特稿丨跨国情境下的领导力与实践|企业家_新浪财经

2023年，新能源、人工智能、新基建、新消费拉动我国经济逐步复苏，但中国经济的整体发展仍然任重道远。2024年中国企业要转变思维模式和发展战略，积极寻找新市场，参与全球竞争。但跨国情境下需要什么样的领导力，如何把握机遇、应对挑战？北大国发院跨文化领导力论坛特邀医疗、新能源、科技、农业等领域多位正在参与全球化经营的企业家，围绕国际视野、品格塑造以及中国企业跨国经营的机遇和挑战进行思想碰撞。期望能为中国企业在跨国情境下的破局提供洞见，助力中国企业参与全球发展，服务全球市场。

国际视野和品格塑造

三元领导力助力全球化之路。北大国发院BiMBA商学院前联席院长、北大国发院管理学教授、跨文化领导力论坛创始人杨壮一直坚持从领导力的视角，研究和辅导中国企业走向国际市场，带领EMBA学生深入跨文化环境中体验、观察和反思，通过构建多元化的视角反思中国企业的全球化之路。他认为，跨文化领导力是企业家通过动员、组织具有不同文化、不同信念、不同文化习俗的下属，在一个跨文化环境和组织中，为了共同愿景努力奋斗的一项艺术。中国企业跨国经营要做好思想上的准备，清晰回答三个德鲁克提出的问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们事业究竟应该是什么？

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杨壮

北大国发院BiMBA商学院前联席院长

北大国发院管理学教授

跨文化领导力论坛创始人

杨壮认为，作为跨文化领导者必须清楚地认识东西方文化差异，比如，西方是契约型、中国是人际关系型；西方注重官僚自治，中国则注重仁义礼智信；西方注重系统分析，演绎性地对问题得出结论，中国则重经验、重实践；西方人喜欢冒险，中国人则努力规避风险。所以在不同文化影响下，人的需求不同，管理者需要有包容、开放的心态；在洞察人性的同时要对全球政治和文化保持敏感性；能够换位思维、有效沟通；等等。因此，企业家作为承载的力量，急需提高三种国际领导能力：思想能力、专业能力、品格能力。

杨壮认为，企业家的领导力是一个组织破圈突围创新的重要源动力，尤其是跨文化情境下开疆辟土，远比在文化同源的本土市场更具挑战性。企业家需要具有国际化的使命感、全球化的视野、自信的跨文化智慧；有专业能力支撑的跨文化决策；有沟通、谈判能力，融入当地社交圈子，坚持做事先做人，包容、共赢、信任、协作、担当等。对人才素质也提出了要求：一是自驱力，保持好奇心，要有使命感；二是自控力，要自律，有时间管理能力；三是洞察力，要能够看到问题的本质；四是创造力，要有创新力并落实到行动中；五是坚毅力，遇到挑战坚持不放弃，在逆境中保持冷静、坚定信心，并通过持续努力最终获得成功。

杨壮表示，中国企业想要成为全球化企业，一定要增强自己的内涵、软实力，树立全球化思维下的使命、愿景、价值观。很多人对中国的印象是可以建一座楼、修一条马路等硬件设施，但思想、行为、愿景上很少能够留下什么痕迹。可以看出已经“走出去”的企业，强调追求物质、重视商业模式，而忽视商业模式背后的人文因素以及使命感。中国企业家想要“走出去”必须提升软实力，把中华文明的精髓和世界文化融合在一起，以开放的心态，提升交流、沟通的能力并保持好奇心、增强上进心，同时清醒认知人生的目标。期望每位企业家，特别是在海外经营的企业家，自尊而不自恋，自强而不自弃，自信而不自大，自豪而不自傲。

改变思维定式是我国企业家跨国经营的必要条件。全球化智库副主任兼高级研究员，中国国际人才专业委员会副会长刘宏，曾经担任印度知名国际IT服务公司全球副总裁兼大中华地区总裁，对于印度裔领导力的特征以及国别间跨文化领导能力对比有独到的观察和分析，具有丰富的大型跨国企业管理实践经验，长期专注于科技创新、跨文化领导力与公司治理模式、企业跨国经营战略与国际人才培养与研究。

