企业的成功，是有计划的机会主义|创业者_新浪财经

文 / 马魁泉，华夏基石高级合伙人、资深企业文化咨询专家
摘编自马魁泉著作《战略的战略—企业进化罗盘与顶层设计》，文章仅代表作者本人观点

现实中，大多数企业的业务模式都不够锋利。企业的本质是什么？企业在做的事业究竟是什么？如果企业建立在产品基础上，那么产品有什么本质价值？如果是建立在模式基础上，企业对模式有什么本质理解？如果企业的竞争策略和竞争对手差不多，那么企业的盈利水平就是行业平均水平。

任何企业都有一个最适合它的本质状态，能使它内耗最小，与外界交换的能量最多。这个企业生存的最佳状态就是企业的“元战略”。元战略是一种强调 1>N 的聚焦思维。元战略在哲学上意为抓主要矛盾和抓矛盾的主要方面，目的是在价值原则指引下，实现业务力出一孔、组织利出一孔。

要了解不同环境下，企业的元战略，需要了解市场、业务和组织之间的动态匹配关系。在三者的相互关系中，市场和业务的关系是基础的，起到主导作用。市场需求是主导性的要素，需求推动业务战略的改变，进而导致企业组织形态变革。

市场周期：从点到线，从线到面，从面到体

市场生态中，客户的含义不仅仅是消费者、采购商或其他组织，其本质是一个个具体的价值需求，体现着人的价值特征。根据马斯洛需求层次理论，人有两种根植于生物学的需求，即基本需求和成长需求，基本需求按照产生的先后顺序排列为：生理需求、安全需求、社交需求以及尊重需求。只有低级需求被满足后，才会出现更高一级的需求。只有在满足所有的基本需求后，才会出现成长需求即自我实现的需求。基本需求简单、集中，成长需求复杂、多元。

人类社会的经济形态发展也符合马斯洛需求层次理论，社会经济发展沿着产品经济—商品经济—服务经济—体验经济的过程演化。产品经济阶段，人们通过农业产出满足生存需要的生产资料和生活资料，只注重产品的基本功能。商品经济阶段，人们通过工业进行标准化、大规模的商品生产，人们不仅对功能有要求，还对商品的款式、质量、安全等方面有要求。服务经济阶段，人们把服务从商品中分离出来，注重销售商品过程中的客户关系，提供额外的服务价值。体验经济阶段，消费者体验从服务经济中分离出来，消费者开始追求情感满足的程度，重视消费过程的自我体验和自我价值实现。

纵观人类的发展历程，价值需求从低级到高级、从集中到多元，相应的人的价值创造能力也不断提升，从开设手工作坊发展到建立跨国多元集团。以前人们到饭店吃饭，需求主要集中在菜品是否好吃、价格是否合适；现在人们去餐厅吃饭，除了关注点评平台上的菜品推荐，还要对餐厅的文化主题、环境设计、配套服务等方面进行多元评价。

市场变化有一个诞生时变动快，之后逐渐趋向稳定的过程。一个新市场刚诞生的时候，往往是模糊的、不确定的、变化大的，市场需求经过实践验证后，可能很快成长为主流市场，再慢慢地成为稳定市场，最后逐渐衰退，经历导入期、成长期、成熟期、衰退期的市场生命周期。有的市场的生命周期比较短，比如奶茶市场，曾经需要排长队“一杯难求”的一些网红奶茶，一阵流行风潮过后就开始衰落，转瞬就会有另一批新款奶茶流行起来。有的市场的生命周期比较长，像白酒市场，历经多年沉浮，虽不同时期有不同品牌各领风骚，却基本是一个稳定的市场。

笔者结合市场需求结构和市场生命周期两个角度，搭建了点线面体市场进化模型，如图 1 所示。纵坐标是市场需求结构，从需求集中到需求多元；横坐标是市场生命周期，从需求变化快到需求变化稳。

图1 点线面体市场进化模型

1. 散点市场

散点市场需求集中且变化快速，具有变化快、不确定性高、非连续性的特性，是供应端需要不断探索、持续创新才能生存的市场。目前，这类市场涵盖互联网软件、游戏、影视、设计创意、管理咨询、风险投资、探矿采矿、建筑、医疗、化妆品、品牌时装等行业。

2. 线性市场

线性市场需求相对集中且变化相对稳定。在线性市场中，未来市场变化是可以预测的，竞争基础是稳定的，企业只要取得竞争优势，就容易长期保持下去。目前，如保险、加工制造、能源、房地产、烟酒、运输、食品、日化、快餐连锁、超市等行业都属于线性市场。

3. 全面市场

全面市场需求层次开始多元化，需求内容丰富化，但是需求变化较稳。全面市场的客户已经不满足于单一的产品或服务，而是需要供应商能帮助其解决一系列问题，解决问题就需要提供包括硬件、软件、服务的综合解决方案。目前，金融、高端制造、新能源汽车、互联网零售、教育、家居装修等行业属于全面市场，传统制造业也会慢慢进入全面市场。

