苏宁债务问题的根源

　　原标题：苏宁债务问题的根源

　　来源：看懂经济

　　文|程宇看懂研究院高级研究员

　　导语：苏宁2012年以来始终面临着品牌商自建的经销商专卖店等线下渠道的冲击。导致苏宁与品牌商博弈的能力下降。苏宁的电商战略未能扭转这一问题，反而在一个时期内抬升了苏宁销售费用率，导致苏宁主营业务亏损扩大。

　　苏宁集团的债务问题在2020年底成为了市场热点。那么，苏宁的债务问题到底是怎样形成的？苏宁到底经历了什么？本文将依据苏宁易购2012年-2019年的财务报告对此进行分析。经过对苏宁易购2012年-2019年财务数据的分析，发现苏宁遭遇到的冲击在于：苏宁2012年以来始终面临着品牌商自建的经销商专卖店等线下渠道的冲击。导致苏宁与品牌商博弈的能力下降。苏宁的电商战略未能扭转这一问题，反而在一个时期内抬升了苏宁销售费用率，导致苏宁主营业务亏损扩大。实践证明，苏宁解决债务问题的关键，还是聚焦提升自己线下渠道的效率，提升单店销售效能，降低销售费用率。笔者认为，苏宁不妨聚焦于自己品类综合集中的优势。以门店为中心，以强化用户对商品的体验为目标，突出门店与社区的O2O体验式互动。降低消费者的比较成本，增强门店与社区的粘性。形成自己新的渠道优势。

　　2012年以来苏宁的利润主要源自结构化融资，关联交易和出售股权投资。我们把苏宁易购的利润表科目中，反映其主营业务销售利润的“营业收入”，“营业成本”，“销售费用”，“管理费用”，“研发费用”，“资产减值损失”和“营业税金及附加”等科目的金额挑出。按照“收入-成本及费用=利润”的原则，重新计算。发现苏宁易购2012年以来，其主营业务的销售利润基本持续为负。如下表（表1）（单位：千元）

　　从表中数据可见，苏宁易购的主营业务销售利润除了2012年和2018年以外，都为亏损状态。

　　那么苏宁易购同期的利润主要是来自哪里呢？我们将从“来自销售的经营收益”到“营业利润”和“利润总额”的主要收入和支出项目列出来。表2

　　通过梳理上表，我们发现苏宁利润的主要来源如下：表3

　　从上图可见，2012年-2019年期间，苏宁易购的利润主要来源是“营业外收入”和“投资收益”两个科目。经查阅报表，发现这些科目主要收入项目如下：表4

　　从这些项目中，我们又可以发现，苏宁这些年来“营业外收入”和“投资收益”的收益主要有一下三类：

　　对外出售企业股权。如，2017-2018年，出售阿里巴巴股权；2019年苏宁金服股权融资。

　　关联交易。2015年转让PPTV给苏宁文化；2016年转让北京京朝给苏宁集团；2019年出售苏宁小店给南京云致享。

　　结构化融资。这是苏宁这8年来最常见的所谓收益。

　　2014年-2016年苏宁将其部分门店和仓储供应链物业以售后租回的方式出售给中信金石基金管理有限公司发起的“中信华夏云创”和“中信华夏云享”等资产支持专项计划。

　　2018年-2020年苏宁又将其名下的部分物流资产项目以售后回租的方式出售给苏宁深创投发起设立的“云享仓储物流”一期到三期等基金。

　　苏宁通过结构化融资魔术，将货币资金和未来部分销售费用变成了当期收益。这种售后租回交易实际上，就是苏宁与外部金融机构成立结构化主体。然后将自己名下能产生现金流的资产出售给结构化主体。再向结构化主体支付租金，以融资为实际目的的交易。就其交易的实质特点而言，实际上是将所出售资产未来期限内现金收入以双方确定的折现率折现。这实际上是一种结构化融资。

