解密华为管理理念：构建客户、产品与区域三维度协同作战平台_新浪财经

　　解密华为三维协同作战组织的演进　

　　作者：张强（上海微电子光学博士）

　　来源：蓝血研究（lanxueyanjiu）

　　华为人力资源管理2.0的目标是，实现由不信任管理体系向信任体系的转变；建立统治与分治并重的分布式管理体系；平衡精神激励与物质激励两个驱动力；打造具备战略洞察能力与决断力，崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务实精神的干部队伍。

　　张强博士以华为人力资源2.0为思考主轴，结合人力资源管理的理论基础和实践体系，系统解读华为的人力资源管理方法，向大家呈现10篇有深度内容的文章。主要内容如下（标题待定）：

　　1、劳动是公司价值创造的主体（1篇）

　　2、导向开放与熵减，持续激发个体创造活力（1篇）

　　3、构筑公司核心价值观底座（1篇）

　　4、形成自我批判的纠偏机制（1篇）

　　5、打造价值创造的管理循环（1篇）

　　6、形成两种创造驱动力：精神文明+物质文明（2篇）

　　7、构建三个创造要素管理体系：干部+人才+组织（3篇）

　　以下为第8篇文章全文：

　　《华为构建三个创造要素管理体系之组织篇》

　　文 | 张强

　　2018年3月20日，华为《人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）》明确提出：“人力资源管理是华为商业成功与持续发展的关键驱动因素”，并系统地阐述了华为人力资源管理的基本出发点、人力资源管理的坚实基础和人力资源管理的理念与实践体系。

　　前面笔者已经解析了华为人力资源管理的2个基本出发点、华为人力资源管理的3个坚实基础，以及华为人力资源管理的理念与实践体系：形成了两种创造驱动力之精神文明和物质文明，接下来将解析构建了三个创造要素管理体系之组织篇。

　　本文解析的主题：构建了三个创造要素管理体系之组织篇，华为《人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）》是这样描述的：

　　“确立了‘客户与战略决定组织’的组织管理理念，形成了‘责任聚焦、分权制衡’的管理原则和‘弹性投入、考核促产、协同共进’的管理机制，构建了客户、产品与区域三维度协同作战的公司组织平台，逐步推动了公司经营重心的前移。

　　”

　　华为在长期人力资源管理实践中，建立并持续完善了客户、产品、区域三维度协同作战的组织平台，形成了分权制衡下的责任聚焦组织管理原则，以及流程化组织的协同共进管理机制，构建起了聚焦客户、灵活敏捷、协同共进的组织，是华为商业成功和持续发展的重要创造要素。

　　三维度协同作战组织平台

　　华为坚持客户与战略决定组织的原则，形成了平台组织支撑作战组织的整体架构：作战组织采用客户、产品、区域三维度协同作战的组织模式，聚焦业务为客户创造价值；围绕作战组织进行平台组织建设，为作战组织提供强有力的支撑与服务。

　　1）．组织架构演变

　　1998年，华为完成了组织架构的顶层设计：按战略性事业划分的事业部、按地区划分的地区公司，构成了二维的基本组织结构、承担实际利润责任；按职能专业化原则建立的管理部门，构成了组织的结构主体、以提高效率并加强控制。

　　“（基本组织结构）第四十四条公司的基本组织结构将是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。

　　（主体结构）第四十五条职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般也应按此原则划分部门。

　　公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源……是公司的公共资源。为了提高公共资源的效率，必须进行审计。按职能专业化原则组织相应的部门，形成公司组织结构的主体。”（1998年3月23日，《华为公司基本法》）

　　2020年，华为官方网站展示的组织结构如下图所示，与1998年《华为公司基本法》设计的组织结构相比较，在保持架构一致性基础上主要有2个方面的变化。

　　一方面，将基本组织结构定义为作战组织，包括ICT业务组织和消费者BG；将事业部和地区公司构成的二维基本组织结构，转化为客户、产品和区域的三维度协同作战模式，可以为“客户需求和技术创新双轮驱动”价值创造、提供更好的组织保证；

