郭为：时间管理是项目管理的“灵魂”|项目管理_新浪财经

文丨郭为

图丨摄图网

在项目管理中，时间管理的目标和内容主要集中在为项目的各项活动分配时间资源，对项目的进度和最终完成进行把控。通常来说，项目都有一个非常具有挑战性的时间目标和进度安排。很多项目的最终商业目标也与时间有关。比如，绝大部分新产品开发项目都要求满足市场的时间窗口。因此，有效利用好时间这一独特的资源，是项目成功的关键，而时间管理则是项目管理的重中之重。

重点的战略举措，如果规划好合适的执行时机，就会以重点工作的形式，演变为一个个具体的项目或项目集，支撑战略实现。

其实，项目及项目管理工作古已有之，中国的长城、大运河，埃及的金字塔，无一不是工程项目管理的典范。但将项目管理作为一个学科来进行研究，始于第二次世界大战之后。曼哈顿计划的成功，现代系统工程管理的方法应用，使项目管理作为一门值得研究的学科，开始广泛为人所知。

20世纪50年代，美国海军“北极星”导弹核潜艇应急项目中，采用了计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，PERT），使研制计划周期缩短了20%～25%，提前两年完成任务，为航天项目管理提供了系统工程方法论；60年代，“阿波罗”载人登月计划中，应用关键路径法（Critical Path Method，CPM）和计划评审技术取得了巨大的成功。从国防、军工，到航天航空领域，项目管理的应用范围越来越广。

同时，随着欧洲国际项目管理协会（International Project Management Association，IPMA）和美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）相继成立，大学开始设立项目管理的研究学科，标准、知识体系、认证考试、课程……相继涌现，项目管理学科的内容日渐丰富充盈。

随着项目这个概念深入人心，它的含义已经从原来的工程项目扩展到 IT 项目，又扩展到商务类型的工作以及职能类型的工作中。只要不是常规的、日常做的事情，我们通常便会称之为项目，比如某个投资并购项目、某个市场活动项目，也都时有提及。

对于传统意义上的工程技术类项目，专业项目管理人员有诸多的参考书和认证课程去学习，要遵循比较严格的项目管理流程；而对于从事其他非技术类工作的人员来说，需要的是掌握项目管理的思维方式，将阶段性的、临时性的工作，进行项目化的高效管理，输出可靠的成果。针对日常运营工作，我们也可以将工作划分成一个又一个阶段性项目，或组织一场又一场的战役，借假修真，通过阶段性目标的达成促进整体工作业绩的提升。

常见的项目管理定义来自 PMBOK：项目是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作；项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

不过，我更倾向于认为，项目管理是以时间为基准的多目标系统管理，其中有三个关键点，一是时间基准，二是多目标，三是系统管理。

时间基准

因为项目类工作的一大核心边界是时间限制，所以时间管理就成为项目管理中最重要的一个组成部分。这一要素，也即 PMBOK 中所提的“临时性”，时间基准就把项目管理工作与企业日常的运营工作区分了开来。在时间基准下，平衡好质量与成本，将项目成功交付，是项目管理的重要内容。

多目标

多目标同样是项目管理的重要特征。时间固然是重要的维度，但要交付项目成果，团队需要在由时间、成本、质量所组成的三角框架上达成平衡。这三者是我们常说的项目管理铁三角，或称项目管理三要素。现实中，多快好省的项目是不存在的，大部分项目在这三者间要有所取舍。要选定最重要的要素，需要仔细斟酌项目干系人的真实需求，这个需求有明的，也有暗的。对于最重要的要素，我们要花最大的精力去保障。维系好这三者的平衡涉及项目执行中的一些具体策略，相关方法论与工具很多，在此不再赘述。

