长城汽车“去总化”，魏建军：你们不愿意叫我董事长叫我军哥也可以

　　魏式兵法3.0

　　原创 孟为 汽车商业评论

　　撰文 / 孟   为编辑 / 张   南设计 / 师玉超

　　3.0版本组织架构，直接和用户对话；

　　一线决策，让‘听得到炮火的人’做决定；

　　分钱、分权、分荣誉，就是分责任；

　　没在前线‘打过仗’的干部不提拔；

　　不愿意叫我董事长，也可以叫‘军哥’。

　　最近一段时间，长城汽车董事长魏建军在2021年中国汽车企业创新大会上的几段演讲视频再一次火遍了朋友圈。

　　这些像极了互联网科技公司的说法，让人们又一次把目光投向了这家已经有着32年历史的汽车公司。

　　而在这视频破圈的背后，展现的是长城汽车向全球化智能科技公司转型的信心和正在不断展开的自我变革。

　　2020年，当魏建军发出《长城汽车还挺得过明年吗？》的反思和自白时，人们可能很难想象到，它是长城汽车发出新一轮转型和变革开始的信号。

　　2021年6月，长城汽车发布2025战略，提出到2025年实现全球年销量400万辆，并推动长城汽车向全球化智能科技公司转型目标。

　　一年多以来，资本市场对长城汽车的这次转型方向用股价表达了认可。

　　股价最高69.73元，市值最高超过6400亿元；2021年底，全球车企市值排名第九。

　　“长城汽车从2011年IPO，2012年进入A股资本市场以来，估值体系一直在10~20倍，但2020年开始估值逾越了这么多年的估值带，开始达到50-60倍。”民生证券汽车首席分析师邵将说。

　　尽管进入2022年后，长城汽车股价有所波动，但自进入5月以来的又一波强势拉升，市盈率再次站回50倍以上。

　　是什么让这家车企的市盈率超出了汽车板块的天花板，价值体系出现了重构？

　　首先，长城汽车向全球化智能科技公司转型的过程中，继2020年发布“柠檬”“坦克”“咖啡智能”三大技术品牌后，不断释放适应未来市场需求的技术能力。

　　例如，在新能源技术上，长城汽车展示了它在氢能源、电池技术等领域的广泛布局；在智能化领域上，产品数字化中心、毫末智行、诺创科技等智能化组织，也展示了其在智能驾驶、智能座舱、智能服务等维度的全栈自研能力。

　　其次，智能电动车新物种被人们认为是继PC、手机后的第三大终端，因而汽车企业正在发生深刻的变革，商业模式从销售传统的硬件变成销售智能硬件，甚至变成售卖软件服务。

　　第三，自2020年，长城汽车开启3.0组织构架变革，它不仅让长城汽车在骨子里和机制上更像一家全球化智能科技公司，更以一大批热销产品和新品牌的诞生，让人们看到了它在新能源、智能化领域，以及多个细分市场上高成长性与具备的高潜力，不断赋予了长城汽车品牌向上的内驱力。

　　什么是长城汽车的3.0组织架构？它正在怎样改变长城汽车？

　　一车一品牌一公司

　　“关于组织创新，基本上的组织模式就是把组织划小，打造强后台、大中台、小前台，这么一个组织架构。”魏建军表示，“强后台，就是要储备更加前沿的技术；中台，大家都好理解，就属于是商品研发类和传统模式下的营销网络，这些支援部门就等于是中台；小前台就是我们的品牌代表。”

　　“例如我们起家的皮卡车，现在更名为长城炮。炮这个品牌，以作战单元的身份面对市场、面对用户。炮作战单元，需要有一个协调部门，我们称它为作战群。这是以项目和流程为导向的模式，按现在的组织形态上讲，叫企业组织3.0版本。”魏建军说。

　　汽车商业评论了解到，2020年夏天时，魏建军有了组织创新的想法并开始付诸实施。

　　彼时，在2020年8月11日的中国汽车蓝皮书论坛上，魏建军就曾表示，“传统车企挑战最大的就是体制、机制、文化的变革”，并提出长城汽车会打造30—40个蔚来、小鹏这样的“创业公司”，他们将直接面对用户和市场。