　　另一方面，将结构主体定义为平台组织，即集团职能平台，包括人力资源、财经、公司战略等职能部门，构成了作战组织的支撑、服务和监管平台。

　　2）．三维度协同作战

　　华为聚焦业务的作战组织，采用了客户、产品、区域三维度协同作战的模式：

　　营运商BG、企业BG和消费者BG等，构成了客户组织维度；

　　网络产品与解决方案、Cloud & AI BG、智能汽车解决方案BU等，构成了产品组织维度；

　　代表处、地区部、片联等，构成了区域组织维度。

　　1）．客户组织维度

　　2011年之前，华为只有一个客户：运营商。

　　2011年，华为拓展了企业客户和消费者客户，成立了运营商BG、企业BG和消费者BG。

　　2017年，华为更新了愿景，将客户范围拓展到了每个人、每个家庭、每个组织：消费者BG，将为个人客户和家庭客户提供产品和服务；营运商BG和企业BG，将为组织客户提供产品和服务。

　　“华为立志：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。

　　……未来每一个个人、每个家庭、每个组织（包括企业、政府及公共事业组织等），或多或少要用到华为公司的产品或服务，或者使用华为帮助运营商建设的网络、或者使用华为的终端、或者使用华为的企业类产品。”（2017年11月20日，任正非在公司愿景与使命研讨会上的讲话）

　　2）．产品组织维度

　　华为不断地扩展其产品与解决方案，先后成立了网络产品与解决方案、Cloud & AI BG、智能汽车解决方案BU等组织，侧重于构建产品与解决方案的竞争力、支持华为的商业成功。

　　2010年，为了从通信制造设备领先者转变成为ICT行业领导者，华为提出了“端管云”的概念，开始布局终端、管道、云端等三大类产品与解决方案，以构建万物互联的智能世界、成为智能社会的使能者和推动者。

　　“智能社会有几个特征：万物感知、万物互联、万物智能。万物感知是传感器组成的‘神经网络’，万物智能是超级计算，中间万物互联就是网络连接。我们要去研究‘端、管、云’的内核优化，以及边界的相互影响。管道里是否有云，如何理解相互分工？从这个角度出发，来解构华为所在的位置。

　　第一，端。

　　万物感知，用什么感知？软件用手抓不到，人类只有依靠终端才能体会。终端不仅仅是手机，家庭路由器、摄像头、穿戴设备、传感器、物联网终端…等各种都可以称为‘端’。实现万物互联，端的形态多样化；实现万物感知，端的非生物元素和生物元素高度融合，物理世界与数字世界高度融合，并具有边缘计算能力。

　　第二，管。

　　在端和云走向智能的趋势下，未来的管将高度简化。智能社会首先要有万物互联，对管的要求是即插即用，极简的架构，管道一定是平台化的概念，而不是现在的树状结构。这对技术要求、商业模式产生新变化，要突破壁垒，推进整个管道平台化，实现超宽带、极低时延、海量连接。

　　第三，云。

　　云承载了未来的智能运算，代表新的运算模式和服务模式，必须要抓住。‘端、管、云’中到处会分布智能，但云是目前主要的智能来源。从功能上讲，在云里实现智能化，集中和分布、通用和专用并存，形成复杂结构。”（2017年6月2日~4日，任正非在公司战略务虚会上的讲话）

　　2014年，华为整合成立了网络产品与解决方案业务组织，致力于开发管道类产品与解决方案；

　　2018年，华为整合组建了Cloud & AI BU，致力于开发云端类产品与解决方案；

　　2019年，华为消费者BG宣布将实施1+8+N全场景战略，极大地丰富了终端类产品与解决方案：1代表华为手机，8代表华为旗下平板、TV、音响、眼镜、手表、车机、耳机、PC等各种终端产品，N代表移动办公、智能家居、运动健康、影音娱乐及智能出行等延伸产品与解决方案；

　　2020年，华为将Cloud & AI BU升级为Cloud & AI BG、加大了云端类产品资源投入力度，成立了智能汽车解决方案BU、可以归入终端类产品，将成为华为未来业务增长点、支撑华为可持续发展。