系统管理

项目管理还是一项系统工程。系统是指由一些相互关联、相互作用、相互影响的组织部分构成并具有某些功能的整体。恩格斯在《路德维希·费尔巴哈和德国古典哲学的终结》中说：“一个伟大的基本思想，即认为世界不是一成不变的事物的集合体，而是过程的集合体。其中各个似乎稳定的事物以及它们在我们头脑中的思想反映即概念，都处在生成和灭亡的不断变化中。在这种变化中，前进的发展，不管一切表面的偶然性，也不管一切暂时的倒退，终究会给自己开辟出道路。”这段话被看作是系统工程的发端，是一种哲学的表述。

系统科学的发展与项目管理几乎是同步的，与之伴随发展的还有运筹学、控制论等学科内容。随着人类知识系统愈加复杂，人们对复杂系统的研究日渐投入，且不光局限于科学技术领域，还拓展到了社会学、经济学等领域。项目管理的过程，具有系统性的特征，都包含若干组成部分，且相互之间互相影响，各部分交织、耦合到一起，形成了一个整体的系统输出，那就是项目的交付成果。

系统工程的执行过程，不是简单的整体论，或者还原论，而是要将二者相结合。既能把系统拆解成各个组成部分，还要能搞清各部分之间的影响关系。分析往细处，目标看整体，这样小中见大、整体考虑，才能将项目系统的输入转变为期望中的项目目标输出。特别是，在项目管理的过程中，如果不注意其系统性的特点，忽略其中的关键组成部分，就可能对项目产出带来系统性的风险。

项目管理是一种有效的管理方法，对企业具有重要意义。

第一，促进业务顺利开展。良好的项目管理有效调配资源，实现企业中人、财、物以及时间等各种资源的优化配置，从而保证项目进度，保障项目质量，提高工作效率，使企业的各项业务尤其是核心业务得以顺利开展，使企业的战略目标更好地达成。而且，在项目运行中，管理者能及时发现员工能力的短板，及时对其进行相应的培训，提升员工的专业素质，提高企业的整体能力和市场竞争力。

第二，改善企业内部沟通。在企业中，员工与员工之间、部门与部门之间的有效沟通一直是一个难题，而有效的项目管理能降低协作的复杂性、提高透明度并确保问责制，即使在跨团队或跨部门工作时也是如此。这样一来，组织内部就能实现更好的协同。

第三，做出更好的业务决策。在项目管理过程中，记录项目的进展情况是必不可少的，由此管理者就能更深入地了解使用了哪些资源，这些资源都用于哪里，需要优先考虑哪些事项，需要如何来安排时间，以及项目是否存在偏离轨道的风险。这使管理者能够在问题出现之前就未雨绸缪，从而做出更好的业务决策。

第四，使成功得到复制。如何将某个业务的成功复制到其他业务上是困扰很多企业的难点，而项目管理却能帮助它们找到答案。通过使用以前项目的数据和经验，能够确定团队在哪些方面表现出色，以及在哪些方面有改进的空间。通过衡量 KPI，可以创建和跟踪个性化基准，以了解团队怎样逐个项目地执行，从而复制团队的成功。

在神州数码，项目管理在工作中发挥着巨大的作用，比如，预备启动某项战略创新业务时，集团除了指派两位原有业务极其出色的经理人作为新业务的负责人，并没有相关人才储备。所以，搭建班子、组建团队，就成为新上任的招聘总监的头号任务。为了业务的顺利推进，招聘总监决定采用项目制的方式来进行招聘工作的实施，项目代号为K。我们来看看这个项目是如何开展的。

为了对项目进行有效管理，招聘总监小杨对K项目的各个关键点进行了分析、总结。

项目目标——K 项目的目标分为两部分，可用A目标和B目标指代。A目标是指为创新业务搭建核心班子，需要找到并吸引相关的行业专家。B目标是搭建业务的执行团队，需要批量化专业人才的引进，帮助新业务迅速进入常态化运作状态，这些专业人才也分为两级，一类是经理级B1（承担管理职责），另一类是普通专业人员B2。

进度要求——与项目目标同时明确的，还有项目完成的时间。时间节奏卡得非常紧张，需要在半年内完成A目标，2个月内完成B目标。之所以B要先行完成，是因为关键岗位对人才的要求更高，对应的人才适配难度也更高。而为了支持业务快速走上轨道，需要先把B 目标涵盖的专业化人才队伍先补齐。

