服务连锁正当其时，寻找未来的万千店品牌_新浪财经

（本文作者中金公司研究部）

服务行业蓬勃发展，连锁品牌正当其时

成规模连锁品牌涌现，对比海外仍有空间。在过去的5-10年，我们观察到越来越多成规模的连锁品牌涌现出来，且不少品牌在疫情期间延续拓店势头：根据欧睿数据，中国餐饮连锁门店数由2014年22.4万家增长至2023年63.6万家，增幅近2倍；横向对比海外成熟市场，本土品牌、尤其服务品牌仍有提升空间，相较“中国制造”对欧美的奋起直追缩小差距，非必需消费品服务大类中仅有5家中国企业市值超百亿美元（vs. 美国27家），具体到酒店/餐饮/游轮/医疗保健服务子行业，市值超百亿美元的中国企业仅有1/2/0/1家，对比美国3/9/2/8家，中国服务连锁企业仍有较大空间待释放。

服务业成经济增长最大引擎，仍将持续蓬勃发展。随着中国人均GDP与可支配收入由2014年的46,912/20,167元增长至2023年89,358/39,218元，人民日益增长的美好生活需求促进第三产业快速增长，根据国家统计局数据显示，近十年第三产业增加值占比稳步上升，2023年达54.6%，已连续9年超50%，贡献经济增长活力。但中国目前服务业占比（约53%）仍低于全球水平、更低于美国2021年的77.6%，英国2022年的72.2%。展望未来，随着群众消费习惯养成与服务供给有效改善，我们预计服务业将持续蓬勃发展。

参照海外成熟消费市场发展阶段与经验，我们认为中国服务业未来具备增长潜力与投资价值。

► 在美国消费市场，服务品牌是产品品牌趋于成熟后的下一风口。美国消费行业产品品牌取得较高增长和股价回报的阶段多处于2000年之前：食品饮料行业1950年前规模扩张，1950-1970年期间海外拓张成为新刺激点；零售业龙头1970-2000年整合线下渠道资源，利用规模优势与品控打造大型商超综合体快速发展；美妆个护行业头部多为1960年及以后创立，享受全球化红利依靠品牌力强势出海。2000年以后产品业态受制于需求变化与供给饱和，多进入平稳增长阶段；而基础温饱与实物消费欲望满足后，精神与体验需求带动服务业自2000年以后明显升温，餐饮、酒店、旅游行业出现更多上市公司及创造更高股价回报。

► 在日本餐饮市场，板块市值扩容同样印证了可以带来可观投资回报。自1990s经济泡沫破灭后，日本餐饮门店从大型综合化走向细分化发展阶段，餐饮板块总市值由1995年的约110亿美元增长至2023年的约521亿美元，这一方面来自于上市企业数量的增加（由1995年的42家翻倍增长至2023年的97家），另一方面更关键的是来自于在二级市场上能享受到的投资回报红利，日本餐饮板块1996-2023年回报率CAGR约为4.4%（对比日经225指数同期回报率CAGR约为1.9%）。

►Interbrand发布的2023年全球100强品牌榜单中，服务品牌也可具备较高价值。

供需两侧协调，连锁业态有望持续发展壮大

连锁业态具备标准化及品牌化两大特征，优势较单体进一步扩大

连锁vs.单体：静态对比，连锁具备标准模式和品牌效应两大优势。1）标准化助力连锁业态在供应链、门店管理等维度均较单体门店具备一定优势：连锁品牌通常在同一或相近地区采用统一化的原料采购、物流配送、存货管理等措施，在保持供应品质稳定的前提下帮助门店摊薄经营成本，形成一定的规模效应；此外，连锁品牌较为标准化的拓店流程、单店模型及经营建议等为门店提供有力帮助，我们认为其已有的经验和标准化体系有望帮助单一门店减轻运营压力。2）连锁业态的品牌效应或助力其有效积累消费者信任并提升盈利水平：我们认为连锁业态基于统一的门店形象展示与线上投流宣传带来的品牌露出，有望不断强化品牌的消费者认知，进而带来一定的低成本引流能力和溢价能力，在一定程度上提升盈利水平。

► 以酒店为例，连锁品牌能带来更好的经营表现和回本周期。我们对单体酒店及连锁加盟酒店的单店模型进行假设测算，我们发现连锁酒店或基于更优的产品品质及更广泛覆盖的会员体系，其入住率相较单体而言通常更高，进而带来更突出的RevPAR表现；虽然加盟连锁品牌需要支付一定的加盟费用，但其相应的人房比、耗材等成本更低，助推其利润水平更优。

