VOLVO谈未来：竞争一直存在，我们有信心

转自：东方汽车

在业内轰动的VOLVO TECH DAY 暨 EX90 中国首秀发布会后，沃尔沃汽车集团首席商务官兼副 CEO Björn Annwall（安伯扬）与沃尔沃汽车集团全球高级副总裁 沃尔沃汽车亚太区总裁兼 CEO 袁小林，一起接受媒体采访，畅谈沃尔沃的未来。

问：面对复杂的竞争市场，沃尔沃会以怎样的姿态来应对？

袁小林：其实今天的市场竞争和以往的市场竞争没有本质区别，什么时候都得竞争，每个时代都一样。只不过整个大环境，包括经济形势、车市状况等，可能在不同时代呈现出不同的特点。

不要说疫情、经济疲软，整个全球经济面临的一些挑战。其实本身“四化”这些转型，就对传统的汽车造成了各种各样维度的挑战。在这个过程当中，不说有这样大环境的影响，就是很正常的平稳（环境），什么都不变，依然会出现企业各自发展的情况。

怎么应对每个公司面临的情况不一样，但我还是想强调几件事，认清自己的角色，然后把这件事做好，任何企业都要战略清晰的，按照自己的规划，实事求是一点一点去实现，同时以开放的心态，灵活应对变化。

具体来说，就是产品、品牌，加上刚才钦总说的体系力。产品、品牌、体系力，这个系统如果我们扎扎实实的，在任何的大环境下，其实那只是一个背景，你把自己的事做好就行了。

至于说这些问题伴随着价格战，产品怎么了，谁又做了什么动作，只不过是说它有没有占据报纸的头条，或者抓住大家眼睛的事，每天各种层面的挑战太多了。我更觉得很大程度上车市取决于整个经济，在新时代中能够多强、多快，能够迅速有一个爬升。

整个行业应该要回归到应该注重的本质。我想以我们（中国市场）绝对的量，无论如何还依然是世界上最大的汽车市场。如果我们能扎扎实实面对这些问题，我认为生存不是问题，发展也不是问题，中国市场空间太大了，现在提供新的机会太多了。但是能不能抓住最本质的东西，不要被那些喧嚣的东西困惑，还要注重最本质的东西。

最后，我想再次强调对我们来说最本质的是什么？主机厂这个角色就是三点：产品、品牌、体系。你只要把这三点抓住，其他的都可以用这条线把它拎出来，因为在这个价值链上你参与到哪个环节，只要主机厂把产品、品牌、体系建立好了，其他人都可以参与。

这就是我们的定位，也是我们的重点，我希望能够以这个为重点，未来能够有比较好的基础，和比较大的发展空间。

安伯扬：我补充一点。我们其实是有一个非常具体的策略定位，包括你想做什么？怎么做？什么不该做？我们做了非常谨慎的选择，我们所有的未来的发展，就是包括电动化，以及我们的一些架构。要去生产制造这样一些汽车，有时候是非常困难的一件事情，所以我们希望能够打造这样一个平台。我们可能没有办法两条路一起走，所以我们要做这样的抉择和选择。包括在动力总成方面、工程的能力、工厂的建设，这些东西不再是传统的定义，我们有完全新的供应商体系的建立，这和过去是不太一样的。因此，我们在这边是一个完全不一样的定位，我希望未来成为全面电气化化的主机厂，在过去的基础之上可以做得更加成功。

问：我们知道欧盟 2035 年正式禁售燃油车，我们也知道沃尔沃是最早宣布全面电动化的跨国品牌。请问对于全生命周期的绿色节能减碳，沃尔沃有没有一些新的思考？

安伯扬：我们的一个战略是非常清晰的，希望能够在2040 年前成为一个气候中和的公司，像袁总也讲过的，我们希望能够在此马上去采取行动，减少我们对车辆的一个碳足迹，到 2025

年减少 40%的碳足迹，我们现在也是在往这个方向前进。能成为完成 2040 年气候中和的公司，首先我们要变成全面电气化化。我们所有电池都是采用可回收的一些材料，我们希望能够让整个供应链都是环保的，并且我们要去处理塑料和铝的问题，希望能加强这方面的回收。

除此之外，我们也想成为一个能源碳中和的一个公司，比如说 50%的塑料，50%的铝都是在 2030 年之前实现回收，这是一个非常大的目标，希望能够帮助我们在 2040 年前成为气候中和的公司，并且我们有一个新的过程、流程。我们也是会去减少碳足迹，并且 2025 年减少碳足迹的目标。我们也是希望能够和供应链、供应商一起去做，单靠我们是完全做不到的。

