探索也好。

　　你看到说商业组织当中，在performance纵轴拿出业绩来和他发展发展它的组织成员、打造它的组织之间，其实要做出很多艰难的选择。资源究竟在二者之间怎么配置？在不同的发展阶段，遇到不同的周遭挑战的时候，其实对于组织的领导者决策者来说，其实斜率我们说如果画一条线的话，斜率是在不同的夹角上，如果再加上另外一个轴，想一想一个组织在近期的业绩表现和他探索，所谓为未来做一些储备。让很多可能性在今天就有所尝试。

　　在这方面其实也同样影响到他们的力量分配、资源分配。要看到坦诚的说，学术型的组织往往受到 performance计息指标的影响相对来说比较弱，使得它更有机会在 development使组织成员得到发展，以及在exploration探索、新知、发展、新知这方面有更大的投入。在这一点上，是它不同于很多商业组织的一个特征，看到这一点，也让我们更能理解校长式领导力，在什么样的范围当中对我们的启发性、借鉴性更强。

　　尽管校长式领导里有他非常美妙的一面，但是也许解不了我的当务之急。我有很多希望和我们的读者和观众进行的交流，有关组织领导力和创新，但是让我先停在这里，因为我们很愿意在后面的讨论环节当中听到汉尼斯教授他作为这本书的思想者，作者他的看法，谢谢大家。

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责任编辑：蒋晓桐