　　“包括平台、智能化、动力，后台是用能力来支持，让这些组织直接面向市场。我们组织的形态都像互联网公司的形态，基本一样。”魏建军说。

　　2020年11月，长城汽车正式对外宣布“一车一品牌一公司”全新3.0版本组织架构理念。

　　为什么要升级？

　　长城汽车认为，1.0版本组织架构时代就是创业公司时代，合伙人和老板事无巨细，都面向市场，它的创新性、灵活性、应变能力非常之强，但是它也有明显的缺陷，没有后台的支持，对未来资源的储备和对未来的研究就要缺失。

　　企业做大后，就产生了2.0版本组织架构，即以职能划分的模式，这种架构建立了以精英为代表的职能型组织，组织的能力得到了很大的提升。

　　但2.0版本也带来了很大的问题，它产生了部门利益、部门割据，导致部门间协同存在很大难度。

　　因此，长城汽车升级为3.0版本组织架构，这是一个极其扁平化、以用户为导向、以项目和流程为导向的管理组织架构。

　　“一车一品牌一公司”的这个概念，使我们现在的B2B的，以经销商运营顾客的模式转为C2B，以用户共创的，直接触达用户的这么一个模式。”魏建军指出。

　　事实上，长城汽车正在打造的3.0版本组织架构和将组织划小的做法都并非其首创，谷歌、阿里巴巴、华为等互联网巨头和ICT企业，都在企业的发展过程中采取过相似的策略。

　　谷歌提倡小团队组织，以此增加尝试的可能性，鼓励小团队尝试新鲜事物；同时，这种组织架构也能够增强员工的主人翁意识，并降低团队内部协调成本。

　　2013年1月，阿里巴巴也曾对业务架构和组织进行调整，将其原来的7个事业群化为25个小事业部运营，以此培养出更多的小公司，进而扩展至上下游产业链，最终目标是要打造一个社会商业生态系统，而不是一家不断膨胀、僵化的商业帝国。

　　而在流程型组织上实践和变革最为彻底的案例是华为，长城汽车在组织架构的打造上也与之最为相似。

　　华为曾在2011年开始从产品为主导的矩阵式组织架构，打造流程型、动态的矩阵式组织架构。

　　在流程型组织的拉动下，华为将矩阵式管理体系由原来的管理职能向服务职能发生了转变，组织定位发生了根本性的变化，由管理部门转变成了资源部门，后方变成了系统支持力量，必须及时有效地提供服务，以及对风险的分析与监控。

　　可以说，长城汽车第一步在观念上和组织架构上，开始与互联网、科技企业实现了看齐。

　　听见炮声与场景革命

　　变革的原因既来自于内部，也来自于外部。

　　长城汽车三十周年时，魏建军坦言“过去的三十年已经摆在那了，走过不少弯路，也犯过不少错误，但是找到的办法终究比困难更多。”

　　对于长城汽车来说，它的过往成功得益于中国改革开放和中国汽车产业发展的机遇期，当然也得益于在这个机遇期内，魏建军两次成功的产品定位。

　　“我们赶上了中国汽车最好的时代，长城汽车过去三十年的成绩，要归功于中国改革开放的时代和中国汽车产业的红利。”魏建军说。

　　1995年进入皮卡领域，这个决定让魏建军成功摆脱了长城汽车的前身——长城工业公司仅靠改装业务生存的尴尬地位，成功在汽车业立足。

　　2002年，长城汽车推出首款赛弗SUV，售价8万元，填补了国内市场10万元以下的市场空白。尽管当时SUV还是一个相对小众的市场，但魏建军率先迈出的这一步，让他和长城汽车在后续爆发的SUV市场中赢得了先机。

　　今天，尽管中国品牌已经在过去的十年中在产品品质上追上了合资产品的脚步，甚至在电动化、智能化方面在全球具有先发优势。

　　但魏建军在长城汽车2025战略发布会上曾表示，“中国汽车品牌，要想实现真正意义上的超越，只有在这三至五年的时间里，快速放大优势，才有可能在新能源和智能化这个新赛道上领跑。而且，中国汽车品牌的机会，只有一次。”

　　这也就意味着，在这三至五年的新窗口期内，企业的决策和动作可能影响着它的未来发展和生存。

　　今天我们已经身处VUCA时代。汽车行业也面临着诸多的不稳定（volatile）、不确定（uncertain）、复杂性（complex）和模糊性（ambiguous）的挑战。越来越多新技术、新行业、新文化不断与汽车相互交融，打破边界时，传统车企正在面临外来者的挑战。