任务分解——同其他项目一样，K项目也需要做工作量估算和任务分解。从全流程来看，一个人才的入职遵循这样的流程：招聘需求沟通（业务端和人选端）→简历筛选→人才测评→初试→复试→offer审批→入职体检→入职办理。估算招聘工作量并做好时间计划，要着重考虑简历筛选及面试的转化率，为此，小杨采用了数据漏斗的办法。例如，某岗位需一个月到岗10人，按照简历合格率10%、面试录取率10% 的数据推算，就需要面试100人，推荐简历1000份。这样就倒推出每日的简历推荐量为50份，每周需安排面试25人，并且每周需发offer3个（留有一定冗余，防止有人拒接offer）。

项目团队——面对时间紧、任务重的项目难题，传统的一个招聘HR负责一个BG（业务单元）的招聘模式显然已经不能适用了。小杨想到了组建虚拟团队的办法。通过成立创新人才引进项目组，在K项目人才招聘的前期和高峰期，引入总部的招聘人员共同参与。这样能够在尽量不影响集团其他业务招聘进度的情况下，多人共同推进人才引进这个项目。

人员分工——经过多方沟通协调，项目组成立了起来，共有6人。其中，招聘总监小杨担任项目经理，负责整体推进项目，以及A目标的全流程招聘执行；新业务招聘负责人小林，负责B1类人才的全流程招聘，并作为招聘项目组面向创新业务团队的总体接口人，与他们进行沟通需求、推送简历等工作，同时也辅助小杨做一部分A类人才的筛选；从总部抽调的虚拟项目组成员4人，他们负责在保障各自原有招聘工作推进的前提下，完成B2类人员的招聘全流程工作。

项目过程管理——为了保证项目结果，小杨进行了严格的过程管控，她会在每晚六点召开项目进展例会，跟进大家的当天进度，如有异常，会当天安排解决，问题坚决不拖过夜。

难题及对策——招聘过程中，遇到了不少难题。比如关键岗位的候选人稀缺问题，即使开放了全渠道招聘寻访，尤其是猎头渠道，但是人选依然很少。后来，是通过定向mapping（人才地图绘制）寻访沟通，才找到了合适的人选。但让他们从成熟公司跳槽到我们的初创业务，他们有很大的顾虑，于是，小杨通过与部门负责人一起梳理业务亮点，让部门负责人共同进行人才吸引，成功克服了这类困难。

除了关键岗位人才，专业岗人才招聘也遇到了不少阻力。比如疫情导致的线下面试受阻，为此，小杨启用了线上视频面试模块，提升了面试效率；再比如，主流招聘渠道在地方区域引流不佳的问题，小杨通过开通当地的人才网站并置顶宣传，获得了较好的人才引流。

项目执行成果——经过半年的努力，项目组出色完成了任务，达成了全部的预期成果。同时，整体创新业务的招聘全部由项目工作组成员自主招聘完成，没有动用猎头，整体为公司省下了上百万元的招聘渠道费用。

项目复盘——回顾整个项目运行过程，成功的关键因素有两个。

一是项目的过程管理，及时进行不同角度的信息同步、协同和反馈，及时解决问题。如异地每日进度、项目团队每日进展、与业务部门每周同步招聘进展等。

二是针对不同的招聘需求用不同的策略。A目标针对关键岗位，慢即是快，锁定目标公司不放弃，通过行业头部公司定向寻访，成功引进了核心班子成员。B目标针对批量专业岗位，高效协同，虚拟项目组齐心协力，按数据漏斗的模式快速推进。

在半年后，这个创新项目的招聘进入了常态化工作阶段，其成功的项目管理为项目组成员和公司都留下了宝贵的经验，未来神州数码再出现大量紧急需求的项目，就可以复制这样的经验，帮助业务迅速进入状态。

本文有所删减