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刘宏

全球化智库副主任兼高级研究员

中国国际人才专业委员会副会长

刘宏认为，中国企业的未来一定是要在参与构建国际新秩序的基础上取得更大发展空间，这个新的秩序就是建立在基于多边贸易主义的全球治理模式与全球价值链重组的基础上构建而成的新国际贸易秩序与规则，而国际化人才的培养体系是我国参与治理全球贸易冲突的基本要求与保障。过去40多年，我国在全球经济一体化的发展环境中开启了全球化人才的培养工作，取得了非常多成绩。随着当下国际地域政治危机的加剧，国际人才未来的成长模式将是在“新型跨文化三维模型”中学习和成长，企业管理者将在未来十年得到进一步磨炼、成长，并提升跨文化领导能力。

“新型跨文化三维模型”发展模式是基于跨文化领导力培养的三个关键视角，第一是跨文化风俗、文化、商业规则与政治环境的理解与沟通能力（语言与语境）；第二是如何通过在不同地域、不同语境、不同价值观体系及不同国家（政治）治理结构下的共情能力，能够取得你中有我、我中有你的跨文化融合能力；第三则是如何在复杂多变的国际贸易和国际市场治理环境中，推动各个利益相关方达成共识的能力。

根据《哈佛商业评论》的研究数据，在世界500强企业中，30%的掌舵人是印度裔，他们为什么能够具备优秀的跨文化领导能力？分析其原因，主要有：印度裔的语言优势能很快带来观念与文化上的认同感；印度裔有着“看到拐角处”之后的乐观积极态度，看到危机中蕴含的机遇；印度裔擅长表达，可以更好地与多元化社会和跨国企业融为一体；印度裔善于运用各种“灵巧”的办法来解决执行层面的各种难题，印度裔对数字的天然敏感度与判断能力能够有效地推进业务的发展进程。印度裔的这些特质值得中国企业家借鉴与参考。

如今80后、90后成为职场主力军，刘宏表示，如果把中国的新生力量和印度裔新生代跟踪观察和比较，可以发现：中国人聪明、能吃苦，对技术、市场都有自己独到的见解和认识，但使命感显得不足；而印度裔新生代在思维方式、对数字的敏感度及企业发展的价值取向与定位等方面和中国年轻人不太一样，他们更注重从企业使命感中找出差异化的竞争优势。

我国经过40多年改革开放进程的磨炼，企业家充满激情的创业精神与融会贯通中外企业管理最佳实践的能力推动了企业的高速发展。我国企业家坚持长期主义愿景的潜质、缜密逻辑思维、善于团队合作的优势构成了中国企业的竞争优势。我们新一代的企业家在语言表达上也非常好，但大都把英语当作表达沟通的工具，在思维模式上依然保持着中文习惯的思维定式与价值取向，追求统一和规范性，缺少英语中充分自由（幽默）的表达方式，还没有从思维上真正融入当地的文化习俗与营商环境。所以，改变既有的思维定式是我国企业成功出海的关键所在。

刘宏还发现中国创业者很多时候的出发点是“我看到一个巨大的机会，我要借此改变我的人生和社会地位”，而美国创业者的初衷更多是“我要做出一个巨‘牛’的产品，让世界更美好，让世界觉得我与众不同。”所以，中国企业家打算“走出去”就要加强对世界的认知、学会与不同风俗习惯的人打交道，判断机会，洞察异域营商环境未来潜在的变化所带来的不确定性、机遇和风险，以新的格局观来看多样性的世界。

有人认为“中国是希望之地，印度是梦想之土”。神探李昌钰曾说：“按中国方式做人，按西方方式做事”，这对中国企业家出海提出了新的要求。每场危机背后都隐藏着新的机遇，孕育着新的春天，愿中国企业家在新的全球化环境里开创性地培养出具有中华文化特色的跨文化管理能力，从而帮助更多的中国企业成长为令人骄傲与尊敬的国际商界翘楚。

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庄岩

阿特斯阳光电力集团总裁、董事、总经理

文化融合是中国企业全球化发展最大的挑战。阿特斯阳光电力集团（以下简称阿特斯）是加拿大历史最长的光伏企业之一。庄岩作为总裁、董事、总经理，是阿特斯国际化布局的主要策划者和实施者。阿特斯主要业务集中在美国、欧洲、日本、澳洲、巴西、南非等国家和地区，并且80%收入来自海外。他认为阿特斯是行业里国际化程度最高的公司之一，在加拿大、巴西、越南、泰国等国家都有工厂，其中美国工厂于2023年12月投产。阿特斯“走出去”最大的特点，一是地域分布广，在20多个国家成功运营了30家海外子公司；二是利润主要来自发达国家；三是坚持100%本地化团队。

