高端制造风云起，独步武林有秘籍 | 美的篇_新浪财经

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引言

如今的制造业面临多重挑战：一方面，新兴技术的快速发展正重塑传统的生产及运营模式；另一方面，消费者及客户需求的多样化和个性化也对制造企业提出了更高的要求。在此背景下，高端化转型成为制造业企业提升竞争力、实现可持续发展的关键策略。中国制造业正在从“中国制造”到“中国创造”，从“中国速度”到“中国质量”。高端化转型不仅是技术的升级，更是管理模式、企业文化、品牌战略等全方位的革新。

BCG亨德森智库秉承求索卓越精神，于近期开展“高端制造”专题研究，围绕中国高端制造趋势和创新实践，与业界领先企业开展讨论，共同探讨中国制造高端化的无限可能。

美的集团作为中国家电品牌的领军者，早在十余年前便意识到，中国家电企业不断做大规模、摊平成本的商业模式已经失效，不能再靠低价、靠规模、靠冗长的产品线去获得优势，而是要靠技术、靠创新、靠高附加值去赢得用户和市场。2012年，美的集团正式推出数字化转型。如今，美的集团的营收和归母净利润，均已实现两倍以上增长（2012年营收1026亿元，利润率3%；2023年营收3737亿元，利润率9%）。美的集团的发展历程为中国制造业提供了一个高端化的成功范例。通过构建创新体系、自研生产设备、部署供应链协同、打造人才社区、整合全球品牌等举措，美的集团可谓是在“风云蝶变”的高端制造领域中，实现了“独步武林”的突破。为此，我们访谈了美的集团智能制造研究院院长付旭、家用空调泰国工厂总经理蔡耀武、安得智联首席产品官兼董秘林泰恩、安得智联数智化研发总监李景恒、美云智数智能制造产品总监宋奕能等人，以期解析美的集团一步步走向高端制造的“秘籍”。

高创新研发：功在当代，铸就创新突破之基

在制造业领域，研发的重要性已成为企业共识，但如何构建有效的研发组织、分工及设置对应投入回报期要求，以实现最佳效果，对许多企业来说仍是一个挑战，更考验其在研发方面坚持长期投入的战略定力。

美的建设了怎样的研发体系和机制，以巩固在产品技术方面的优势?

美的集团从2014年开始构建针对产品技术的“四级研发体系”，该体系由中央研究院两级和事业部两级组成。中央研究院专注于颠覆性、前瞻性的共性研究。这类研究通常回报周期长，需要3至5年，甚至更长的时间。集团对于这部分研究的投入回报期的要求并不严格，鼓励科学家文化，提供允许试错的创新平台，甚至取消了先前的低绩效考核制度，为集团的长期技术储备和创新基础保驾护航；与此同时，事业部两级则负责更为贴近市场的个性研究和产品开发，集团通常要求这类研究在3年以内收回成本，与业绩紧密联动，课题直接关联到生产制造和用户需求。通过基础研究与产品开发在组织设置和绩效考核上的分离，保证了研发长期可持续性和短期经营效率之间的平衡，为实现“三个一代”（研究一代、储备一代、开发一代）研发模式的创新目标提供了坚实的保障。

在推进制造技术的研发突破方面，又有哪些举措呢？

在美的集团制造体系下，设有一个智能制造研究院，专注于制造技术的研发。该研究院下设三个研究所，其中，先进工艺研究所围绕关键制造工艺和材料等，研发前沿的工艺技术；智能装备研究所围绕产线和设备自动化，在开发自动化解决方案的同时，自主研发设计满足工厂需求的各种自动化设备；智造算法研究所关注新一代数字化技术的突破及在智能制造上的应用研究，提升工厂的数字化和智能化管理水平，围绕生产、品质、设备等各类数据，利用算法挖掘数据价值。

高智能生产：勇攀高峰，巩固品质成本双优

制造企业的生产环节对于实现其产值至关重要，其产品的质量与成本效益往往在这一环节得到体现。当前，许多制造企业的生产设备主要依赖第三方设备供应商，一来成本高昂；二来无法及时满足企业的定制化需求；三来维保响应时间长，影响生产效率；四来可能导致生产数据泄露风险。