　　因此，对于已经年销百万辆，营收超过千亿元的长城汽车来说，如果再单纯依靠魏建军一个人或者几个人的决策，在VUCA时代，任何一个决策的失误就可能面对生与死的挑战。

　　对于魏建军和长城汽车来说，他们减少不确定性的方式就是从一个人决策变为让流程和体系来做决策，让一线做决策，让“听得到炮火的人”做决定。

　　魏建军表示，长城汽车的3.0组织架构，决策都不是在高层，都是由作战群来决定。在作战单元的模式下，如何面对用户，面对竞争，面对经营，面对品牌建设。

　　“欧拉的作战群提议将欧拉定义成‘全球第一个更爱女人的汽车品牌’。我说这个好，这是很大胆的一个创新，它带有自发性，因为他们在前线作战，他们最了解用户，他们最知道市场，不是老板在拍板，是他们提出这样一个建议。”魏建军说。

　　汽车商业评论认为，让“听得到炮火的人”决策，对于一直坚持品类创新的长城汽车来说，它有利于更快地发现新场景，并利用长城汽车的“铁三角”——营销主管、研发主管、品牌负责人的小前台组织模式，更快、更高效地推出产品和策略，占领用户心智和市场先机。

　　哈弗相关负责人就表示，“整个团队的管理趋于扁平化，大大缩短了汇报链路，提升团队作战效率，面对危机和突发热点，可以更快地下决策，抢占先机。”

　　同时，在VUCA时代，英国牛津大学商学院几位实践型教授还提出另一个概括情境的词组TUNA，它相比VUCA，又将新颖性加入其中。

　　对于汽车行业来说，新的场景、新的需求、新的产品正在电动化和智能化的推动下不断被重构、进化、诞生，特别是在中国，消费者求新的欲望更为强烈。

　　长城汽车的“一车一品牌一公司”，其实也是将组织划小，高效运转，使B2B以经销商运营顾客模式转为B2C以用户共创、直接触达用户的模式，可以更快地对于用户的需求做出反馈，并依托强大的中台技术赋能和营销体系赋能，快速推出产品，快速构建新的用户用车场景打造。

　　汽车商业评论认为，在这个凡事皆快的时代，汽车企业除了实现汽车产品本身能够实现的从A到B、语音操控、智能驾驶等可见的价值创造外，谁能够更快速地响应用户的需求、更快速地解决消费者的痛点，谁就将在消费者对于产品和品牌价值评价的过程中形成差异优势，进而影响消费者对于产品价格接受程度的价值回报差异。

　　变革、试错与持续进化

　　长城汽车的组织变革从根本上是为了适应未来的市场竞争，并赢得市场和用户，这背后需要企业做出转型和提升。

　　长城汽车当前面临的两大任务，一个是以用户为中心，构建用户直联的能力，另一方面，长城汽车正在不断提升自己的品牌价值和产品价值。

　　长城汽车内部也通过机制创新、人才创新、组织创新等体系化的颠覆式创新，依靠组织划小，建立制度保障来不断推动变革，激发企业的活力、战斗力，更好的适应市场需求。

　　在长城汽车内部，打通作战单元，形成“一车一品牌一公司”，将每一款车、每一个品牌都成为一个集成团队、一个“创业公司”。在机制的推动下，每一个队长都在向“创业公司”的“合伙人”转变，以更加扁平化的组织架构，更高效的面向用户和市场。

　　首先的一个机制创新就是去总化。

　　“我们内部叫‘去总化’。以前我们的年轻人见了领导都不敢说话。实际上我给内部说，你们不愿意叫我董事长叫我军哥也可以。‘去总化’，大家都在一个环境下，可以发表自己的各种观点。”魏建军说。

　　无论是去总化，还是起花名，在互联网公司和科技公司，出发点是要打破人们在沟通时天然的层级分化，营造轻松的工作氛围。

　　同时，长城汽车内部对于团队的激励与公司的成长挂钩也更为看重。

　　“我现在的工作，就是如何打造一个高质量的机制，能够吸引到更多的资源，如人才资源等，愿意在我们这个平台上发挥作用，在这个舞台上创造人生的价值。也就是说，让员工从以前的‘打工者’，向‘合伙人’和‘利益共同体’转变，就是如何更合理的分好钱、分好权、分好荣誉和地位，实际上分钱、分权、分荣誉，也是分责任。通过这样的划分，充分地授权，使每个人产生极大的活力，更有战斗力。”魏建军说。