动态对比，粗放发展时代切换至精益增长的新常态，连锁品牌的优势有望进一步放大。以前在粗放发展的高增长时代，对效率和精细化管理的要求尚没有这么高，连锁和单体经营均能取得不错的结果。而随着我们逐渐步入更常态化增长的时代，一方面单体经营在可持续盈利上面临更多挑战，另一方面部分连锁企业不断夯实自身能力、逐步扩大相比单体和中小连锁的成本优势，因而我们可能会看到连锁化率和集中度的进一步提高。

需求端：社区聚集为连锁业态提供基础，消费习惯变化助推连锁备受青睐

城镇化率逐步提升带来需求基础，社区商业或成为连锁业态的“成长基石”之一。1）国家统计局数据显示中国城镇化率已从2001年的37.7%增长至2023年的66.2%，我们认为城市人口密度的持续提升或激发消费者需求端不断增长，为连锁业态的发展提供需求基础。2）与美国、日本相比，我们发现中国城市居民的聚集属性更强，进而催生较为独特的社区化组织形态及社区商业模式。启承资本调研数据显示，中国万户居民生活范围约1-1.5平方公里，相较日本（约3平方公里）和美国（约10-30平方公里）而言较小，而中国户均人口数量则超过美国和日本；同时，我国1平方公里的居民区大致对应约10亿元的可支配收入和5亿元的购买力。我们认为以居民聚集的生活工作区域为中心的社区商业等不同类型场域或成为连锁业态的“成长基石”。

C端消费习惯的变化或助推连锁业态更受青睐。1）消费者越发理性务实：德勤《2023中国消费者洞察与市场展望白皮书》调研显示[1]，消费者在购物消费过程中有比价和使用优惠券行为的比例超过90%，其中只有约6%的消费者表示在进行购买行为前几乎不会对比价格。2）产品品质和功能一直为消费者看重的核心：根据《2022麦肯锡中国消费者调查报告》，无论消费者购买食品或非食品类的产品，其均会重点考虑产品的品质和功效。3）品牌知名度是影响消费者购买决策的重要因素之一：麦肯锡调研显示，“品牌是否知名”和“品牌是否可靠”是消费者进行产品选择时重要的考虑因素之一（28%的消费者在购买食品类产品时会考虑品牌是否可靠；33%的消费者在购买非食品类产品时会考虑品牌是否知名）。我们发现当下消费者对于高品质产品仍有一定追求，但在进行购买决策时已然向更为理性客观的方向发展，且注重品牌背书。我们认为较为成熟的连锁门店通常能够为消费者提供具备一定“质价比”优势的产品，基于已塑造的品牌价值，连锁业态下的门店产品或更受消费者青睐。

逐步成熟严谨的组织管理形态为连锁业态扩张保驾护航。我们认为直营模式在生命周期早期或为企业奠定品牌及产品基调，但伴随后续扩张，加盟模式或成为扩大品牌知名度及地域覆盖度的有效组织管理方式。具体来看，我们认为由具备品牌力和较为优质管理体系的品牌推动加盟模式或可实现品牌方与加盟商之间的共赢：1）对于品牌方而言，与加盟商合作可以在一定程度上规避重资产模式下运营成本较高的问题；同时，直营模式下全盘自主管理使得总部管理半径有限，而加盟模式则可以发挥组织末端的自驱力，还可以有效盘活加盟商的资金、物业资源等，进而加快拓店速度，提升开店天花板。2）对于加盟商而言，具备竞争优势的连锁品牌可为其带来品牌流量、供应链（例如餐饮品牌为门店端提供供应链资源）及门店管理侧（例如酒店品牌为门店端输出管理经验并派驻店长）的价值赋能。此外，品牌方也在加盟管理上逐步摆脱“快招”“割韭菜”等负面意识，进行了更多规范化探索。在如前所述的管理工具和管理理念逐步完善的基础上，我们关注到近年来由直营开放加盟的品牌越来越多，如喜茶、海底捞、九毛九、海伦司等陆续宣布开放加盟，连锁企业的组织管理矩阵日渐丰富。