美的自研生产设备的比例和成效如何？

目前，美的集团的自研生产设备重点是在技术含量较高的产线，如电子产线自研的设备占比达到近60%，未来目标突破80%。这些自研产线设备不仅成本远低于外部采购价格，而且能够根据美的集团的特定需求定制、技术迭代周期短、维保响应及时、零误工，且从根源上规避了可能产生的生产数据泄露风险。

如此高比例的自研设备，具体如何实现？

2019年，美的集团成立了智能制造研究院，主要目标是推动制造体系的技术升级。智能制造研究院下设的智能装备研究所，围绕机械设计、电气系统、工业视觉等多个不同技术领域，专注于产线和设备的自动化研究。另外，美的集团自研自制的设备解决方案充分发挥了技术整合优势，如整合旗下库卡的工业机器人、立体仓库等工业设备，在重复性高、精度要求高的工作中发挥了关键作用，助力实现自研产线的高度自动化和集约化。

高韧性供应链：精耕细作，刷新仓储物流版图

在技术革新不断推动行业发展、消费者需求日益个性化的今天，市场对制造企业供应链韧性和响应能力提出了前所未有的高标准。面对成本效益的极限挑战，供应链管理迫切需要突破性思维和创新实践。

美的在构建高韧性供应链方面，有什么创新举措，具体成效如何？

美的集团供应链优势的关键在于实施了创新的“一盘货”策略。该策略即美的集团通过旗下的数字化板块核心成员安得智联，整合不同销售渠道和地理区域的分散库存，构建起统一而高效的库存管理系统。基于智能运营中台和系统集成服务技术，设置最优的订单路由分配规则，实现对库存的实时监控和智能化调配，就近发往目标存货地址，实现对市场需求的快速响应。美的花了近4年时间，将3000多个代理商仓库基本全部整合进了140个左右的美的协同仓中进行统仓统配。这一策略减少了库存积压和搬运次数，覆盖了更大的订单量，极大地提升了效率。如今，美的集团库存周转天数成功从51天缩短至35天；货品装卸次数从6次以上缩短至2—3次；仓库面积更是下降了70%，相比竞争对手具备显著优势。此外，该策略还使品牌方与用户之间的距离缩小到极致，成为当今DTC（Direct-to-Consumer）模式下，美的集团直接链接终端客户、了解一线市场需求的重要手段。

实现"一盘货"策略的主要抓手是什么？

实施"一盘货"策略的关键在于类似美的集团这样，在产业链中占据核心地位，拥有强大渠道话语权、广泛物理网点和先进仓储物流能力的"链主"企业。该“链主”企业可基于自身优势，主导经销商利润的重新分配、实施全国范围内的统仓统配以及库存的统一管理和优化配置。在此策略下，“链主”企业与经销商的角色和任务分工明确——“链主”企业负责库存管理和配送，而经销商则仅需专注于客户经营和销售。这种精耕细作的分工模式也恰恰体现了制造业在发展到高级阶段后对供应链管理的精细化运作。

高人才密度：倾力支持，打造人才无忧后盾

人才是企业实现高端化的坚实基础和驱动要素。然而，许多制造企业由于历史沿革、支持政策、产业配套、环保要求等原因，企业总部往往不在人才密集的地区，于是如何吸引和留住人才便成为了一项重大挑战。

美的目前的人才密度和人才梯队的大致情况是怎样的？

美的集团目前共聚集了超过23,000名核心技术人员，包括20位战略合作院士，500多名外籍资深专家以及7,000多名博士和硕士等顶尖行业人才。这一高人才密度为美的集团的持续创新和高端化转型打下了坚实的基础。