　　而苏宁在2014年-2015年的结构化融资中，均签订了《优先收购协议》。并支付了优先收购对价金。2016年的结构化融资，不但苏宁易购自己就是基金管理人的大股东，而且在苏宁易购签订的《优先收购协议》中，苏宁集团还为其增信。承诺在私募投资基金对外出售供应链仓储物业的交易价格总额低于物业评估总值时，苏宁电器集团应当相应补足款项。并且苏宁易购自己还认购了30%的基金份额。最终以18.14亿元出售了6家供应链仓储物业。实际上从外部融资12.698亿元。2019年，苏宁易购又以8.39亿元回购了本次结构化融资所出售的资产。这样看来，苏宁的这笔结构化融资实际上是一笔类似债权的交易。而按照实际买卖差价计算，三年中，只要6家供应链仓储物业的租金在1.436亿元以上，外部投资者就可以覆盖本金。而这六家供应链仓储物业分别是：成都，无锡，包头，青岛，南昌，广州的物流基地。覆盖苏宁易购华东，华北，华南，西南，华中区域。均为苏宁易购重点营收区域。2017年，这些区域总营收：1634.48亿元，运杂费率（运杂费/营业收入）1.51%。而这6个物流基地的最低租金占营收比例为0.088%。由此可见，苏宁易购这6家物流中心的实际费用很可能远高于保障投资者本金的最低租金额。因此，可以认为苏宁易购三年来的租金已经满足了投资人对本金和利息的要求。该笔交易实质上，是一笔完整的债权融资交易。而这笔交易也事实上优化了苏宁易购2016年的利润表。这笔营业外收益实际上对应的是苏宁6家物流中心未来三年租金的提前折现。而物流中心的租金应该属于销售费用。那么，这等于这笔结构化融资，将一部分未来的销售费用变成了2016年当期的营业外收入。而且该资管项目30%的金额还是自己公司的货币资金。这等于说，通过结构化融资这种财务魔术，苏宁把自己未来的一部分销售费用和当期的货币资金给变成了利润表里的营业外收入。通过这种结构化融资和关联交易，造成了苏宁当期盈利的表象。

　　而2018年-2019年所进行的结构化融资中，苏宁的融资对方成为深创投不动产。但是私募基金的管理人是“苏宁深创投基金管理（南京）有限公司”。而该公司的控股股东是“江苏苏宁物流有限公司”（占股51%）。并且董事长为江苏苏宁物流有限公司执行董事，姚凯。而苏宁易购正是“江苏苏宁物流有限公司”的实际所有者（占股93.2869%）。所以，从股权关系看，苏宁易购实际上把自己的物流物业出售给了自己拥有的结构化主体。只不过，这家公司的执行董事是来自深创投的罗霄鸣。根据会计准则，这个结构化主体并不能算苏宁的子公司。所以，苏宁也只把这公司列为合营企业。但是，“根据基金合同规定，超预算后的解决方案，关联交易、融资等云享仓储物流一期基金的重大相关活动，本集团（苏宁易购）和深创投不动产均享有同等程度的一票否决权”。从事实上看，苏宁易购实际上对结构化主体的决策有着很强的影响力。从这些安排来看，苏宁对所出售的供应链物流物业还是有比较强的控制力。而且，根据2018年年报，物流服务已经成为苏宁主营业务之一。作为主营业务重要资产的物流资产，就更不可能被真实出售。这大概率又是一次准债权交易。所以，这个结构化主体更像是纯粹的融资所用。而且，苏宁易购还认购了从“云享物流一期”到三期，每一期51%的基金份额。这等于苏宁2018年以来的结构化融资交易中，有51%的钱是自己的。等于苏宁在2018-2019年的投资收益实际上还是自己未来若干年的部分销售费用和当期的货币资金。

