河南投资集团董事长刘新勇：国企要有争世界一流的志气_新浪财经

文 / 刘新勇，河南省投资集团董事长
根据华夏基石项目组对刘新勇董事长的访谈观点整理，文章仅代表作者本人观点

编者按：国企改革是我国经济体制改革的重要一环。经过五年尤其是国企改革三年行动，国有企业改革得到全面推进，在加强党的领导、夯实治理基础、初探激活机制等方面取得突破，积累经验，完成了预定任务。党的二十大后，国务院国资委又提出对标“世界一流”的要求，标志着国企改革进入新阶段。一方面，要求国企以提升“核心竞争力”为衡量标准，另一方面，要求国企以“世界一流企业”为目标。2023年5月份，河南省投资集团董事长刘新勇在接受华夏基石项目组访谈时，系统表述了对“打造具有全球竞争力的世界一流企业”的理解。我们认为，刘董事长的观点不仅适用于河南省投资集团，对所有国企都有普适性，都有启发性。

锚定“建成具有全球竞争力的世界一流企业”目标，集团下属企业要围绕各自发展愿景、企业战略、运营理念、管理模式，探索打造世界一流企业的最佳方案。

发展愿景：谋“世界一流”之势

企业愿景是企业的发展方向及战略定位的体现，要志存高远，胸怀大局，树立崇高的愿景目标，引领企业在发展中不断追求卓越，争先进位。

以国际视野打造“世界语言”和“国际标准”。国务院国资委提出要对标“世界一流”，其内涵便是成为“世界一流”，集团产业发展的目标不仅要对标世界一流，更要努力成为世界一流，从“跟随者”走向“引领者”。目前，全球环保产业的技术、装备、管理等链条呈现单一化、碎片化特点，单体功能强，尚未聚合形成“拳头产品”。城发环境要瞄准国际化、世界级，以打造世界一流、国内领军的环保科技企业为目标，力争成为环保产业的“世界语言、国际标准”。

企业战略：布“基业长青”之局

企业战略是一个系统的理论体系，具有全局性、长远性、稳定性的特征，制定企业战略要把握好两个“辩证关系”，一是生存与发展，二是战略与战术。

生存是基础，发展是目标。生存为了发展，发展是为了更好地生存，要正确认识自身的能力边界，聚焦主责主业，集中优势资源加快打造核心业务基本盘和发展底座，先谋生存，再求发展，不断自我革新、自我进化，打造“穿越周期”的能力。如果一味盲目扩张，只会“明星”变“流星”，最终都是昙花一现，被市场淘汰。比如，部分金融、地产企业以“规模做大”代替“做强做优”，追逐赚快钱，规模快速扩张的同时，风险不断积累，一朝爆发只能迅速倒闭。

战略上坚定，战术上灵活。既要抢抓短期发展机遇，更要统筹兼顾长期发展方向。战术层面要“慢不得”，成绩和地位是抓机遇干出来的，只有把握市场行情，抓住发展窗口期，才能实现跨越式发展；战略层面又要“快不得”，要聚焦产业发展升级本身，将快速发展中积累的规模优势，转化为源源不断的发展动能，才能持续发展，实现从“大”到“伟大”的跨越。

运营理念：探“产业生态”之道

打造世界一流、国际知名的环保产业，关键是要把握好企业发展的“四化”，一是产业化理念，二是专业化运营，三是市场化思维，四是数字化转型。

以产业化理念构建环保产业生态服务底座。目前国内外环保产业的技术、管理等要素尚未完全形成合力。城发环境在体量上有一定的优势，要把现有产业当做基石客户，以现有要素为基础，整合世界领先的装备、技术、管理、数字化、后市场等，通过OEM代工模式，达到全生态要素为我所用，利用场景优势封装成模块化、产业化的U盘，通过U盘间的“联盟-裂变”进化成产业集群，打造服务全球环保产业发展的底座。

以专业化运营打造产业发展核心竞争力。专业化发展的目标是成为行业翘楚，在产业化的底座上，通过人才，技术，管理等各方面的专业化，建立服务产业发展的专业化运营体系。比如，西门子、ABB等国际巨头基于专业化运营的全生态布局实现了“多元化发展，专业化运营”，东方电气以东方锅炉、东方电机等专业化上市公司打造出世界领先的要素U盘，然后实现行业领先。

以市场化思维实现企业发展良性循环。企业要在商言商，敬畏市场，尊重专业，按照市场规律办事。这就要破除行政化思维、机关化运行方式，推动建立以资本收益为核心的市场化体制，市场化管理模式、市场化用人选人机制，不断激发内生发展动力，厚植市场化竞争优势，彰显“企业属性”。

以数字化转型助推产业发展提质升级。要全面推动企业数字化转型，首先就是要产业数字化，进而实现数字产业化。产业数字化就是要以自身产业布局为核心应用场景，实现数字化管理，构建产业智脑。数字产业化就是在产业数字化的基础上，通过模型和算法建立行业发展的“数字高速公路”，以数字手段扩展生态半径，打造支撑行业发展的“配品配件”，城发环境就要做环保产业的数字基础设施供应商，打造成为环保产业的拼多多。

管理模式：立“行稳致远”之法

企业经营如大海行船，除了方向准确，还要确保主体结构稳定，内部运转高效。要持续优化管控架构、塑造企业文化、强化风险控制，不断完善管理体系建设，助力企业高效运行、稳健发展。

持续优化管控架构，赋能企业专业化发展。按照“政府出资人—国有资本投资运营公司—产业公司”三级架构，集团总部在国有资本发展中发挥“隔离层”作用，代表政府履行股东职责，管理和运营国有资本，是“投资家”、“指挥部”，不干预产业公司日常运营、不从事具体生产经营活动，发挥国有资本投资运营公司核心功能，管资本重赋能、搭平台育产业。业务板块作为二级平台是“企业家”“作战区”，是独立自主的专业化、市场化主体，原则是“一企一业”，功能是做强做优做大，通过混改、资本运作、管理运营，提升企业核心竞争力。比如城发环境就是集团在环保产业中的攻坚部队、作战力量，要集中火力，在激烈的市场竞争中不断扩大优势，最终取得胜利。

构建充满活力的企业文化体系，打造第一象限人才“生力军”。企业文化决定人才文化，企业价值观决定人才价值倾角，人才价值可以按X轴和Y轴组成四个象限，第一象限向上向前，向上是正能量、正确积极的价值观，向前是发展提升，第二象限向上向后，第三象限全是负向，第四象限向下向前。抓班子、带队伍，不怕队友多，不怕队伍大，关键是要把文化、制度、作风、价值观、修养等搞好，让第一象限的人多一些，把第二第四象限的人发展成第一象限，第三象限的人少一些。

统筹发展与安全，用企业活力解决发展阻力。发展与安全是一体之两翼、驱动之双轮，既要把握大局，又要守住底线，以发展活力统筹好二者的关系。大局和底线是广泛的概念，大局包括政治大局、经济大局等，底线包括经济安全、债务安全等，两者是联合体，中间属于发展区域，需要去行政化，以充沛的活力统筹兼顾好“发展”和“发展的问题”这一对矛盾体。河南人的“中”、易经中的“错综复杂”四卦就是这样的哲学，是所有分析之后的最终方案，不是“中间”，而是“最优”。