投资视角拆解服务品牌连锁：品类差异、成长空间与投资时点选择

选品类：“大空间+广受众+低门槛+成规模”或为优势赛道的共同要素

品类自身商业逻辑决定其赛道宽度，关注大空间下受众广泛、门槛较低且易成规模的优势赛道。在服务品牌连锁中，我们认为各大细分品类在具体商业逻辑层面或具备较大的差异性，而底层商业逻辑出众的品类往往可以拓宽其赛道宽度，并有望孕育出能够穿越周期的大市值公司。我们对几大服务连锁品类（火锅、西式快餐、中式快餐、咖啡、茶饮、酒店、医疗机构、教育机构、汽车服务、美容服务）详细拆解如下，并尝试从供需等视角总结框架，对比分析服务连锁业态各细分赛道发展的优劣势、龙头拓展市场空间的机会大小：

► 【视角一】基于需求侧考虑，我们认为：1）赛道成长空间及大盘发展潜能在一定程度上决定行业内龙头企业的开店及成长天花板。2）受众群体广泛、低价高频且能产生更强黏性、时尚风险更低的品类更具备吸引力。

综合视角一，我们认为受益于较为广泛的消费群体、低价高频等因素，酒店、餐饮等赛道行业空间较为广阔，但亦需注意餐饮品类消费者需求侧的变化速度较快，面临较高的“时尚风险”。同时，我们认为医疗机构、美容服务、教育机构等赛道在特定群体中具备较高黏性和较高客单价，也值得关注。

► 【视角二】基于供给侧考虑，我们认为：1）政策要求、资金投入、选址等开店门槛或直接影响龙头品牌开店速度并决定其开店天花板，通常对硬件环境要求较低、必要投入较少、政策门槛较低的赛道内门店数量增长难度较低。2）规模化难度更低的行业更易孕育大企业，而资产更轻、对人工依赖程度及门店综合管理难度更低、供应链管理难度更低的赛道则意味着更容易规模化。

综合视角二，我们认为餐饮、酒店、汽车服务等赛道开店门槛和规模化难度相对较低。

► 【视角三】需求侧市场空间大小和供给侧规模化复制难易会最终反映在连锁化率、净利率和回本周期等指标上，优势赛道可能具备相对更高的连锁化率、更高的净利率和更快的回本周期。对于直营品牌而言，门店盈利能力直接关系公司整体利润水平；对于加盟品牌而言，门店盈利能力与回本周期则直接影响加盟商的加盟积极性，进而影响总部规模和盈利。

综合以上三个视角，我们认为餐饮、酒店是服务连锁业态中相对最容易孕育大公司的赛道，同时也可关注医疗机构、教育机构、汽车服务、美容服务等其他服务连锁业态在连锁化率提升的过程中，部分优秀公司在较低基数下实现高速成长的机会。具体到餐饮各细分品类，我们认为饮品（咖啡和茶饮）、西式快餐相对更优于火锅、中式快餐，又更优于其他大部分餐饮细分品类。

餐饮和酒店业态亦存差异：餐饮回本期更短、稳定性更弱，酒店生命周期更长、稳定性更强。基于相对更小的单店投入，大部分餐饮品牌的回本周期相较酒店品牌更短（我们预计西式快餐、现制茶饮、咖啡等行业龙头的平均回本周期约2/1-2/1-2年，而酒店龙头的平均回本周期约3-5年不等）。但同时餐饮品牌也面临更多的不确定性，需求侧存在消费者不断尝鲜和口味变化的时尚风险，供给侧因门槛更低而竞争更激烈、且更短的租约（餐饮一般3-5年vs.酒店一般8-10年）导致加盟模式下加盟商持续加盟同一品牌的稳定性弱，所以一般而言酒店品牌的生命周期较餐饮更长，格局的变化也相对更慢。

以茶饮为例拆解其价值链，假设一杯15元的茶饮，加盟店毛利率65%，茶饮品牌企业供货毛利率30%，则两个环节加总的产业链毛利率可达75.5%，在并不算很高的终端售价基础上能够使两个环节的参与者实现较为可观的利润率水平。

寻找未来的万千店连锁品牌：核心竞争力与胜出法则

产品、运营、品牌、组织的综合实力+迭代能力是核心

核心竞争力评判体系：产品、运营、品牌、组织迭代能力。公司通过不断打磨上述能力形成强大内功，以实现持续获客、合理的盈利水平以及良性可持续的门店扩张。

► 强产品力：消费者选择品牌的直接动力，是品牌发展根基。服务消费中，产品、服务质量以及价格均是影响消费者满意度的重要因素。随着大众点评、小红书等平台的发展，商家与消费者间信息不对称现象正被减弱，产品及服务质量将直接影响品牌口碑，同时消费者趋于理性的阶段中具备“质价比”的产品将更具发展韧性。对于连锁品牌而言，突出的需求洞察能力、产品研发能力以及供应链管理能力是支撑优质产品及服务不可或缺的要素。