　　3）．区域组织维度

　　华为区域组织包括代表处、地区部、片联，侧重于满足客户需求、形成经营结果。

　　早在1996年，在以客户为导向的方针指导下，华为就已经在国内设立了33个办事处、在国外设立了莫斯科代表处，以贴近客户、更好地满足客户需求。

　　“以顾客为导向是公司的基本方针，公司本着贴近客户的原则在全国建有33个办事处和33个用户服务中心，与22个省管局建有合资公司，在莫斯科设立代表处，在其它国家正在兴建合资工厂，在东欧十多个国家安装了设备，为香港提供了商业网、智能网和接入网。为了满足用户的要求，我们还会做出我们更大的努力。”（1996年12月，任正非在北京市电信管理局和华为公司C&C08交换机设备签定仪式上的讲话：《坚持顾客导向，同步世界潮流》）

　　2000年，华为为了更好地改善客户关系，开始建立地区客户经理部，确保更加精细地开展工作、提升各个层面的客户满意度。

　　“我想说的就是我们今年最重要的市场举措就是建立地区客户经理部（地区客户代表处）。

　　要以改善客户关系为中心来建立，到时我们的客户代表管理部、国内营销部、区域机构管理部可共同对这个地区客户经理部或地区客户代表处实施管理。这就是说我们要把碉堡建到每一个前沿阵地去。”（2000年1月28日，任正非在“市场部集体大辞职四周年颁奖典礼”上的讲话：《凤凰展翅，再创辉煌》）

　　2009年，华为借用海军陆战队、重装旅等概念，说明了代表处与地区部之间的关系，并借用美军参谋长联席会议的组织模式、提出了片区的改革方案，完善了华为区域组织的建设。

　　“我们确定了以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队式的作战队形，培育机会、发现机会并咬住机会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对重大项目支持的规划与请求；

　　地区部重装旅在一线的呼唤炮火的命令下，以高度专业化的能力，支持一线的项目成功。地区部是要集中一批专业精英，给前线的指挥官提供及时、有效、低成本的支持。

　　我们同时借用了美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案。片区联席会议要用全球化的视野，完成战略的规划，并对战略实施进行组织与协调，灵活地调配全球资源对重大项目的支持。‘蜂群’的迅速集结与撤离的一窝蜂战术，将会成为新一年工作的亮点，并以此推动各地区部、代表处、产品线、后方平台的进步。”（2009年12月31日，任正非：《2010年新年致辞》）

　　3）．平台组织建设

　　华为将面向客户运营、能够直接为客户创造价值的组织称为作战组织，其他为作战组织服务的组织称为职能支撑组织。

　　“能产粮食、直接做事的组织是作战组织，不能直接产粮食、发文要求别人做事的就是职能组织。

　　谁说自己不是职能组织，那就不允许你发号施令。你不发号施令，别人也能够产粮食，你就是多余组织。

　　若你是职能组织，不发号施令，而影响了产粮食，就是失职。”（2017年8月21日，任正非在规范职能组织权力工作组座谈会上发表讲话）

　　1998年，《华为公司基本法》确认：将公司的管理资源、研究资源等公共资源，按照职能专业化原则组织相应的部门，构成公司组织结构的主体、即平台组织；

　　2009年，华为进一步明确：后方平台组织的作用，就是及时、准确满足前方作战组织的需求，应根据前方作战组织的需要、来建设后方平台组织。

　　“我司正面临流程与组织整改的时机。我们已明确变革要以作战需求为中心，后方平台（包括设在前线的非直接作战部队）要及时、准确满足前线的需求。

　　平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。后方平台是以支持前方为中心，按需要多少支持，来设立相应的组织，而且要提高后方业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。

　　前方要准确清晰地提出并输入需求，后方要能清楚准确地理解前方的需求，按需求提供支持。”（2009年1月16日，任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话提纲）

　　2017年，华为在总结经验基础上，进一步将平台组织划分为中央平台和前方平台，以更加有效地为业务差异化的作战组织提供支撑服务。

　　“中央平台同时要担当全球战略性决策的职能，负责战略洞察、整体战略制定及支持关键重大战役。同时担当集团能力中心，集中、吸收最好的一线经验，孵化能力，并为一线广泛赋能。