问：怎么看待中国品牌在欧洲的竞争？

安伯扬：中国的一些车企确实能够做出非常惊人的产品，包括高超的数字化水平，以及电气化水平，所以我们看到中国汽车品牌正在崛起。如果把中国品牌的车运到欧洲，那么有两件事情会发生：

第一，从生态系统，包括物流系统来讲，中国的汽车进入不同的大洲，不同的国家，由于

没有品牌认知度，销售网络的建立对中国品牌来讲有一些难度。有些中国品牌成功了，有些中国品牌失败了，这不是一夜之间就可以去完成的任务，所以我们看到中国品牌出口会面临巨大的挑战。

第二，我们需要有好的产品，还要有长期的策略。打造产品很重要，花时间构建品牌、基

础设施和销售服务网点等同样重要。这个过程可能要花 5 年时间，所以，在 5 年之后，大家就可以看出谁能笑到最后。现在，中国品牌在欧洲并没有成为最主要的品牌，但是在未来有可能会有机会。

问：沃尔沃在推进新能源化这方面目前是怎么计划的？

袁小林：具体到某种技术路线也好，还是节奏也好，市场上有很多这种机构，可以把各个公司的规划加起来，给出一个观点。根据消费者对不同车型的购买意愿的程度，市场也会呈现出来一个状况。

每个公司无论推出自己的产品也好，还是上量也好，都是有一个比较大的前期筹备，都是需要提前规划的。很难说，这个车好了，咱们也赶紧复制过来，通常不会的。如果真有这个能力，市场就现在不是这个样子了。

所以，虽然我没法比较具体回答您，到底应该选择哪种技术路线，以及它的渗透率应该是什么样。但是我觉得一个最根本的东西，也是大家可以调节的，就是供需平衡。比如说某个品牌销量一般，把供需平衡点调一调，比如说价格动一动，就可能产生效果，销量很快就能上去。

但是话说回来，我们是一个企业，是企业就要实现可持续发展。把一块钱当五毛钱卖，你就说这个企业很好。现在有很多这种情况，也是市场转型过程当中很有意思的地方。这就需要越来越多的企业真正回到商业的本质，从长远来看，本质就是这个东西。如果不能以更小的成本，实现更大的让客户认知的价值，企业很难长久地生存下去。

问：作为一个传统车企来讲，成本和效率您认为是不是在当下竞争的两个核心要素？如果是，是否有觉得咱们的速度慢了，还是说会再加快一点？

安伯扬：现在我们也是一个技术驱动的品牌，我们从 ICE（内燃机）到全面电气化。并且我们也从一个经销商为基础的，到一个集中式的以 OEM 为主导的机制，这是两种不同的方式。

那消费者是怎么去看待的呢？在欧洲，他们把市场分为新市场和旧市场。新市场是全电动

的，如果说不是全电动的，就会归类为旧市场，这和欧洲以及欧洲的一些消费者对于可持续、

对于气候的关注是一样的，现在中国也有这样的苗头。

对于欧洲市场来讲，消费者的想法是比较简单的，比如说现在的车就是电动的，老的车就是 ICE（内燃机）的。在中国呢，其实是一个不一样的格局。现在的车辆，如果说不是智能的，不是数字的，就是老车老的品牌。所以两个地方的消费者其实看的不是一样的。比如说很多的企业，他们虽然没有完全的电动车，但他们也是属于新的市场，那其实在欧洲他们是属于一个旧的市场。

其实我们现在有 EX90，也会有试驾，大家也会作为一个裁判来看一下我们是属于哪种？我相信欧洲的客户、中国的客户都会认为我们是一个全新的时代，属于电动化的全新时代，并且我们会有一些充满电机的、充满智能的、充满数字化的系统，所以我并不是特别担心未来沃尔沃的前景，我认为消费者是会接纳我们的，我非常有自信。

袁小林：我就说一句话，永远有做得更好的空间，但是整个企业从战略规划到做计划，到执行，到 PDCA（质量管理方法）整个这些过程，它一定是一个体系化的东西。所以你说有没有可以学习的，可以做的更好的？有太多地方，每个方面我认为都可以做得更好。但是更重要的是，基于今天的现状，现在市场提供了我们什么样的可能性？无论它是在技术选择、合作伙伴、人才发掘和培养，还是对市场进一步认知的角度，都有太多值得改进的地方。

那么，各个方面的改进，就是刚才我说的体系能力的提升，在这方面，我觉得在中国市场，从供应链的角度，从技术和解决方案的角度都有巨大的发展空间，这是我觉得我们可以继续在中国着力，也就是安伯扬说的 All in，就是你实实在在的在这个地方有投入，因为一定会有回报，我们有这个能力，无论是中国，还是沃尔沃！

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