► 强运营力：决定单店盈利表现、门店发展策略，是品牌持续良性规模扩张的基础。高一致性的产品和服务交付以及好的单店盈利表现依靠：1）门店精简与标准化的SOP设计，降低门店运维难度、保证消费体验；2）积极高效的人力资源管理体系，激发员工积极性、缓解人力成本刚性；3）灵活应用数字化工具，实现高效供应链管理、积累并分析运营数据以支撑公司经营决策。门店发展策略主要包括拓店策略及门店选址，合理规划开店速度及灵活选址有利于增加品牌曝光度、节约租金成本等。

► 强品牌势能：树立消费者认知，是品牌深厚护城河。品牌势能的建立需以强产品力与强运营力为基础，不断传达及强化品牌理念，以树立独一无二的消费者品牌认知。此外，营销渠道同样是公司树立品牌势能的主要方式，据德勤《2023年中国消费者洞察与市场展望白皮书》，短视频平台、品牌官网、社交媒体及点评测评类APP等为仅次于商场/实体门店体验的影响消费者决策的重要影响渠道。

► 组织迭代能力：品牌规模扩张后需及时实施人员精进、调整组织架构等以适应发展节奏。组织迭代内容包括：1）人员精进，包括组织内人员迭代、管理者不断学习进行自我迭代等，使企业保持较高市场敏锐度、选取合理发展策略；2）组织架构调整，企业发展至一定规模后可能会出现组织架构僵化、运营效率低下等问题，需结合发展节奏及时调整组织架构；3）调整与强化企业文化及价值观，统一内部发展方向、减少人才流失。

能力需适应不同发展阶段，才能做得好、长得大、活得久。相比制造业，连锁业态可能并不具备很强的规模效应、甚至发展至一定阶段会出现规模不经济，具体体现为：1）总部及门店人员增加可能导致人力效率低下；2）进入新市场时，可能面临地区间消费习惯差异（如口味偏好、风俗等）、品牌认知度低等问题；3）门店选址依赖资源禀赋，规模扩张过程中或面临高租金成本及选址竞争；4）供应链可能受供应半径限制（如中央厨房、仓储等存在覆盖半径）。因此，不断提升能力以适应不同发展阶段，能力跟上规模或引领规模，才能做得好、长得大、活得久。

单纯地降“质”或降“价”非可持续之道

近年来，随着我们逐渐步入更常态化增长的时代、以及消费者更加理性，我们观察到部分在过去某个阶段蓬勃发展的较高溢价的品牌遇到了一定挑战，降价促销、激烈竞争层出不穷，我们对这些动态变化的看法是：

► 消费需求是丰富多元、多层次的，满足了消费者不同需求、利润空间合理的低-中-高价位段品牌均有其市场。当然，和收入结构对应，一般而言价位段越低市场规模越大。如果希望谋求持续地增长，适当地扩大价位段和扩充人群有时是一种必要手段。当然，如果定位跨度较大，可能面临消费者认知、公司自身基因和组织能力等方面的挑战。

► 质价比的生意更易形成正循环。质价比的生意客单价相对较低、较多为刚需场景，目标消费群体范围更大、更容易扩大规模。随着规模扩大，规模效应带来的原材料成本和总部费用摊薄将提升公司盈利能力，且企业有能力通过持续强化供应链建设以巩固质价比优势（维持低价的同时提升产品质量），形成规模、质价比和盈利能力的正循环。

► 消费力修复弱于预期：若后续整体居民消费水平仍有所承压，消费信心恢复程度不足，则可能导致线下连锁各业态企业的客流量及销售量不及预期，可能无法产生预期的收益。

► 连锁业态竞争格局加剧：若线下连锁业态各个子行业中竞争格局逐步恶化，在激烈的竞争环境中脱颖而出并实现可持续的业务增长将成为一大挑战。若企业扩张节奏慢于预期，则可能会丧失抢占优质资源的机会，降低企业影响力，进而导致行业竞争力与长期盈利能力无法达到预期。

► 企业未能提升管理能力应对变化：随着连锁企业门店规模的持续增长，对于员工管理和扩张方式的要求将会进一步提升，对现有的管理模式和效率产生考验。若在规模高速扩张中管理效率和质量有所下滑，将会对公司的品牌形象和经营业绩造成影响。

（本文作者中金公司研究部）

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