　　前方平台，根据不同国家、不同条件，前方平台跟随业务的差异化、区域的差异化而构建。差异化平台所承载的功能，由服务对象牵引平台功能的构建。可以在内外合规的条件下，作战方式更加灵活机动。”（2017年8月7日，任正非在人力资源管理纲要2.0沟通会上的讲话）

　　分权制衡下责任聚焦原则

　　为了适应业务多元化，华为按照“责任聚焦、分权制衡”的管理原则，逐步建立起了统治与分治并重、责权清晰、运作高效、监管有效的组织管理模式。

　　1）．责任聚焦原则

　　华为坚持各级组织责任聚焦的原则，形成了统治与分治并重的分布式经营管理模式：高层以委员会为组织载体，拥有战略决定权和政策制定权；中基层以各级行政管理团队和办公会议为载体，拥有战略和政策执行权。

　　（1）．高层管理组织

　　高层管理组织是华为的统治系统，掌握着战略洞察、边界与规则、关键干部、监管等责权，并拥有集团统治实施的管控、监督责权，以及集团能力支撑与服务职能。

　　1998年，华为明确定义了华为高层管理组织的基本结构：公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门，及其各自的管理职责，以支撑华为的快速发展。

　　“三、高层管理组织

　　（高层管理组织）第五十一条高层管理组织的基本结构为三部分：公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。

　　公司的高层管理委员会有：战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理委员会。

　　（高层管理职责）第五十二条公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。

　　高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构。负责拟制战略规划和基本政策，审议预算和重大投资项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。审议结果由总裁办公会议批准执行。

　　公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监控。公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象。

　　高层管理任务应以项目形式予以落实。高层管理项目完成后，形成具体工作和制度，并入某职能部门的职责。”（1998年3月23日，《华为公司基本法》）

　　2018年，华为进一步完善了高层管理组织的责任和权利，以更好地适应华为多元化业务发展的需求。

　　“集团治理机构是统治的核心。掌握战略洞察、边界与规则、关键干部、监管等责权，把控集团的共同价值

　　集团职能部门构成中央平台，是统治的抓手。拥有集团统治实施的管控、监督责权以及集团能力支撑与服务职能，一方面协助集团实施统治和必要的全球作战指挥（全球战略制定、关键重大战役支持），另一方面建设集团各业务发展所需的共性资源与能力。中央平台的管控监督责任与支撑服务的职能未来逐步分离。”（2018年3月20日，《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》）

　　（2）．中基层组织管理

　　华为各业务单元是相对自主经营与发展的分治系统，以各级行政管理团队和办公会议为载体、拥有战略和政策执行权，并具有相应业务战略决策、作战指挥等作战权力，以及组织内一定层级以下组织/干部/人员管理权，在业务范围边界内，以内外合规为底线，以多打粮食、增加土地肥力为目的，承担业务经营与日常管理责任。

　　早在1998年，华为就已经确定了委员会民主决策、部门首长办公会议集体管理的原则：

　　经营管理团队ST由组织常设部门一把手来共同形成，通过办公例会进行务实管理，包括组织结构调整、运营管理、质量分析、经营分析等，遵循权威管理原则；

　　行政管理团队AT组织的成员是从ST中间来选拔在人员管理方面具有比较强的能力、具有丰富经验的人来组成，并进行干部任用和员工激励等务虚管理，遵循民主决策原则。

　　“我们有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的，不能务虚。

　　务虚的人干四件事，一是目标，二是措施，三是评议和挑选干部，四是监督控制；

　　务实的人首先要贯彻执行目标，调动利用资源，考核评定干部，将人力资源变成物质财富。

　　务虚是开放的务虚，大家都可畅所欲言，然后进行归纳，所以务虚贯彻的是委员会民主决策制度，务实是贯彻部门首长办公会议的权威管理制度。”（1998年，任正非向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言：《华为的红旗到底能打多久》）