中国企业现在面临来自东南亚、印度、墨西哥等地区和国家“三明治”式的竞争、挤压，其中越南、泰国等国家的制造成本控制已经接近中国；墨西哥与美国相邻，有供应链的牵引；另外，一些国家地缘政治和贸易壁垒的因素影响巨大。但是，这些因素都不能阻止供应链全球化的大趋势。庄岩认为，文化融合才是中国企业全球化发展的最大挑战。

由于资本市场的多变以及大量投机者的介入，部分中国企业形成了内卷、投机的文化，与全球化行为和文化认知形成偏差。庄岩认为企业要有价值创造意识，价值创造正在取代财富积累成为新的内外驱动力，而投机与内卷带来的大都是财富的原始积累和转移，不是价值创造；技术进步，商业模式创新，公司的可持续发展是价值创造；员工的福利、快乐成长、社会责任是价值创造......全球化的文化融合与经济相互融合依赖是共同价值的重要部分，单纯的国际贸易无法创造共同价值。因此，要真正成为全球化企业，一是要注重品牌、国际化能力、合规治理、ESG（环境、社会和公司治理）评价体系；二是增强对文化差异的敏感度；三是不要盲目自信，而是要提升学习创新能力；四是要尊重当地的文化、法律法规，一定要在当地法律和法规的基础上建立管理体系；五是要有一个可持续的商业模式，为社会创造价值。当然，要完成这些工作的前提是充分的信任与授权，授权是能力不是选择，是赢得信任的领导能力。

另外，软实力是中国制造企业国际化的瓶颈，任何一家企业跨国经营都要重视提升软实力。软实力主要体现在两个方面：一是领导者个人魅力，要有情怀、有使命感。全球化经营不是利用投机、狼性、内卷的方式把别人击倒，让自己赚到更多的钱，相反要平衡市场、行业生态，感悟生命的意义，感受生活的美好。二是企业经营要守法、承担社会责任、善待员工。

国际化过程中企业家不仅要有全球的视野、全局的思维，还要有强大的驾驭能力、处理危机的能力，保持健康的身体也是重要的一环。总之，推动全球化可以促进中国经济发展，加强企业韧性，是提升领导者全球领导力。

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潘艺琼

飞利浦中国投资有限公司副总裁兼大中华区互联关护总经理

国际化战略眼光是必备的领导能力。潘艺琼是飞利浦中国投资有限公司副总裁兼大中华区互联关护总经理，她坦言飞利浦是一家百年企业，在发展过程中经历了第一次、第二次世界大战等危机，之所以在今天依然可以持续健康发展，主要原因在于顺应时代的变化进行结构化和战略化调整。飞利浦百年以来一直没有改变的核心生命力是不断地寻求转型，而且要比竞争对手提前好几步看到转型方向。

从灯泡到唱片、手机、电话、光刻机到现在聚焦医疗健康领域，并占据全球重要位置，基于多年跨国企业的工作经验，潘艺琼认为无论本土还是海外，人才培育尤其重要。对一位领导者来讲，更需要具有危机中的韧劲和反弹能力，以及化危为机的能力。作为GE医疗事业部曾经的高管，她以GE的管理为例说，杰克·韦尔奇把80%精力放在人才培养上，对人才选择提出标准：一是有激情，二是能激发团队激情，三是EDGE（利刃），即对人对事能够采取果断措施，确保公司生存和发展，四是EXECUTE（执行），即要为你的执行结果负责。当然不是每个优秀的领导者都会带领企业快速发展，因为任何企业都有鼎盛期和衰落期，比如，虽然GE在杰夫·伊梅尔特时代没有保持鼎盛发展，但杰夫·伊梅尔特依然是一位优秀的领导者。他在《如坐针毡》里讲述了他在危机面前怎么样稳定自己、稳定团队、直面突如其来的危机。他在复杂的全球经济环境冲击之下带着GE这个庞然大物继续前行，他能做的只是尽量延缓企业衰退的脚步。