4. 立体市场

立体市场供需端都是多元丰富的，并且需求变化快。大型投资公司、大型集团、互联网内容企业、电商平台、大型汽车企业、行业领袖级企业和组织身处立体市场。

点线面体市场进化模型基于管理理论，结合其他市场分类模型的总结，在诸多管理咨询项目中获得了实践验证。没有正确的境假设，就难有正确的战略定位。基于这个基础思考框架，笔者希望能更清晰地帮助企业确定产业环境，作出正确的假设，进而制定正确的战略。

业务进化：从一点突破到生态合作

市场需求发展的规律是从集中到多元，相对应的企业供应端的进化规律就是从短价值链发展到长价值链。电子商务发展初期，人们只是在淘宝上购买少量商品，慢慢希望商品和服务更丰富些、支付更方便些、物流更快些。于是阿里巴巴的价值链从单一的网站运营价值链环节，发展出自营的天猫商城、支付环节的支付宝、整合各家物流企业的菜鸟网络等。随着需求日益多元化，阿里巴巴开始整合社会资源延长产业价值链。

市场生命周期发展的规律是需求变化由快到稳，相对应的企业从高知识密度型变为低知识密度型，就像家电行业刚兴起时被认为是高知识密度行业，随着家电技术越来越成熟，慢慢变为低知识密度行业。随着技术成熟与产业成熟，技术不再稀缺，从业人员不再稀缺，企业从技术竞争进入市场竞争阶段。这时，产品价格大幅下降，毛利润降低，人才密度降低，企业发展由技术人才驱动变为市场人才驱动。比如，在汽车行业变革阶段，燃油汽车车型几年才迭代一次，而电动智能汽车车型每年都会迭代，电动智能汽车软件更是频繁更新。这个阶段燃油汽车业务就会被认为是低知识密度型的传统制造业，毛利润低，估值低，而电动智能汽车业务被认为是高知识密度型的科技产业，毛利润相对高，估值高。

早期的大型机时代，竞争中谁的技术发展快一步，谁就在市场上领先一步，IBM 依靠技术的先进性和高知识密度的工程师取胜，这才有了IBM的名言“无论是一大步，还是一小步，总是带动世界的脚步”。进入 PC 时代，需求端追求电脑性能平稳，供应端的技术进步趋缓，开始“挤牙膏”般地释放新技术，IBM工程师文化趋弱，市场人员地位上升，员工知识密度降低。随着 IBM 开启人工智能和云计算的战略，IBM必将重拾工程师文化，重建敏捷组织。

基于点线面体市场进化模型的底层逻辑，我们相应地依据纵向业务价值链长短、横向知识密度，建立了四化战略进化模型，如图 2 所示。

图2 四化战略进化模型

1. 前沿化战略定位

市场端需求集中且变化快，供应端业务成功的底层逻辑是供求关系重构，战略定位是以点突破，靠产品和服务领先。散点市场需求集中，所以价值创造的核心链条可以比较短。举一个管理咨询行业比较极端的例子：在某个专业管理咨询领域，一个人、一台电脑、一个办公室就可以成立一个咨询公司，价值创造过程依赖一个人就可以完成。

散点市场需求变化快，价值创造的知识密度比较高，对从业者的能力素质要求比较高，有一定的市场门槛。因此，要想在散点市场成功地生存，必须拥有较高利润，积累足够资源投入新知识、新技术的开发创造。另外，散点市场具有一定非连续性，例如医药行业，一个新药过了专利保护期，大批仿制者就会蜂拥而至，该药品的研发利润率迅速下降，企业必须开发出新的专利药才能保持较高利润率。

散点市场宜采用前沿化战略，其底层逻辑是供求关系重构，需要供应端来创造需求和引领需求，打造洞察变化、迭代产品的能力。采取前沿化战略的企业像冲浪选手一样，直面海浪，驾驭激流，敏捷行动，勇立潮头。要想通过供求关系重构来实现战略上的成功，前沿型企业需要掌握三个要点：聚焦需求痛点，把产品或服务做到领先水平，以及在变化中持续迭代。

小米进入手机领域创业初期，并没有直接做手机硬件，而是专注于打造手机操作系统 MIUI。小米于 2010 年 8 月 16 日发布了 MIUI 内测版本，当时小米寻找了100 名内测用户，让他们率先将手机更新成 MIUI 。MIUI 每周五更新版本，用户可以第一时间使用新功能。用户如果对新版本不满意，可以在论坛即时“吐槽”，开发人员根据用户反馈意见很快迭代方案，小步快跑，快速试错。小米在 MIUI 成功后才正式做手机硬件。