　　2020年和2021年，长城汽车进行了两期股权激励计划，授予对象总人数为10669人，已经占企业员工总人数的16.89%。

　　其中，2021年，长城汽车推出最大规模的股权激励计划，向8784名激励对象授予股票期权39710.1万份，向不超过586名激励对象授予限制性股票4318.4万股，考核指标与2021年至2023年的销量目标、利润目标全部挂钩，真正让更多人从“打工者”身份转变成“合作人”角色。

　　同时，在人才创新方面，长城汽车也在内部开展一个活水计划，也就是人才引进来也要培养得起。

　　魏建军表示，“我们有强制轮岗制度，去年一年，除了我和我们的总裁，其他人全部轮了个遍。要让年轻人到最艰苦、最有挑战的地方去锻炼，使他们在实战中得到锻炼。我们更希望他们在打仗的过程中涌现出来的那些能够挑战、有能力的人才到我们更重要的岗位上去。我们今后的高层，你要不在前线作过战，哪怕打过败仗都没关系，你不要想到今后在我们这个组织里得到提拔，你必须去前线打仗。”

　　组织架构的调整和团队激活，一方面让长城汽车的核心管理团队更加年轻化，高层平均年龄30~40岁，都是行业内具有多年实战经验、很有战斗力的人才；另一方面，它背后的激励机制也让一批来自于各个行业、各个豪华品牌、各具特长的年轻人不断加入团队，给长城汽车的文化、思想不断带来新鲜的输入，通过团队一荣俱荣，一损俱损的凝聚力打造，推动组织内部所有人动起来，变起来。

　　其次，一车一品牌一公司对于长城汽车来说，在内部相当于同时孵化了30~40个小的、B2C直面用户的、不断尝试品牌向上的多个作战单元，可以在不同品牌间激发活力，激发策略，同时在市场上进行摸索经验。

　　从华为过往的流程化组织打造经验来看，它的流程建设实际上包含了流程构建、流程运营、流程优化这样循环往复的过程。流程构建不是一次性的任务，它是一个循环往复的过程。

　　因此，长城汽车这些品牌在市场上尝试的经验和教训也将升级为中台的能力，为其他团队所参考，让长城汽车的中台能力持续进步和更新，不断赋能小前台和更多有创意的年轻团队，使企业在市场前端保持活力。

　　5月27日，魏牌在央视喊出“不以logo论英雄”，实际上这是魏牌品牌重塑的新开始，背后则是魏牌放下历史包袱，和过去的自己、过去的负资产做分割，尝试全员以用户为中心，直面用户；在渠道的形式上从单纯的代销模式转向合伙人模式或者混合性经营模式等尝试。

　　汽车商业评论了解到，魏牌的这次转型，在长城汽车内部不仅仅是魏牌一个品牌的任务，更是将魏牌作为一个样本和试验田，为未来集团内各个品牌的向上转型进行试水和经验摸索。

　　在长城汽车内部，一个虚拟的联合作战团体已经形成，包括魏建军在内的所有高层和各个子品牌CEO，每周都要听取魏牌这一轮品牌向上转型的报告，大家集思广益，共同探讨问题和解决问题。

　　同时，无论是在技术上、智能制造等诸多领域，长城汽车的高管与业务模块都与魏牌的向上冲高形成了绑定，成为所有集团管理层和相关利益方的共同使命。

　　多品牌与长城汽车的森林生态

　　目前，通过“一车一品牌一公司”，长城汽车已经走过了2年的尝试期，各个作战单元对内挖掘优势，对外整合优势资源，不断提升整体的战力，推动产品价值提升，作战群的实力和规模也不断增大，一大批产品或品牌人们已经耳熟能详。

　　其中，哈弗品牌狗品类的哈弗大狗的成功打造是最具代表性的案例之一。

　　2020年年中，坐拥全球600万用户的哈弗品牌除了开拓基于3/4刻度理念打造全新座驾，满足消费者对车辆工具性和玩具性的双重需求，更以新车命名为 “哈弗大狗”，成功出圈圈粉，一夜爆红。