因此，潘艺琼认为管理者要做到以下几点。一是要有战略规划。企业家要对未来3～5年有一个非常清晰的战略地图，按“5W模式”细化到的每一步怎么走、为什么要做这个业务、怎么做等。二是专业领导力。充分了解市场、竞争对手，观察市场上最新技术，持续关注技术和行业变化。三是品格领导力。培养宽容健康的企业文化，并成为下属榜样。四是领导有责任有义务加速创新和转型。五是培养和提高下属能力。

总之，国际化领导力成长过程中要注意三点重要要素：一是把握大环境的能力。二是持续学习的能力。只有持续系统学习是快速成长最好的方式，许多看似没用的知识却可以与实战经验融汇产生“化学效应”，为战略决策提供保障。三是发现机会的能力。无论什么环境下都有机会存在，无论什么时候都有崛起的“黑马”，考验的是领导者的决策是否足够准确，能够抓住机会。

中国企业跨国经营的机遇与挑战

优秀的企业是面向世界销售产品和服务的，只有当产品能够为整个世界服务时，才能被称为世界级的企业。国界无法限制企业家的想象，中国有许多优秀企业家参与全球发展，服务全球市场，论坛也邀请企业家代表分享他们对跨国经营的观察和参与跨国经营的体验。

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卢庆国

晨光生物科技集团股份有限公司董事长兼总经理

晨光生物的跨国经营经验：融入投资国，共创共享共盛。晨光生物科技集团股份有限公司（以下简称晨光生物）是一家专注于植物有效成分萃取、分离、纯化及应用的高科技企业，生产的辣椒红色素、辣椒精、叶黄素产销量世界第一，业务已经拓展到印度、赞比亚等国家和地区。旗下有4家国家农业产业化重点龙头企业，8家专精特新企业，是制造业单项冠军示范企业。董事长兼总经理卢庆国介绍了晨光生物如何走进印度和赞比亚。

印度是香料大国，植物提取物产业具有得天独厚的优势，2000年前后印度的辣椒红色素、辣椒油树脂等提取物产业的技术与种植都是世界第一。晨光生物于2006年第一次走进印度，卢庆国说“走出去”首先要融合当地的文化。晨光生物从考察开始，初步了解了印度的原料产地、加工企业等情况后，认为有发展空间但需要深入了解，于是派学生去印度留学，深入学习印度的文化，了解印度的风土，还安排专人对辣椒产区、加工情况等做系统深入调研。先从基础合作开始，于2009年从印度购买辣椒，在国内加工后再出口到国外，逐渐完善从印度买原料、国内加工到产品出口的流程，用这种循序渐进的方法确保顺利出海。

卢庆国认为“走出去”还要为当地赋能。在初步合作有了一定效果后，为降低成本，晨光生物计划在印度建加工厂。由于印度是土地私有制国家，还面临用电紧张、加装缆线困难、工作效率很低等挑战，好在前期合作时与当地政府、企业建立了良好的关系，历时一年多工厂就建成投产。每年可以加工3万吨干辣椒，一定程度解决当地辣椒销售难的问题。2017年印度辣椒大丰收，辣椒供过于求，当地政府无法解决销售问题，晨光生物克服困难，坚持多收辣椒，从计划的3万吨增加到6万多吨，一定程度上解决当地农民卖辣椒难的问题和政府的燃眉之急。

利用印度高质量原料加上晨光萃取、加工、装备、工艺技术的优势，2015年在印度建立晨光提取物公司。在辣椒油树脂发展基础上发展了3万多亩万寿菊种植基地，并坚持员工当地化，持续进行技术培训，教员工学习汉语。中国员工则发挥种子和酵母作用，以身作则，率先示范，通过企业文化的渗透，将印度员工逐渐培养成为责任心强的优秀员工，快速提升了企业的综合竞争力，把辣椒油树脂做到世界第一，也为公司叶黄素做到世界第一提供了一定支撑。

卢庆国表示，在印度的两个工厂为当地创造了上千个就业岗位，积极参与当地的捐资助教、修桥铺路、捐助生活和医疗物资等公益事业，同时，尊重当地文化和生活习俗，充分融入当地文化，因此，获得了当地民众与政府的认可与支持。

