意见领袖丨施辉
活得好和活得久应该是所有公司的初心和追求。
但在现实中一家公司要活得好不易，活得久更难。在一个充满不确定性的竞争市场中，“活得好和活得久”必须要具备很多内外部的有利条件和能力。
但从公司自身看，我认为“活得好和活得久”的两种最核心的能力：一是组织能力；二是风控能力。
组织能力我把它比喻为汽车的动力系统，而风控能力我把它比喻为汽车的刹车制动系统。这个比喻后，大家的理解就很简单，如果没有动力系统，汽车只能停在原地；如果动力不足汽车就跑的不快。如果没有刹车制动系统，遇到拐弯下坡和道路突发情况，汽车就会翻车和肇事；如果刹车制动系统不好，那就一定不敢开快车。这就是关于经营发展通俗易懂的道理。
那什么是组织能力？组织能力如何提升？
上面把组织能力比喻为汽车的动力系统，那组织能力就是推动公司不断向前发展的能力。组织能力定义很多，我的理解，组织能力就是以企业价值观为基础，以连接人为主要纽带，以资源最优利用为条件，形成实现企业经营目标和战略的最优效率和效果的资源搭配能力。
对于一个公司而言，建立一种能使员工为实现集体目标而在一起最佳工作并履行职责的正式体制，即组织结构，是实现目标的重要保证。因此，如何建立组织体系，并规定体系中每个人的活动和相应的责任以及各项活动的关联规则将直接影响集体的行动效率和效果。建立科学、高效、合理分工、职责明确、制度健全的组织体系，是对领导能力的考验与挑战。
组织能力的特点：
组织能力就是企业竞争力的DNA，它有几个特点：
1、它是独特的，每一家企业都有不同的组织能力。
2、不同的组织能力，也将局限或强化企业在不同层面的表现。
3、组织能力既然可称为企业的DNA，它自然是源生于企业的内部。
构建组织能力，个人认为最重要的是五个方面的要素，用以下公式表示：
组织能力（DNA）= 企业价值观 + 激励竞争机制 + 队伍专业素质 + 企业知识体系 + 科技运用能力
五个要素共同形成有生命组织的灵魂、骨架、血肉、能量。五个要素就像五个手指，要能够攥成拳头才有力量。
基于上面的五个要素，组织能力需要围绕战略目标实现进行规划设计。组织能力建设是需要投入资源的，不同发展阶段重要的是适配，真正形成对落地战略所需能力的支撑。组织能力的提升需要按照一定的规划设计持之以恒，五个要素相辅相成，相互协同，不断打磨，才可能形成落地战略的强大组织能力。稳定的公司治理和稳定的经营班子是真正形成组织能力的重要保证。
那什么是风控能力？风控能力如何提升？
上面把风控能力比喻为汽车的刹车制动系统，那风控能力就是可以让公司不跑偏、不撞车和翻车的能力。风控能力就是应对和控制公司经营发展中各种不确定性的能力。
要保证公司的经营发展按照既定的计划目标和战略，过程中会面临诸多的变化和不确定。从外部看经济社会宏观波动、科技发展、市场竞争引起的变化，从内部看围绕客户、产品、销售、服务确立的标准和目标与很多变量相关，也容易放大成很多不确定。
风控工作在一般传统公司里不被重视，或至少没有体系性的风控工作。如果把风控工作比喻成了刹车制动系统，相信我们就很简单直白的知道了它的重要性。如果我们知道一辆汽车没有刹车，我想绝大多数人是不敢开着它上路的，即使个别少数开了，那结果一定是遇到危险需要刹车时，手忙脚乱的处理或车毁人亡。
多年前在和一家大国企领导作业务交流时，我曾经讲过，企业竞争能力的体现，最终比的是企业面对各种不确定性的管控能力。那就是刹车制动系统的好坏。
那公司如何建立好刹车制动系统，做好对不确定性的管理？
我觉得每家公司至少应该要建立一个面对短中长期经营计划和战略面临不确定性的整理、评估、分析、管控工作流程和制度。建立适时更新的、针对性较强的风险因子库。现在有的是没有，有的是流于形式或不被真正重视。
风险因子里重点关注和管控不确定变化会带来重大影响的因子，能计量到大概的权重最好。同时重点关注和管控影响年度内经营目标的不确定风险因子。并形成月度、季度、年度报告。逐步建立适合本公司风险特征的风控模型，建立风险因子主要数据驱动的实时预报警系统和风险处置管控的自动触发系统。包括根据不确定性的变化要采取的公司经营相关政策、规则、标准的调整建议。
因此，一家想要活得好和活得久的公司，必须要尽其所能的建设好组织能力和风控能力。
(本文作者介绍：保险资深专家)
责任编辑：王进和
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