2. 专业化战略定位

市场需求相对集中且变化稳定，供应端业务成功的底层逻辑是充分专业化分工基础上的一体化，战略定位是大量生产、大量销售。

线性市场阶段，客户对产品质量、功能等方面提出更高的要求，产业分工开始细化，企业开始为客户提供专业化、标准化的产品和服务。标准化产品有利于大规模生产，这时期掌握标准化能力的企业更容易脱颖而出。

线性市场客户需求仍然较为集中，它们开始希望产品和服务做到物美价廉，更注重性价比。原来受专利保护的产品可能要与仿制品竞争，在这种激烈竞争的市场环境下，企业需要拥有清晰的市场定位和强大的执行能力才能生存。

线性市场中，很多厂商的产品和服务都是从散点市场进化而来的，加上互联网技术与全球化市场的加速器作用，某些新产业迅速实现规模化，带动形成产业集群。

线性市场中的企业适宜采用专业化战略，其业务底层逻辑是分工基础上的一体化，企业发展出专业化的职能部门，提升产品标准化程度，强化实现目标的执行能力，追求企业规模化发展。专业化战略提升了企业的供给能力，繁荣了产业生态。

3. 方案化战略定位

需求端市场相对多元，但市场变化缓慢，供应端业务成功的底层逻辑是一体化基础上的专业化分工，战略定位是增强客户黏性，全面解决客户的问题。

全面市场中，企业创造价值的方式，除了受到品种和产量双重因素影响外，开始受到配套服务功能的影响，这种变化倒逼企业业务向相关领域延伸或者构建供应链服务联盟。

全面市场需求变化相对稳定，在消费市场，厂家往往开始深度分销，更密切地联系消费者，以了解消费者的需求。在工业市场，供应方往往深入需求方价值链，甚至协同研发，全面深度合作。这种全方位的全面供需关系，要求研产销职能部门协调一体化，传统的生产制造型企业需要向服务型企业转型。

全面市场中的企业适宜采用方案化战略，通过拓展产品与服务，产业链纵横延伸，为客户提供一体化解决方案，增强客户黏性，持续为客户创造价值。

歌尔股份有限公司原来主要做电声元器件代工，提供给手机、笔记本电脑、消费类电子产品等，主要产品市场占有率全球第一。代工制造位于产业价值链的最低端，未来的价值增长和规模增长在哪里呢？在为其提供咨询的共创过程中，华夏基石提出 W 曲线理论，即把微笑曲线的中段制造抬高，后向延伸，打造强大的研发能力，形成“参与式研发制造模式”。这种模式需要垂直整合研发、制造、物流服务，以及洞察未来客户需求，形成企业一体化的综合声光电解决方案能力。

4. 生态化战略定位

需求端市场分散，需求变化快，供应端业务成功的底层逻辑是推动供需一体化，战略定位是生态合作，成为价值链组织者。

立体市场中，供应端企业需要与其他企业携手合作，仅仅依靠一家企业的力量难以构建生生不息的生态系统。企业必须重新定义增长路径，从封闭的价值链转向开放的价值网，转型业务和升级组织，适应环境的变化，实现从产品竞争到生态位竞争的战略跃迁。

立体市场中，企业只有将自己的长板和其他企业的长板组合起来，才能造就一个更大的木桶平台，这就是产业生态发展所需要的新木桶理论。自然生态中每个物种都有自己的角色，产业生态中每个企业都有自己的定位。坚定发展自己的长板优势，企业就能从一颗小种子，成长为市场上不可撼动的参天大树。

身处立体市场环境，企业应采取生态化战略，不断强化自身长板，逐渐发展成为一个共享平台，协调其他企业的长板资源，组织供需利益相关者对接，共同繁荣产业生态系统。

起源于重庆的赛力斯集团股份有限公司（以下简称赛力斯），从一根弹簧到一根减震器，从一台摩托车到一辆微型车，从一辆MPV到一辆SUV，把弹簧、减震器做到了市场保有量上亿级的规模，把汽车做到了市场保有量上百万级的规模。

之所以能从名不见经传的乡镇小企业成长为行业的领头羊，与赛力斯一贯秉持的“生态联盟”理念分不开。在燃油车领域，赛力斯与商用车领军企业东风汽车开展生态合作，成长为微型商用车全国前三名；在智能电动汽车领域，和信息与通信技术（ICT）领先企业华为深度跨界合作，将智能制造长板与智能科技长板融合，推出AITO 问界汽车，迅速成为电动智能汽车的领先品牌。

企业进化是企业与环境交互作用的结果。在适应环境的实践中，企业进行许多尝试，抓住机会，保留效果良好的做法，修正或放弃效果不好的做法，慢慢沉淀出适应新环境的策略。这种交互进化观，被创新和战略专家维贾伊·戈文达拉扬（Vijay Govindarajar）称为“有计划的机会主义”，他的意思是说在主观层面做好系统规划，在操作层面充分利用市场选择的机制，这样就会迸发出很多意想不到的机会。

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