平台企业需要“适度的混乱” 但如何做到乱中有序？

　　原标题：平台企业需要“适度的混乱”，但如何做到乱中有序？

　　人才年轻化正在促使组织形态发生变化。年轻一代倾向于在组织中实现个人的最大的价值，期待老板扮演辅导者，在充分放权的前提下给其提供指导。这一趋势在80、90后成为职场主力军后愈发明显。

　　传统由上至下的职能型组织结构已不再适用，企业将向扁平化、网络化、开放、无边界的平台生态系统转变。

　　中欧国际工商学院管理学教授、拜耳领导力教席教授、欧洲事务副教务长忻榕，阿里巴巴产业互联网研究中心主任、中欧国际工商学院战略学副教授陈威如，上海博尔捷企业集团创始人及董事长侯正宇在《平台化管理》中表示，如果企业人员与职位之间还是“一个萝卜一个坑”，说明该企业大概率已被形式和结构束缚住了手脚。

　　为什么说混乱才是平台企业的常态？如何成为“乱中有序”的柔性化组织？以及如何建立“大平台+小前端+富生态+共治理”的新型组织形态？

　　混乱是平台企业的常态

　　《平台化管理》认为，数字时代里“混乱”才是平台化企业的常态，只有当其处于混乱状态的时候，快速迭代和自我新陈代谢才有可能。

　　滴滴出行的驾驶员并非其内部员工，而是外部资源。当一个订单请求生成后，如何匹配、分派给等待的司机？如何保障服务质量？这看起来很乱，但是滴滴后台对人员接单的设计，对服务的全程跟踪，平定了一次次的“混乱”。

　　亚马逊的众包人力资源网络平台土耳其机器人，通过连接平台上发布工作任务的“请求者”和完成任务的“工作者”，可调用全球的人力资源，把任务分配给具有相关技能的程序员，来执行目前计算机尚不足以胜任的任务。机器人指挥人类工作，这乱不乱？但技术实现了脑力工作的自动化，人事主管不用再绞尽脑汁地想如何把合适的工作安排给合适的人，数字化平台将化繁为简、有条不紊地管理人力。

　　传统企业的组织结构是“专人专职”，内部层级鲜明，流程繁复，员工各司其职；“边界”帮助企业规避风险，规矩和等级使管理者可以掌控全局。然而，决策权的高度集中、部门间的高墙林立滋生了信息不透明、“拍脑袋”决策，以及内部斗争的产生，这使得创新难以突围，组织变得愈加僵化，在瞬息万变的环境中无所适从。

　　忻榕认为，“混乱”意指有机的、动态的平衡。在技术建设成熟的基础上，企业能够确保客户价值、员工士气不被损害，这个时候，对自我的调试和改变才是“适度的混乱”。

　　看似混乱的平台企业并非陷入了混沌、杂乱的管理，它依靠强大的数字化管理系统，遵循分立与统合、敏捷与稳健、科技与情感兼容的平台化管理，变得边界虚无、反应迅速、管理高效，成为了“乱中有序”的柔性化组织。

　　1、分立与统合

　　为了适应瞬息万变的商业环境，紧跟数字技术的极速变革，满足经营业绩与扩张的需求，企业需要在分立与统合间找到最佳的均衡点。

　　20世纪80年代，人们主要关心公司的经营业绩，运营不良的资产被重组或事卖掉。经营者将整合的企业分拆成各个不同的专业化部分，并卖给各相关行业。

　　然而，近年的形势却大不相同。《平台化管理》指出，投资者仍然期望公司的良好表现和高回报率，同时也期待企业的规模扩张以及全面发展。于是，整合者转而将协同效果作为目标，努力经营规模巨大、战略多元化的综合集团和巨头企业。

　　要想在追求扁平、自由的环境下，实现集中与灵活、经营业绩与持续扩张这些相互制约的目标，企业可以众包或分包的形式先拆分后整合，重新构建组织结构。

　　例如，众包物流便将原来由专职快递员所做的工作分摊开来。只要个体由闲暇和余力，在空闲的时间便可参与配送。生活服务商家在众包物流平台下单后，平台上注册的配送员抢单，或者由平台派单后进行配送，并按单获得酬劳。这种方式大大降低了企业的固定成本——人力资源成本；还减少了取件和派件时间，有效利用了社会上的闲置资源，提高了物流的速度和效率。

　　此外，还有不同部门间与各个体间的分拆与统合。例如，德勤每接到一个新客户便会产生一个对此负责的项目小组。它由项目负责人牵头，组织结构的搭建、组成人员的产生、每人具体的职责、团队间的配合与淘汰机制都按照实际需求灵活操作。这种形式打破了部门隔阂、释放了个人才能，并时刻警醒团队与个人不可松懈。