作为一家总部在非一线城市的制造企业，美的如何吸引和留住人才？

美的在佛山市顺德区北滘镇的大本营，采取筑巢引凤的策略，解决人才的后顾之忧，吸引全国人才前来“落户”。从1998年开始，随着福利分房的逐步取消，美的便开始探索用市场化方式解决顺德高层次人才住房问题，开发了首个超百万平方米建筑面积的住宅项目——佛山美的海岸花园。自此之后，美的持续致力于在顺德建设人才居住社区，并为这些人才社区打造完善的生活配套，包括建设多个商业地产项目，出资控股并利用科技赋能和佑医院，通过资金捐赠引入华东师范大学附属小学、初中、高中各一所，实现了北滘全学段优质培养链条的贯通，解决了高层次人才子女入学需求。如今北滘镇研究生学历以上的人才约9000人，其中超过一半的人才供职于美的集团。此外，美的集团在上海、北京等人才集聚的一线城市布局办公机构，以化解其在顺德的区位劣势，例如规划在上海再建一所全新的美的全球创新中心，目标是到2025年在上海新址汇聚约1万名前沿科技领域的高精尖人才。

高品牌价值：博采众长，拉升品牌高端形象

在当今的品牌经济浪潮下，品牌价值是企业高端化水平最外显的表征。然而，中国制造业自规模化发展以来的这几十年间，往往以规模和价格优势著称，在这样的消费者认知下，中国制造企业的品牌亟待向高端化发展。

美的在品牌形象拉升方面，有哪些卓有成效的举措？

近年来，美的通过收购海外品牌，从多个方面实现了品牌形象的跃升。具体有三个案例值得分享。

其一，收购日本东芝的全球家电板块，通过学习其高端理念和设计，结合在研发、制造、市场等方面的持续融合，打开高端家电市场，并在其后推出自有高端AI家电品牌Colmo，形成了“Colmo+东芝”双高端品牌线的布局，2023年双高端品牌整体零售额同比增长超过20%。

其二，收购德国重型机器人品牌库卡，实现“L型”发展——纵向来看，美的将库卡带入中国市场，近年来通过本土化研发、制造与市场推广，顺应国内新能源汽车、智能制造等发展大势，库卡中国的市场表现呈高速上涨的态势，库卡德国总部对于美的的信任也随之日益加深；横向来看，库卡补充了美的集团的产品线，并赋能其智能制造，通过掌握核心技术降低了制造成本，提升了技术把控能力。

其三，收购意大利中央暖通空调品牌Clivet，以此打开欧洲热泵市场，在近年来欧洲能源供应紧张的背景下，取得了空前的发展，与此同时，还利用Clivet在欧洲当地的研发基地、销售网络等优势，赋能其他产品线，例如在Clivet的销售网络推出其他楼宇软硬件产品。

在品牌整合和经营方面，美的还面临哪些挑战？

通过持续的品牌建设，美的集团成功实现了品牌价值的大幅增长，品牌影响力和用户满意度实现双高——美的集团多次荣登人民日报评选产生的“最受欢迎中国品牌榜”；用户满意度更是超过了98%。然而，对比收购国内品牌后采用的较大力度的管控干预，美的在吸纳海外品牌时，偏向于保持其原有的企业文化、业务架构和组织体系，包括维持被收购品牌在财务、人力资源等领域的独立运作。由于不同国家和地区的思想和理念存在差异，融合的过程会遇到较大的文化冲突，强行干预可能面临人才流失、甚至品牌竞争力丧失等风险。从长远角度出发，如何在维护品牌独立性和实现集团整体利益最大化之间找到恰当的平衡点，实现全集团整体品牌和管理的深度融合，不仅是一个战略层面的挑战，更是对管理智慧的考验。

结语

美的集团的经验表明，高端化转型是一条充满挑战但前景广阔的道路，它要求企业不断探索和实践，以研发为驱动、以质量为根本、以创新为己任、以人才为支撑、以市场为导向，不断提升企业核心竞争力，推动中国制造业的高质量发展。

阮芳是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG组织与人才专项中国区负责人，BCG亨德森智库中国区联席负责人。

崔杰是波士顿咨询公司（BCG）项目经理。

杨家齐是波士顿咨询公司（BCG）咨询顾问，驻BCG亨德森智库（中国）代表。

关于BCG亨德森智库

BCG亨德森智库是波士顿咨询公司的战略智库，致力于采用远见卓识来探索和开发新颖的商业、技术和科学领域的宝贵洞察。亨德森智库邀请商业领袖进行思维碰撞式的讨论和实验，以拓宽商业理论和实践，并从业务内外汲取转化创新理念。

(BCG波士顿咨询)

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