辣椒红色素于20世纪50年代在美国开始发展，随着劳动力成本上涨，辣椒种植的优势国家不断转换，从美国到西班牙到印度再到中国，但是这些年中国劳动力成本也在上涨，降低劳动力成本成为保持辣椒种植优势的关键。晨光生物经过深入地考察调研发现，赞比亚政治局势稳定，土地资源丰富，85%可耕地未得到开发，水资源丰富，气候适宜，劳动力成本低等优势。于是，2020年晨光生物在赞比亚南部的锡纳宗圭试种几十亩辣椒，逐渐发展到三万亩，为当地群众创造了3000多个就业机会。同时通过组织电气焊、操作、设备维修、叉车驾驶、种植管理等技能培训，真正把当地的群众培训为有一技之长的技术工人。在农场里建立小学，让当地儿童免费入学，接受良好的教育，传播汉语，还为周边村落修桥铺路、架电，捐赠生活物资和医疗物资等，体现了企业的社会担当，也得到了认可。因此，2023年全球减贫伙伴研讨会上发布全球减贫案例，晨光生物助力赞比亚贫民窟居民脱贫的案例荣获“第四届全球减贫案例征集活动”最佳减贫案例奖。

△企业和当地社会一起发展才能赢得支持，更好地发展，晨光生物为当地百姓提供就业机会，助力赞比亚贫民脱贫。图为赞比亚辣椒晒场。

卢庆国表示，晨光生物致力于在赞比亚打造百年企业，计划未来5～10年内投资2亿美元，发展特色辣椒、万寿菊等原料基地；3.5万公顷建设集种植、加工为一体的农业高新技术企业。项目投产后预计年产辣椒红色素5000吨、叶黄素5亿克，可为当地提供2.5万个就业岗位，每年为赞比亚增加出口创汇超过2亿美元。

卢庆国认为，当下是中国企业“走出去”的好时机，是社会发展的大势所趋，符合国家政策，也顺应规律，但“走出去”一定要稳扎稳打，提前做足功课，一定要融入当地文化，为当地社会造福，为民众创造财富，为政府贡献税收、出口创汇，企业和当地社会一起发展才能赢得当地支持，才能更好地发展。

△晨光生物坚持员工当地化，并通过文化融合，将印度员工培养成责任心强的优秀员工。上图为当地花农交售鲜花，下图为万寿菊种植基地。

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张冬贵

美国银行马来西亚独立非执行董事

马来西亚国家银行中小企业债务重组委员会委员

香港国浩投资中国有限公司董事、总经理

中国企业在马来西亚的机遇和挑战。张冬贵是土生土长的马来西亚人，美国银行马来西亚独立非执行董事、马来西亚国家银行中小企业债务重组委员会委员、香港国浩投资中国有限公司董事总经理。他在中国、越南、马来西亚、印尼管理过20多家企业、超过40万名员工，对于中国企业在马来西亚市场成功因素和挑战有着自己深刻的理解。

张冬贵说，马来西亚大约有3300万人口，经济比较发达。中国一直是马来西亚最大的投资来源国，占总投资的30%以上，有近千家企业在马来西亚运营，中国企业之所以能够成功在马来西亚发展有以下几个原因。

首先，中国企业具有很强的敏捷性，适应力强。比如，2017年马来西亚的国产车宝腾濒临破产，被中国的吉利及时收购，全面改型后，以伊斯兰国家汽车的名义出口到巴基斯坦等中东国家以及非洲的伊斯兰国家，短期内扭亏为盈。又如，华为马来西亚公司成立于2001年，有将近3000员工，80%为马来西亚本地人。

其次，马来西亚是适合中国人生活的地方。一般马来西亚人至少懂三种语言：马来语、英语、华语，其次还有广东话、福建话、客家话、潮州话、海南话等方言，中国企业到马来西亚发展不存在沟通障碍。特别是吉隆坡、槟城、马六甲州府等，气候环境接近中国南方城市。

最后，马来西亚是清真权威认证的国家之一。伊斯兰合作组织有57个成员国，覆盖全球18亿人口，马来西亚是成员之一。如果企业拥有马来西亚的清真认证，伊斯兰合作组织的成员国家就会接受你的产品。目前，中国有7家企业获得了清真认证，是马来西亚清真认证机构帮助他们完成的。

