10月31日，中油工程公司发布2023年第三季度报告。第三季度，中油工程百元收入营业成本同比下降，成本管控水平明显改善，公司发展质量持续提升，整体财务状况保持稳健势头。
加法：激活源头活水
“市场导向、客户至上，以销定产、以产促销，一体协同、竞合共赢”是集团公司市场营销理念，更是中油工程市场开发与管理工作长期遵循的“二十四字”营销工作方针。中油工程始终坚持在开源增效上“做加法”，抢抓机遇、优化结构，从源头夯实创效基础。
2023年，寰球工程公司新签合同额同比大幅增长，在助力集团公司炼化业务转型升级的道路上勇挑重担、稳步前行。管道局主动加大市场开发力度，特别是加大国际市场开发力度，海外市场新签合同额实现历史性突破，同比增长近3倍。“市场就是源头活水，同事不是在谈判、签约，就是在去谈判和签约的路上。”中油工程市场和工程管理部经理刘素谈起公司市场开发工作打趣地说。
中油工程持续推进“两优化”，各单位紧盯大客户、大项目和战略新兴业务，主动营销、精准营销，第三季度新签合同额同比增加16.11%，累计新签合同额创历史同期最高水平；今年，签约5亿元以上项目30个，高端客户市场份额稳步增长，高端市场创上市以来同期最高水平；海外市场复苏明显，创近6年同期最高水平；“双碳三新”业务创上市以来同期最高水平，传统油气工程成长性业务同比下降，“一体两翼”市场格局初具雏形。
减法：一切成本皆可控
不仅要在生产上精耕细作，经营上更要精打细算。中油工程秉持“一切成本皆可控”的理念，眼睛向内“做减法”，加强全过程精益管理，严控非生产性支出。
中油工程本部各部门精打细算过“紧日子”，按照公司“调减令”，紧密结合自身实际调减年度预算支出计划。同时，各部门充分发挥指导、协调、服务职能，对重点项目管控升级，建立预算报备、执行跟踪、异常通报机制，严控经营成本。
各成员企业深度挖潜控本举措，成效显著。工程建设公司深入落实低成本战略举措，探索并实践非生产性费用管控从业财融合向业财一体化转变，开展规模化采购，今年以来物资采购节资上亿元。昆仑工程公司严格控制分包成本，发布施工分包费用管理规定，施工分包成本审减3000余万元。北京项目管理公司大力压降差旅成本，针对长期公务定点出差人员、驻外项目部人员、施工现场常驻人员等，要求其在出差地租房，代替长期住宾馆，进一步降低差旅成本。
做强做优设备共享，节约租赁费用；建立独立资金池，节约对外融资成本；加强项目全生命周期精益管控，做好生产经营规划……在提质增效路上，中油工程轻装上阵、健步前行。
乘法：矢志自立自强
集团公司2023年工作会议明确提出工程建设业务“从服务保障为主向自立自强的战略支持转变”新定位，中油工程以此为目标，在创新驱动中“做乘法”，努力提高核心竞争力、增强核心功能。
围绕集团公司5个重大专项、“7+3”布局和“十大工程”，加大科研投入，加快技术布局，今年投入科研经费同比增长28%，科技创新带来的合同额超40亿元。其中，寰球大乙烯二期成果在广东石化乙烯装置等19套装置上实现工业应用，累计为集团公司创效超300亿元。昆仑工程公司凭借自主PTA技术实现科技创效3025万元，同时走出国门，成功签约鞑靼斯坦百万吨PTA装置，实现了效益和品牌价值的双提升。中油工程成员企业主导或参与研发的3项技术入选中国石油2022年十大科技进展。
目前，中油工程“一个整体、三个层次、统一设计、互为补充”的科技创新体系日渐成型。
除法：强身健体增效
致力于建设世界一流能源工程综合服务商，中油工程始终对标一流，在改革治理上“做除法”，激发活力、强身健体，不断完善现代企业制度，推进公司治理体系和治理能力现代化。
中油工程加强顶层设计，制定了加快建设世界一流企业实施方案、2023—2025年全面深化改革实施方案和组织体系优化顶层设计方案，三项制度改革不断破冰。工程建设公司旗下的四川油建公司坚持以“强化管理、深化薪酬、优化组织、再造文化”为主线，重点发展长输管道、厂站建设、设备制造3大主营业务，全力推进9大特色技术集成，基本实现“重构管理体系，凝聚人心士气，实现扭亏为盈”3大改革目标。管道局坚持市场化发展方向，深化未上市业务改革，明确专业化、市场化发展路径，解决业务同质化和低端低效问题；搭建科创平台，推进管道设计院入选国家“科改示范行动”企业。（通讯员 王宽龙 洪宇）
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