　　从上面的分析中可见，苏宁的所谓“售后租回交易”实际上就是结构化融资交易。而且苏宁还对这些交易设定了很强控制力的安排。使人不得不怀疑，这些交易也和2016年的结构化融资一样，将来是要回购的。那么，这就根本不是收益。而是一种准债权交易。这实际是通过将相关运营资产暂时出售的方式，把未来要支付销售费用给折现成了当期收益。把费用变成了收益。不管这种做法是否符合会计准则，但这确实是结构化融资魔幻之处。但无论如何，这部分都不能算作真正的收益。而且从2016年开始，这些交易中几乎有一半的钱还是苏宁自己出的。通过自己购买结构化主体的份额，把上市公司自己的货币资金通过结构化交易，又流到了“投资收益”科目。变成了当期利润。把自己的货币资金变成当期利润。这恐怕又是结构化融资的一个魔幻之处。所以，苏宁就是通过这样的结构化融资安排，将自己未来的部分销售费用和当期的货币资金，给腾挪到了当期收益上。

　　基于苏宁主营业务销售利润计算利息保障倍数判断，苏宁的债务风险会越来越大。基于对苏宁结构化融资的分析，在苏宁利润来源的审视上，应该剔除掉所有的结构化融资项目。同时，很显然，关联交易所产生的利润也应该剔除。那么，苏宁在“投资收益”和“营业外收入”两个科目中的收益，就主要剩下出售阿里巴巴股权和苏宁金服融资收入了。而这些显然不是可持续收入。所以，对苏宁盈利能力的审视，就只能集中在剔除掉营业外收入和投资收益后的“来自销售的经营收益”。但表1已经显示，苏宁“来自销售的经营收益”，八年里有六年都是亏损的。基于此，我们剔除掉苏宁易购“投资收益”科目的收益后，计算利息保障倍数，也长期无法大于1． 因此，以苏宁主营业务的收益是无法覆盖其债务成本的。苏宁如果不能改善他的主营业务“来自销售的经营收益”，那么他的债务风险就只能越来越大。即便用结构化融资勉强支撑，也不能长久。苏宁控制风险的关键，还是要扭转主营业务“来自销售的经营收益”亏损的局面。

　　苏宁扭转主营业务“来自销售的经营收益”亏损局面的关键，在于降低线下渠道的销售费用率。那么，苏宁的主营业务到底出了什么问题，导致其来自销售的经营收益长期亏损呢？我们分析表1，可以发现，吃掉苏宁毛利润的主要是“销售费用”和“管理费用”。其中尤其以销售费用为最。因此，销售费用率对苏宁利润的影响应该是决定性的。所以，我们分析了苏宁的销售费用率。但是，因为苏宁是渠道商，所以他的账面营业收入只是他按照找合同价格销售商品的数额。并非他真正的营业收入。营业收入减去代表购进成本的营业成本，才是渠道商真正的营业收入。所以，苏宁的销售费用率应该是“销售费用/毛利润”。据此，我们计算了苏宁的销售费用率。并形成了下图。图1

　　从图1可见，苏宁的销售费用率确实不低。并且，如果对照表1的数据看，苏宁的主营业务利润“来自销售的经营收益”，随着销售费用率的上升而下降，也随着这销售费用率的下降而上升。呈现明显的反向相关关系。因此，销售费用率决定了苏宁的主营业务利润。因此，对于苏宁来讲。需要把降低线下渠道的销售费用率放在公司战略的核心地位。

　　苏宁线下渠道的主要威胁来自品牌商自建的经销商专卖店渠道体系。那么，如果要降低销售费用率就要提高毛利润额，同时降低销售费用或者控制住销售费用。那作为渠道商的苏宁来讲，就是要提高自己的销售效能。那么，苏宁的销售效能上，遭遇到了怎样的困境呢？苏宁是属于大型零售商性质的渠道商，处于品牌商和消费者之间。他的销售效能决定了他和品牌商之间博弈的地位。效能越高，地位越高。从品牌商获取资源的能力也就越高。而从品牌商获取资源的能力，可以通过“预付款项周转率”和“应付款项周转率”看出来。因为这两项指标，反映的是苏宁与上游品牌商之间资金博弈的情况。当然，因为这是与品牌商之间的进货项往来款，所以，这两项周转率是用“营业成本”分别除以预付款项以及应付账款与应付票据之和。据此，我们计算了苏宁易购的“预付款项周转率”和“应付款项周转率”。如表6