企业在马来西亚面临最大的挑战是什么？张冬贵认为：第一，从马来西亚的角度来分析，文化沟通很重要。马来西亚是一个多元化的国家，到马来西亚首先要了解宗教文化和地域文化，当然热情的马来西亚华人会给你提供帮助。马来西亚人过开斋节，也过中国的春节，每个月都有各种各样的节日和活动，但不影响生产效率。

第二，必须熟悉当地和国际的法律，合法合规做事，学会双赢。马来西亚有许多中国建筑企业，经常会遇见一个项目有10多家企业竞争，为了赢得项目，不惜恶意竞争，缺少共赢的思维。

第三，要与当地合作伙伴建立良好的人际关系。在不同的国家除了了解国情还要知道人情与民情，与合作伙伴建立良好的人际关系，有利于各项业务的开展和文化的融入。

第四，重视人力资源。企业在派高管去国外时一定要优选选择有经验、有情怀、有领导力的精英人才，并且企业要充分授权，有利于业务的尽快开展和树立企业的品牌形象。

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袁国术

国术科技（北京）有限公司董事长

国际化与国术科技的战略转型。国术科技（北京）有限公司（以下简称国术科技）是一家专注于科普产品研发和智造的公司，致力于为各领域提供健康益智、寓教于乐的交互式科普及数字化娱乐体验方案。

董事长袁国术说，国术科技本身是本土化的公司，创业之初没想到会转型走国际化之路，但是世界总是充满了变化，企业家就要应对变化，尤其是趋势性的变化，甚至带着企业引领变化。在读北大国发院EMBA之前，他本人已经深耕科普产业多年，立志以科普推动中国创新。北大国发院的学习让他意识到中国必将逐步产业升级，社会对高质量科普的期待会越来越高，环境不够友好的科普之路必将越走越难。为了打破这种僵局，国术科技选择重塑商业模式，将自己的技术与国外最先进的技术结合，于是他跟随北大国发院的游学队伍外出考察。在美国考察时他了解到有一种新的中外强强结合的新理念：积木式创新。这个理念让袁国术豁然开朗，一个企业只要把自己擅长的领域和技术打造成标准“积木”后，拼接到全球市场中相应的产业链即可，不必追求“麻雀虽小，五脏俱全”。

△国术科技在与EyeClick公司的洽谈中，坚持利他和共赢的思维，以100%的真诚赢得了对方的信任，最终双方顺利达成合作。

2016年，袁国术在以色列游学时参加了第二届中以创新投资峰会，在大会上遇到了以色列的合作伙伴EyeClick公司，寻找到可以拼接的高科技创新“积木”。经过艰难的谈判达成合作，把世界最先进的交互投影技术引入中国。他还想办法完成双方的技术整合或叠加，实现国际化和本土化这两块“积木”的无缝拼接。对于国术科技来说，国际化“积木”是全新的技术和产品，本土化“积木”则是中国制造与全新的科普场景，两块“积木”的拼接开启了人工智能领域科普服务机器人的一个细分品类——交互投影科普游戏机器人。国术科技还对这项技术进行了技术升级和标准化研发，不仅获得了20多项专利授权，以及100多项著作权登记，还可以大规模生产和复制，并由此成为北京市专精特新企业。国术科技还实施了“同心多元化”的“科普+”发展战略，在不同行业、不同地域进行布局，不仅中国有，还远销全球多个国家。

袁国术认为，全球化不只是引进来，还要“走出去”，在互动中发展。他还坚持在中外合作中先义后利，建立信任。他深知，在国际商战中，技术与产品、知识产权、契约精神、市场优势都很重要，但是建立跨文化间的彼此理解和信任却是最重要的。国术科技在与EyeClick公司的洽谈中，坚持利他和共赢的思维，以100%的真诚赢得了对方的信任，最终双方顺利达成合作。

“走出去”是2024年中国企业发展的重要趋势，但我们应该清晰地意识到当更多企业开始深入探索全球市场、构建全球版图时，也预示着有更多企业开启了跨国公司的路程。从出海到构建起能支撑一家快速成长的跨国公司所需要的组织、文化、国际视野、包容的心态等还需要巨大的跨越，企业应该做好充分准备。