　　哈弗大狗推出第三个月就实现月销破万，上市383天累计销量达到了10万台，完成了造车新势力三年的KPI，成功开辟了城市轻越野SUV的新赛道，在小众品类中创造了大众销量。

　　2021年，从魏牌独立的坦克品牌也凭借爆款车型坦克300，成功将越野细分市场以智能化、精致豪华内饰等都市化SUV元素深度结合，一举激活市场活性。

　　后续的坦克500，更是将平均车价冲高到35万元以上，成功开辟了智能豪华越野SUV全新品类，并开始不断尝试以直连用户、升级服务、构建城市品牌体验店等新模式，打造全新品牌形象。

　　2021年3月，欧拉品牌将品牌定位为“全球更爱女人的汽车品牌”。

　　一个月后的上海车展上，当欧拉品牌的两位男性高管在满是美妆、美甲等讨好女性化元素的欧拉展台上，手舞魔法棒登台时，你就可以看出这个口号绝不是喊一喊那样简单。

　　2022年5月20日，欧拉芭蕾猫的预售会上，更是从女性视角出发，进一步阐述欧拉品牌对于女性的理解，以及欧拉为女性造车的坚持和决不妥协。

　　无论是欧拉好猫，还是此后相继亮相的芭蕾猫、朋克猫、闪电猫等产品，无论是跨界女性潮牌，还是玩转女性钟爱的色彩、涂装，“最爱女人”始终伴随欧拉品牌前行。

　　2021年，欧拉品牌销量13.5万辆，同比增长140%；2022年1-4月，欧拉品牌累计销量达到36842辆，其中，2022款欧拉好猫开启预定后，预定量快速破万。

　　长城炮同样也是“一车一品牌一公司”下诞生的新锐力量。

　　为满足用户多元化需求，长城炮在火炮、机车炮、越野炮的基础上，推出性价比更高的乘用炮、商用炮拖挂版，全面发力乘用休闲、时尚商用两大品类，全面引领皮卡3.0多用途乘用化时代。

　　同时，它更以炮火联盟车友会全国31个省队、长城炮APP 80万粉丝、六大皮卡学院，与用户真正玩在一起，共同构建中国皮卡文化大本营，让皮卡成为一种生活、一种态度、一种精神。

　　努力用成绩得到回报，从零到30万辆，长城炮只用了32个月。

　　汽车商业评论看到，长城汽车的品类创新，在细分市场的深耕，在某种程度上与当今互联网上抖音、微信、淘宝等爆款App普遍以满足用户的垂性需求大致相同，更聚焦，有垂性，更懂用户需求和场景，让消费者更愿意为产品和服务买单。而这些也是长城汽车品牌或产品成为爆品的原因之一。

　　这些品牌的成功也给长城汽车带来了更好的业绩。

　　2021年实现营业收入1363.17亿元，同比增长31.95%，净利润67.81亿元，同比增长26.45%；2021年单车ASP（平均销售价格）高达10.6万元，相比2020年的9.3万元提升1.3万元，同比增长13.98%。

　　魏建军表示，“长城汽车最大的价值是生态。我们希望打造一个森林式的生态模式。它有很多独立、多元的公司，我们有竞争，也有共生、共享、共存的生态模式。”

　　未来，在这样的模式下，长城汽车还会有更多的品牌，如沙龙、高端轿车品牌等，并在多品牌的运作和洗礼中，不断获得更多的转型成果与市场成果，让长城汽车不只有一个未来，一种可能。

　　魏建军表示，不管是在品类创新、模式创新、产品创新、技术创新、人才创新、机制创新甚至资本创新上，这个平台需要很多的支撑。长城汽车内部要有机制生态，要有资本生态、人才生态、产业链生态、品牌生态。

　　“可能我们会涉足两轮车，因为有些人有了很好的构想，他并没资金，可以在我们产业互联的生态平台下，搞共创、共筹、共享，大家可以都连接到一起。也可以在我们现有的资源平台下，可能有两轮车，也可能有陆地的，也可能有上天的，还可能会衍生出服装产品。”魏建军说。

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责任编辑：梁斌 SF055