　　从表6中，我们可见，苏宁的“预付款项周转率”是越来越低的，而“应付款项周转率”是越来越高的。这表明苏宁与品牌商之间博弈的能力在逐渐下降。他的总体销售效能在下降。品牌商对苏宁的依赖度在下降。因为，“预付款项周转率”代表的是苏宁在进货时，需要向品牌商支付的预付款在进货额度中的占比。占比越高，品牌商通过该科目占用苏宁资金的能力越强，周转率也就越低。苏宁的博弈地位越低。而“应付款项周转率”则是苏宁占用品牌商销售尾款的能力。占比越低，说明苏宁通过该科目占用品牌商资金的能力越低。苏宁的博弈地位越低。所以，这两个指标的走势说明苏宁在与品牌商的博弈中，优势越来越小，地位越来越低。品牌商对苏宁的依赖越来越低。这也就说明，苏宁与其他渠道相比，其销售效能越来越低。那么苏宁从品牌商处占用的经营性现金流就会越来越少，不得不借用金融负债来补充。这也势必加大苏宁的债务压力。

　　那么，品牌商所越来越倚重的渠道是什么呢？电商，还是其他的？这个秘密可能我们得从品牌商那里去寻找。我们选取美的集团这个典型性品牌商来看。在美的集团的报表中，在“其他流动负债”之下，有一个子科目叫“预提销售返利”。这个科目反映的是美的集团将经销商上一年度的返利，在本年度进货时的抵扣额度。这实际上反映的是美的集团从经销商处通过销售返利占用资金的情况。而另一个为大家所熟知的品牌商从渠道商获取资金利益的指标，就是“应收款项周转率“。应收款项包含了“应收票据”和“应收账款”两个科目的金额。这个指标反映的也是品牌商和渠道商之间的博弈。如果品牌商处于强势，那么渠道商占用的“应收款项”会减少。品牌商从渠道商处，获取的资金就会增多。品牌上的“应收款项周转率”会提高。2012年开始，美的集团进行渠道变革，重点打造自己的经销商和专卖店体系。所以，我们可以通过这个指标来衡量美的集团从其自有经销商和专卖店体系中获取资源的情况。图2：

　　从图2中可见，美的集团2012年以来，“预提销售返利周转率”处于明显的下降趋势，而同时“应收款项周转率”则处于稳步上升的态势。这说明品牌商通过自建的经销商和专卖店体系，获取了越来越多的现金利益。但通过表6，我们也可以看出，如果选择苏宁易购这样的大零售商渠道，品牌商就很可能反而被苏宁占用大量资金。两相对比，自建经销商和专卖店渠道对品牌商来讲，是实实在在的诱惑。面对如此有甜头的事儿，谁还不想干？但是，这么一来，苏宁易购就惨了。

　　所以，通过上面的分析，我们可以发现，苏宁易购之所以与品牌商博弈的能力不断下降，其原因就在于品牌商纷纷发展自己的经销商和专卖店体系。通过梳理苏宁易购的分产品主营业务收入，我们发现苏宁的主要销售产品为通讯产品，白色家电（冰箱、洗衣机、空调），小家电产品，数码产品和黑色家电。其中，仅通讯产品和白色家电的销售收入就占到苏宁零售业收入的近50%。但，这些行业也是发展经销商和专卖店体系的主力。所以，苏宁易购在于品牌商博弈时的能力下降，也就在情理之中了。

　　苏宁通过发展电商，提升存货管理效率，管控租赁和人员费用，开放物流平台等方式，提升自己的销售效率。当然，苏宁也并非坐以待毙。这从他的存货周转率的变化也能看的出来。图3

　　但是，面对品牌商们专卖店体系的围追堵截，苏宁又该怎样突围呢？从其财务分析的结果看，还是要降低销售费用率。即：提升毛利润额，同时降低销售费用。

　　那么，我们首先审视一下苏宁的销售费用。看看苏宁的销售费用中，主要包含哪些项目。查阅苏宁易购的报表，我们发现苏宁易购的销售费用中，主要包含“租赁费”，“人员费用”，“广告及市场推广费”和“运杂费”。其中，运杂费从2017年起，包含“运输费”和“仓储费”。据此，我们计算了苏宁这四项费用的费用率。并形成下表。表5

