8号楼工作室 文|梁超

　　突如起来的新冠疫情，让零售业遭受了冲击，母婴零售业也不可避免的受到影响。大量的奶粉和母婴产品需求转入线上，消费习惯的改变，将给分散而传统的国内母婴零售业带来新的改变。

　　成立于1999年的乐友孕婴童，在公司发展的初期经历了非典疫情，当时他们就开始送货上门，并开始全渠道布局。

　　乐友进入第21个年头时，又经历了新冠肺炎疫情。乐友创始人兼CEO胡超表示，乐友线上门店已经上线。这次疫情也迫使他们去突破线上的销售，“也许五年以后回头看，这正是乐友线上线下融合的“分水岭”。

　　8号楼：目前各行各业都在复工复产，乐友的复工情况如何？

　　胡超：我们自2月10日起就已经开始复工，目前职能部门采取现场办公和网上办公相结合的形式，返京人员自觉隔离14天无异常后经申请可返回公司办公，到岗人员陆续增加中，到岗人员陆续增加中，目前人员到岗率约85%。在门店方面，全国九成的乐友门店已经开门营业。

　　8号楼：乐友经历过非典，此次又经历新冠肺炎疫情。乐友在应对这两次疫情上，有什么不一样的地方？

　　胡超：其实两次危机都是对线下零售业产生了很大的打击。

　　但不同点在于17年前的乐友相比现在体量还很小，当时实体店只占整体业务很少的比例，消费者可用的线上渠道也极其有限，对于信息的获取也不像现在这样便捷。如今网络高度发达，信息碎片化，消费者可以选择的渠道非常多。

　　2003年非典爆发时，乐友公司总部北京是非典重灾区。当年线下门店仅有两家，受非典疫情影响，顾客都不愿意出门，当时快递业还不是很发达，但是乐友很早就开始送货上门了，而且乐友的商品中相当部分是奶粉和纸尿裤这些既是刚需又是易耗的产品，又加上乐友是从互联网起家的，当年做线上母婴用品零售的企业屈指可数，母婴消费者通过网络搜索很容易就找到乐友，从网上下单后，由乐友的配送员们戴着口罩送货。

　　所以在非典期间，乐友的线上销售增长非常明显。经过这次之后，乐友非常注重全渠道的布局。

　　目前，乐友线上门店已经在技术团队加班加点的全力支持下已经上线，可以更高效便捷的满足顾客需求。如今的疫情之下，乐友线上销售再次显著增长，出现翻倍。乐友在全国的七个物流仓，除武汉仓关闭外，其余已正常开放，并依靠乐友的配送能力消化线上订单，满足消费者需求，尤其是奶粉等必需品紧缺的刚需。

　　8号楼 ：这次疫情之后，对于企业在经营方向、管理模式、风险规划上，你有什么新的思考和变化吗？

　　胡超：本次疫情以来，零售业受到很大打击，尤其实体店铺影响最大。丘吉尔说过：“不要浪费每一场危机。”所以我们不能光看到危险，也要看到机遇。

　　经营方向调整方面，既然对实体零售业的影响暂时无法恢复，这就迫使我们去突破线上的销售，找到机会将线上业务发展得更好，用技术赋能沟通方式、用消费者思维进行品类重新梳理，用线上方式进行场景重铸，找出疫情期间与消费者和企业间双向的整合解决方案。

　　管理模式方面，要加强企业免疫力日常培养，这次也发现，线上办公模式比想象中更有效率。在这个过程中最重要的点是心态的转化，将困难思维转化为成就思维，这也是20年来多次战胜危机的心得。

　　在风险应对方面，我们在现金流管理上一直比较健康，虽然说现金流是个实际存在的问题，但是对乐友来说，平时的风险和危机管理意识对经受住这次考验起到了积极的作用。

　　8号楼：你说迫使乐友突破线上的销售，突破的难点在哪里？

　　胡超：突破的难点在于集团与分公司及一线员工在意识、决心和信心的转变。乐友在全渠道布局下手较早，但是实体店的销售额在业务中一直占有较大比重，大家早就习惯了对线下的重视，实际情况是整个实体零售业都受到了巨大的打击，在初期其实大家都很迷茫，但是多年的经验让我们觉得这也是一次进行线上突破很好的机遇。

　　现实逼迫大家不得不迅速转换思路，突破以往固有的习惯和认知，才能与顾客建立新的连接场域和沟通方式，适应新的形势。这个过程虽然有一定难度，但是整个团队反应和转换的速度还是非常快的。

　　线上销售目前技术部分已经趋于完善，基本可以满足线上大流量订单的需要，物流部分还在逐渐恢复当中。我们一直在向 “大智慧新零售”迈进，充分利用技术赋能将消费体验变得有趣好玩，从去年开始乐友也从直播、短视频等方向发力。

　　也许五年以后回头看，这正是乐友线上线下融合的“分水岭”。

　　8号楼：疫情结束后，你觉得母婴零售业需要多久能恢复到之前的水平？

　　胡超：母婴零售业具有自身的特殊性，我们服务于宝宝们吃喝拉撒的日常生活和妈妈们孕产阶段的需要。举例来讲：奶粉、尿裤这些最基本的商品也属于母婴家庭刚需，所以对于母婴零售业的快速恢复整个行业里还是比较有信心的。

　　8号楼：作为女性企业家，这几年最大的感受是什么？

　　胡超：永远不变的就是一直在变化！

责任编辑：孙剑嵩