　　2018年，华为试行合同在代表处审结的试点与改革，明确了代表处业务管理方式的改进方向，持续完善分治系统管理模式。

　　“四、试点代表处的业务管理方式

　　试点代表处主要采用三个业务会议和一个AT会议进行日常管理。

　　1、作战指挥会议：代表处各BG业务部的作战会议按需召开，实行作战CEO负责制。

　　2、平台协调会议：促进各职能模块工作步调一致，解决日常的作战支持和合规管理问题；沿着财务目标协调后方平台，提升平台支撑的效率与效益，实行代表处CFO协调制。

　　3、代表处经营管理会议：进行具有业务价值的互助与协同事项管理，如品牌协同、渠道协同、Marketing 协同、客户关系共享等。对于各作战部日常业务指挥给予更多授权，实行代表处CEO负责制。

　　4、代表处AT会议：负责人才评议、干部和激励管理，实行集体决策制。

　　5、代表处经营管理会议与代表处AT会议可以采用一次会议分段审议的模式合并进行，但应遵从不同的与会人员范围与决策规则。”（2018年12月17日，《合同在代表处审结的试点方向与改革要点（试行）》）

　　2）．分权制衡原则

　　华为坚持责任聚焦组织原则的同时，遵循分权制衡的组织原则、构建起了三层防线的监管体系，以确保在内外合规的基础上，多打粮食、增加土地肥力。

　　（1）．权力结构的演变

　　华为采用“横向分权，纵向授权”的权力结构，逐步建立起了统治与分治并重的分布式管理体系：统治系统各机构间是分权制衡关系，统治系统与分治系统间是授权与监管关系。

　　2009年，随着业务范围的不断拓展，华为启动了由中央集权向分权制衡过渡的组织变革：沿着流程授权、行权、监管，来实现权力的下放，以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿的状态，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。

　　“我们在这困难的一年，同步展开了组织结构及人力资源机制的改革。改革的宗旨是，从过去的集权管理，过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以适应情况千变万化中的及时决策。这种让听得见炮声的人，来呼唤炮火，已让绝大多数华为人理解并付之行动。”（2009年12月31日，任正非：《2010年新年致辞》）

　　2019年，华为已经建立起了比较完善的分层次治理机构：每层治理机构责任聚焦明确、又分权制衡，以避免权力过于集中或者因不受约束而被滥用，实现分权、共进、制衡，使权力闭合循环、并在循环中科学更替。

　　“治理章程确定了公司未来治理体系的顶层架构。治理章程实现了顶层架构的分权、共进、制衡。各治理机构权责聚焦明确，但又分权制衡，避免权力过于集中、因不受约束而被滥用。

　　核心精英群体维护公司长远利益，掌握治理领袖的选拔；董事会‘任人为贤’、带领公司前进；监事会‘任人为忠’、对董事和高管的忠实勤勉履责予以监督。权力在闭合中循环，在循环中科学更替。”（2019年3月30日，任正非在第四届持股员工代表会的讲话）

　　（2）．监管体系的建立

　　华为基于信任不等于不要监督、监督也不等于不信任的理念，坚持权力向贴近客户的团队前移的同时，将监管前移并建立起了内部控制三层防线，确保在内外合规基础上，多打粮食、增强土地肥力。

　　“公司发展得越快，管理覆盖就越不足，暂时的漏洞也会越多，因此，我们设置了内部控制的三层防线。

　　第一层防线，业务主管/流程owner，是内控的第一责任人，在流程中建立内控意识和能力，不仅要做到流程的环节遵从，还要做到流程的实质遵从。流程的实质遵从，就是行权质量。落实流程责任制，流程OWNER/业务管理者要真正承担内控和风险监管的责任，95%的风险要在流程化作业中解决。业务主管必须具备两个能力，一个能力是创造价值，另一个能力就是做好内控。

　　第二层防线，内控及风险监管的行业部门，针对跨流程、跨领域的高风险事项进行拉通管理，既要负责方法论的建设及推广，也做好各个层级的赋能。稽查体系聚焦事中，是业务主管的帮手，不要越俎代庖，业务主管仍是管理的责任人，稽查体系是要帮助业务主管成熟地管理好自己的业务，发现问题、推动问题改进、有效闭环问题。稽查和内控的作用是在帮助业务完成流程化作业的过程中实现监管。内控的责任不是在稽查部，也不是在内控部，这点一定要明确。