　　管控租赁费用和人员费用，改善了“来自销售的经营收益”。从图4可见，苏宁易购的“租赁费用率”和“人员费用率”是最高的两项费用率。而且这两项费用率也主要产生在线下渠道上。直接面对着品牌商的经销商专卖店体系竞争。

　　随着苏宁易购在2014年后管控租赁费用率，“注重店面结构优化及经营效益管理，加快低效店面的关闭，新开店上严格控制投入产出，加之可比店面收入增长”。带来租赁费用率的持续下降。同时“推进组织精简、流程优化，加强目标绩效管理，人效水平提升，人员费用率同比下降”。随着这两项费用率的下降，我们从表1的数据中也能看到苏宁“来自销售的经营收益”也开始止亏回升。其主营业务收益开始改善。所以，从这个角度来讲，苏宁易购面对品牌商线下的经销商专卖店体系，最好的竞争方式就是提升自己单店的销售效率。提升单店的销售收入，控制单店的销售费用。

　　与阿里合作引流后，放缓“广告及市场推广费率”增速。同时，我们从图4中还可以发现，苏宁的运杂费（物流费用）用率和广告及市场推广费率在持续上升。通过其年报信息可以知道，其原因在于苏宁电商业务的扩展，带动了物流费用率和广告及市场推广费率的上升。从业态形式来讲，苏宁易购选择发展自己的电商平台，这必将导致他不但要面对品牌商在主要电商平台上旗舰店的竞争，同时也让自己陷入到与电商平台的流量竞争中。公司为了加大包括电商在内的品牌形象推广，拉动销售提高市场份额，也使得“广告及市场推广费率”持续上升。电商领域是一个头部经济。“第一名吃肉，第二名喝汤”的市场规律。苏宁连第二名都不是。其广告费率上升，也就是自然的事情了。当然，好在2015年与阿里巴巴合作引流后，避免了其与电商头部平台的竞争，使得其“广告及市场推广费率”增速放缓。缓解了苏宁的成本压力。这是一个明智的策略。

　　开放物流平台，创造新的收入。但是，发展电商有一个成本是绕不开的。那就是物流费用。电商的交易费用很低，但是物流成本很高。而且，物流服务的体验直接影响消费者对电商平台的选择。所以，随着苏宁电商业务的不断发展，其物流成本也不断上升。物流费用率也在不断上升。而且，随着苏宁所销售的主要产品在市场区域上不断下沉。苏宁也不可避免的要下沉自己的门店网络，扩大门店网络的布局。这也不可避免的会推升苏宁物流费用率的上升。而且苏宁也是自建物流平台的策略。这就使得物流平台的固定成本无法通过更多的货源摊低。所以，苏宁的物流费用率就难于下降。这一点，同样作为通讯产品渠道商的“天音控股”，可以作为苏宁降低物流费用率的参考。天音控股2009年将自己的物流资产独立，与爱施德等合资成立独立的物流公司。自己作为该第三方物流公司的大股东和大客户存在。我们分析天音控股的报表发现，该公司的仓储运输费用率处于长期下降趋势。如图5：

　　可见，天音控股通过将物流资产独立出表，成为独立的第三方物流公司而使得自己在控制物流费用率方面取得了成功。在这点上，苏宁目前选择的是开放物流平台策略，把物流服务作为增加收入的一项手段。结合苏宁现在的结构化融资需求来看，现在也许不是苏宁将物流资产独立出表的好时机。但，开放平台获取更多货源来分摊日益上涨的物流费用，同时获取新的收入也不失为一个现实的策略。