　　2、敏捷与稳健

　　灵活和敏捷看似对立，实则是平台化组织的两个坚实支撑。一个优秀的平台组织既要有高度稳定的平台、完善的结构和流程，也要具备快速行动和应变的能力。

　　互联网企业和初创企业是诠释“敏捷”最好的例子。它们大多具有创业小团队、内部良性竞争、以“价值创造力和客户需求”为导向等特点，这些使得互联网企业在面对变故时能快速应对，而非遵循繁琐冗长的流程，等待上级缓慢的决策。

　　但《平台化管理》也指出，灵活不适构建敏捷组织的全部，大企业同样需要强调稳定性。这个稳定不是指传统意义上的员工终老退休、人员不流动，而更多地指向稳定的中台和后台的搭建。这将能够减少风险，整体把控，不尽体现规模效应，且不断为平台上的各板块赋能。

　　3、科技与情感

　　科技与情感看似水火不容，实能水乳交融。

　　忻榕、陈威如和侯正宇指出，现在的管理主要是基于定性决策和经验判断的感性管理，而人工智能将辅助管理者决策，利用数据智能剔除非理性因素，提高管理的公平性、实时性、多元性和系统性。例如，针对每一个新入职的员工，安永会根据其教育背景、学习和工作经历，以及专业领域，由系统自动匹配导师。员工的专业知识、职业发展、自我价值体现以及个体理想的实现都可以和导师进行交流。钉钉系统会帮助管理者体现执行人任务到期，提醒与会人员会议时间，出差日程等。

　　但系统本身没有温度，管理者还要构建共情的“万有引力”，营造良好的工作氛围，激发员工的自我驱动力，从而以情商弥补数据智能的理性，在数据之上增加人性化的解读。安永的“师带徒”制度中，系统负责自动匹配并初步选取3位导师，此后，员工可根据自己的喜好进一步选择。配对成功后，员工将进行为期3个月的培训，这3个月也是员工和导师的磨合“试用期”。只有双方都满意，“师徒”关系才会“转正”，变为“终身制”。

　　乱中有序的柔性化组织

　　要想转型为乱中有序的柔性化组织，《平台化管理》认为，企业应构建“大平台+小前端+富生态+共治理”的组织形态。

　　具体来说，“大平台”的作用是赋能，指的是一套系统化操作流程，为前端产品提供快速设计方法和系统性后端服务，而“小前端”则是灵活多变的一线业务人员。

　　淘宝曾耗费近百人数个月的时间建立了统一的CRM客户管理系统，但商家并不买账。因为不同商家所属行业不同，规模差异也十分大，难以靠一套系统管理。后来淘宝通过开放生态建设，把消费者服务、商家IT服务、商家运营服务做了分类，依托15万家ISV服务商提供个性化的数字化升级服务，满足几百万家淘宝商家的不同需求。

　　再比如，韩都衣舍在前端约有300个产品小组，在日常运作中，产品小组将得到来自中后台7个支撑体系的赋能。这些产品小组通常由3个不同的职能部门的员工组成，后方的职能体系则负责为前端的3人小团队输送资源与服务。

　　为促进“大平台”与“小前端”的无缝连接，企业还需以数字化的中台为基础。它将为前台业务运营和创新提供专业能力，解决业务响应慢、决策瓶颈等问题。阿里巴巴入股后的银泰百货便建立中台，打通线上线下和各门店间的壁垒，实现了全渠道会员数据的统一管理。在商品管理上，银泰通过进销库存一体化、订单智能分配等功能，使其门店之间共享商品信息。

　　“富生态+共治理”模式指的是在互惠机制的运行下，通过产业链的上下游互通，形成一个高效的商业体系，从而保证生态圈的平衡与持续发展。

　　例如阿里巴巴的生态圈内，上层有淘宝C2C、天猫C2B，还有1688的B2B业务等电子商务平台，中层有支付宝处理收付款业务，物流有菜鸟的物流平台，底层有阿里投资和小微银行实现资金的管理和增值。

　　小米的生态圈则以手机硬件为核心，辅以生活、娱乐、家具、智慧等产品，建立了一个能从各个方面渗透用户生活的活跃生态体系。截至2017年12月，小米平台上的联网设备数量已经超过8500万，覆盖约800种产品以及超过400家合作伙伴。

　　不过，忻榕强调，这并不是鼓励所有企业都走向平台化。平台化改造涉及内部各管理体系的重构、业务模式及流程改变、风险控制、文化建设等一系列复杂内容，盲目跟风将影响组织的业务、领导层和价值体系，导致局面失控，陷入真正的混乱。企业应根据自身的情况理性地判断，是自建生态，还是融入生态、共享生态。

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责任编辑：蒋晓桐