　　第三层防线，内部审计部是司法部队，通过独立评估和事后调查建立冷威慑。审计抓住一个缝子，不依不饶地深查到底，旁边碰到有大问题也暂时不管，沿着这个小问题把风险查清、查透。一个是纵向的，一个是横向的，没有规律，不按大小来排队，抓住什么就查什么，这样建立冷威慑。冷威慑，就是让大家都不要做坏事，也不敢做坏事。”（2016年12月1日，任正非在监管体系座谈会上的讲话：《内外合规多打粮，保驾护航赢未来》）

　　流程化组织协同共进机制

　　华为在建设流程化组织、协同组织努力方向的同时，还建立起了“弹性投入、考核促产、协同共进”的管理机制，提供组织持续努力的动力。

　　（1）．建设流程化组织

　　2003年，华为认识到企业管理的目标是流程化组织建设：坚持 IPD、ISC的流程化组织建设，坚决按流程来确定责任、权利，以及角色设计；确保要做的事，从输入到输出直接端到端、简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使得营运成本最低、营运效率最高。

　　“为什么我要认真推 IPD、ISC？

　　就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。

　　就这么简单一句话。

　　要把可以规范化的管理都变成扳铁路道岔，使岗位操作标准化、制度化。就像一条龙一样，不管如何舞动，其身驱内部所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如 Marketing，它不断地追寻客户需求，身体随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单、成本低。”（2003年5月25日，华为管理优化报，任正非：《在理性与平实中存活》）

　　2009年，华为肯定了面向客户“铁三角”作战单元的作用，通过做厚客户界面，强化了流程化组织中、以客户为中心的龙头导向作用。

　　“北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的‘铁三角’作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。

　　……客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付）的综合能力，要提高做生意的能力；

　　解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道；

　　交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。”（2009年1月16日，任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话：《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》）

　　2013年，华为通过3大业务流程变革：支撑客户经理的线索到现金LTC（Lead to Cash）流程、支撑解决方案专家的集成产品开发IPD（Integrated Product Development）流程、支撑交付经理的集成供应链ISC（Integrated Supply Chain）流程，初步建立起了流程化组织、并持续改进完善，为协同共进提供了有力保证。

　　“公司现在的铁三角，就是通过公司的平台，及时准确、有效地完成了一系列调节，调动了力量。今天我们的销售、交付、服务、财务，不都是这样远程支援的吗？

　　前线铁三角，从概算、投标、交付、财务……，不是孤立一人在作战，而是后方数百人在网络平台上给予支持。”（2013年12月30日，任正非在2013年度干部工作会议的讲话）

　　（2）．考核导向协同共创

　　华为在建设流程化组织的同时，逐步建立起了“弹性投入、考核促产、协同共进”的管理机制，以促进协同作战多打粮食、增加土地肥力。

　　（1）．弹性预算系统

　　华为逐步探索并形成了分灶吃饭、自我约束的组织规模弹性管控机制，不断提升组织效率、防范人力刚性风险，实现人力规模增长低于业务规模增长的目标。

　　2004年，华为就开始建立弹性的计划与预算机制，推动以相对值为考核杠杆的滚动预算模式，逐步在各责任中心建立起自我约束与自我调整的预算责任体系。

　　“通过‘计划-预算-核算-分析-监控-责任考核’闭环的弹性预算体系，以有效、快速、准确、安全的服务业务流程，利用高层绩效考核的宏观牵引，促进公司经营目标的实现。”（2004年4月28日，任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告：《华为的愿景、使命、价值观》）

　　2014年，华为在持续积累弹性预算管理经验基础上，要求预算能够随着效益的增减而自动地增减，以减小不必要的资源浪费、促进实现经营目标。

　　“2、弹性预算管理要拿出经验来。

　　比如你们现在计划增长了，效益增长了，人要去批，薪酬要去批，都要去批，那还如何弹性？你做大了，各项费用自然就跟上来了，就有条件自主去经营。

　　但你业绩下滑了，就赶快去减预算。