　　苏宁脱困的关键还是在于提升单店销售效能，降低销售费用率。所以，苏宁既面临着线下要与品牌商的经销商专卖店体系“狼群式围攻”，又面临着如何平衡电商平台与控制物流费用率的压力。围绕着这些难题，苏宁也在不断的作出调整，试图扭转局面。但通过前述财务分析，我们可以发现，苏宁摆脱困局的核心问题始终在于如何降低“销售费用/毛利润”上。也就是如何提升销售渠道的销售效能上。从苏宁发展电商的实践来看，单纯依靠电商并不能改善苏宁的这个指标。搞不好还会提高销售费用率。核心的问题还是如何提升线下渠道的销售效能？就目前形式而言，苏宁策略焦点应该聚焦于如何提升单店的销售效率上。同时开放物流平台并引进更多货源来摊低物流成本。因为，从苏宁的存货周转率上看，苏宁在控制渠道整体效率上是比较成功的，也比较有办法。但是，“来自销售的经营收益”改善，却是要解决降低租赁费用率和人员费用率的问题。对苏宁来说，租赁费用率=租赁费用/毛利润；人员费用率=人员费用/毛利润。要想降低这两个指标，就要扩大毛利润，同时减小租赁费用和人员费用。这显然是如何增强单店销售效率的问题。

　　苏宁应该思考如何降低消费者的选择成本。发挥自己品类综合集中的优势。以门店为中心，以强化用户对商品的体验为目标，突出门店与社区的O2O体验式互动。就提高单店销售效率而言，笔者倒是觉得苏宁更应该走“强化单店O2O式区域互动体验”的策略。因为，就现在的苏宁易购门店而言，其内部服务特点与经销商的专卖店没什么区别。更像是各品牌小专卖店的集合市场。这使得消费者在苏宁的购物体验与专卖店没有明显差异。反而专卖店更注重消费者的体验。而且，品牌商的大量专卖店是加盟的。他们的开店密度和速度是苏宁无法比拟的。如果苏宁也和专卖店比拼开店速度和密度，那苏宁的销售费用率就根本控制不下来。苏宁是正规军，而专卖店像是游击队。苏宁以正规军之身，如果和游击队打游击战，那就会让苏宁陷入到“人民战争的汪洋大海之中”。所以，苏宁必须发挥自己多品牌，多品类共存一店的优势。

　　零售商的核心价值在于降低消费者的选择成本。从消费者的消费需求和成本来讲，专卖店虽然清晰直接，但是消费者如果想在各品牌之间作比较选择的话，在不同的专卖店之间穿梭反而大大增加了消费者选择的成本。但这一点，却恰恰是苏宁的长处。各种品牌，针对各个层次需求的产品都集中在一个地方。而苏宁如果不是以产品的类别布局商品销售柜台，而是以消费者的不同消费层次和消费场景来布局商品。分别模拟布局不同层次消费者的消费场景。再具体的消费场景中，布置该层次，该场景的不同品类商品。那么，消费者进入苏宁的时候，就会发现自己置身于完全熟悉的场景中。各类商品的功能体验也变得简洁、清晰、有力。那么，这很明显降低了消费者在品类中选择的成本。其实，消费者的选择成本是消费行为中，仅次于信息成本的最大一块成本。电商平台之所以颠覆了传统零售渠道，其原因就在于除了降低消费者信息成本之外，也降低了消费者的选择成本。因为，在一个平台上就可以筛选到同品类很多种商品。大大降低了选择的成本。而且，在这点上，目前也有很成功的线下商业案例。比如：盒马鲜生。他就是通过线上线下的大数据，将自己门店的品类聚焦在该区域消费者最集中的生鲜商品品类上。所以，逛他的门店，会让消费者感觉里面的商品充满诱惑。选择的成本极低。很容易买到自己心仪的商品。所以，逛盒马鲜生是一种享受。相反，菜市场就越来越没人去了。虽然菜市场的密度比盒马鲜生大多了。但盒马鲜生的门店经常熙熙攘攘。原因也就在于此。

　　以门店为中心，以O2O体验互动的方式，增强消费者对商品的直接体验，降低消费者的选择成本。因此，苏宁的策略应该聚焦在如何降低消费者选择成本上。

　　改变门店布局。按照消费者层次所对应的消费场景来综合模拟布局商品。因为，苏宁所销售的商品是需要具体体验才能触动消费者需求的。而消费者的体验需求标准是来自于自己的主要生活场景。所以，苏宁不妨根据不同消费层次消费者的主要生活场景，来布置自己的门店布局。让同一层次的不同品类，不同品牌商品布局在该层次消费者主要生活场景中。让消费者直接在自己熟悉的场景中，体验商品带来的直观感受。这给消费者带来的冲击，要比在不同品牌的专卖店中来回比较思索比较要强烈得多。

　　采用互动式营销。苏宁的销售方式，也不能和专卖店一样仅凭销售员话术和现场销售技巧。更有效的方法，应该花在互动营销上。以门店为中心，按照线上数据分析门店社区消费者在某类商品最聚焦的消费场景。然后根据根据这些消费场景在苏宁门店或者适合该消费的场景中，组织围绕不同品牌的同类商品的现场体验活动。通过线上渠道发布，也通过线上渠道直播。最重要的是要带动线下参与者的体验，并带动参与者通过社交平台分享。然后，再通过新的线上数据进行分析，不断更新迭代线下体验感和线上分享效率。这样，既可以增强消费者的消费体验，提升消费者对苏宁的粘合度，也强化了消费者对苏宁销售商品的直接感知。更使得苏宁的体验活动在互联网平台的传播，吸引更多的消费者参与苏宁的消费体验活动。而苏宁则在一次次的互动活动中，通过数据不断优化消费者的体验。如此循环，不就提升了苏宁的单店销售效率了吗？而且，也促进了门店和当地社区更多消费者的互动。增强了门店和当地社区消费者的粘合度。提升了门店在当地社区消费者中的知名度和美誉度。当然，要实现这个效果，还需要苏宁在门店经营授权，考核，以及人员配备，考核方面作出系统调整。但，从现实情况来看，这也不失为一个可选的策略。

　　因此，综合分析苏宁的情况来看，苏宁正是在线上电商竞争与线下经销商专卖店体系的综合渠道竞争中，导致自己与品牌商的博弈能力下降。造成了“来自销售的经营收益”持续亏损。使自己不得不靠关联交易，出售股权和结构化融资这种“拆东墙补西墙”式的财务魔术来平衡财务压力。所以，苏宁解困的目标也必须围绕在提升销售效能，增强自己与品牌商的博弈能力上。好在苏宁也采取了一些正确策略，如与阿里巴巴合作引流，避免线上电商的竞争。降低“广告及市场推广费率”的增速。开放物流平台，让物流服务从成本，变成增收的渠道。但，就目前为止，苏宁最应该聚焦的是“努力提升单店销售效率”。扩大单店的销售收入，降低单店的销售费用。从而改善整个公司的“来自销售的经营收益”。而不是再扩张其他类别的销售渠道，如苏宁小店，家乐福。从2019年的财务数据上看，这种外延式的扩张反而让苏宁的销售费用率再次上升。新的渠道只能让苏宁花费更多的费用去提升他们的效率。这反而浪费了苏宁宝贵的资源。在提高单店销售效能上，苏宁应该发挥自己多品类集中一地的优势，努力降低消费者购物时的选择成本。围绕着增强消费者体验感为中心，采取“强化单店O2O式区域互动体验”的策略。苏宁可以模拟不同消费层次消费者的典型消费场景来调整自己的店内布局。以门店为中心，依据对当地社区大数据分析，围绕消费者对品类商品集中的消费场景，设计线下体验活动。同时配以线上发布，线上直播，线上传播，线上互动等多种互联网传播手段。既扩大了体验活动的影响力，也可以通过线上反馈来收集数据，不断迭代体验活动。形成良性循环。让更多的当地消费者在苏宁直接体验到消费快感。再大大降低消费者选择成本的同时，也大大增强了当地消费者与苏宁门店的粘性。而苏宁收获的将会是更高的营业收入，更低的销售费用率。而苏宁也只有提升自己的单店销售效能，才能获取与品牌商博弈的能力。才能从品牌商那里获取更多的资金资源。最终平衡自己的财务压力。让自己走上良性发展的道路。

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责任编辑：邓健