金天：中台战略与银行转型

　　文/新浪财经意见领袖专栏作家 金天 

　　“中台”概念最早来自于互联网公司。在互联网公司内部架构中，往往前端负责营销推广与价值转化（如内外部的线上渠道及线下渠道管理），中台负责对 公司业务、数据、技术、组织等方面提供全方位的运营支撑，后台负责内部管理与底层支持。在开放生态、多业务线并行协作的互联网科技公司中，中台在很大程度上成为“企业级的能力复用平台”，它可以跳出单一业务线、站在企业整体视角审视业务全景，寻找可复用能力进行沉淀，从而优化整体战略，减少重复投入，提供规模化的创新支持。

　　对以传统银行为代表的金融机构而言，同样存在业务和管理效能不高、多业务线之间协同不佳、客户体验和反馈不好等一系列问题，这在数字化时代尤为突出。譬如在客户体验上：缺乏统一的产品体系、营销体系和客户服务体系，各渠道、各环节体验不一致、需求响应慢、客户触达成本高。在业务发展上：各业务闭环研发，业务通用能力缺乏共享互通、持续沉淀，尤其面对创新业务时研发、产品和服务复用能力不足，重复建设耗时耗力。在公司组织管理上，容易导致人员浪费、资源浪费、数据集群、服务器等资源滥用，数据混乱、无标准、无流程的管理混乱等各种情况。一言以蔽之，就是不敏捷，这一挑战在2020年疫情冲击下尤为明显，很多银行、特别是中小银行在此方面已有深切体验。

　　图1：数字中台示意

　　在数字化时代，传统银行如何变得敏捷起来呢？一个关键点是借助互联网和数字科技的力量，对原有的业务和管理模式进行”中台改造”。近年来，国内互联网科技公司大力探索技术驱动的敏捷化转型，”大中台战略”在提升科技企业本身数字化程度、赋能外部金融机构强化数字化能力等方面都发挥了关键作用。通过将数字营销、智能风控等能力及多样化业务场景进行整合输出，互联网科技企业可助力银行机构塑造技术中台、数据中台、移动中台、开放平台等核心能力，在技术层面有效支持复杂业务场景，提高客户的需求响应。在产品层面推进产品全链条转型。在渠道层面推进线上线下融合，实现全渠道协同。在客户层面定义服务标准，提升综合感知体验，为银行机构提供客户经营的全面解决方案。

　　下面，我们就来分别说明“三中台+一平台”所具有的业务价值：

　　技术中台

　　伴随行业信息化建设的不断提速，传统银行机构在各自数字化转型过程中，需要面对的发展机遇与挑战日益突出。譬如，内部IT架构庞杂，不同的条线、分支机构“各自为政”、壁垒坚固，存在产品线或功能模块间的大量重复建设与低效运营。在面对外部业态扩张时，难以快速、有效实现系统和产品迭代，自建系统的开发成本高、建设周期长，外部合作则受制于采购成本、系统兼容性、长期可控性、政策合规性等一系列制约。从自身精细化管理角度，现有的技术支持能力也难以充分满足数据分析、客户管理、流程再造和效率提升的现实需要，成为数字化转型升级的重要掣肘。

　　图2：银行数字化转型难点示意

　　配置高效的技术中台，是银行机构更好满足客户与合作伙伴需求、合理调配IT资源、实现降本增效的必然之举。技术中台的重要作用包括：一是对来自不同团队开发需求进行合理评估，将其中可能存在的高度类似、高通用性的业务和功能需求重新梳理和整合，减少因为分散、重复开发造成开发效率低、成果复用性低、产研资源浪费与客户体验的不统一。二是对系统架构进行平台规划，避免使个别垂直的业务逻辑与基础系统、底层逻辑耦合过深，导致整体系统运行缓慢，无法满足更多新业务、新系统的接入和改造需求。

　　从以往行业实践看，应当承认，金融机构、特别是中小银行机构在自建技术中台过程中存在诸多实际困难。譬如，技术中台的构建需要以大量底层、基础性技术开发能力为支撑，很多中小银行机构既不具备相应的团队建设能力，也难以持续性地承付相关技术开发与人员投入成本。依靠自身力量梳理、打破已形成的系统架构现状和重新规划架构方向，往往需要挑战银行机构内部的组织架构、管理分工，这对银行机构相对传统的体制机制而言更不现实。在这种情况下，借助外力寻求更具可操作性的解决方案，愈发成为摆在银行决策者面前的现实选择。

　　互联网和科技公司为传统银行机构提供的技术中台解决方案是基于分布式技术的架构转型。所谓“分布式”，首先是指“在通信网络互联的多处理机体系结构上执行任务”，这相对于银行机构传统的单体式架构具有显见优势：第一，可以极大增加系统容量，适应大规模应用场景及某点特定场景和时点下高并发业务量带来的技术处理需求。第二，可以实现敏捷开发与上线，即通过并联处理开发、上线需求来提升效率。第三，可以增强系统可用性，通过整体优化实现单点故障隔离，从而在部分模块缺陷修复、功能变更时不至于影响其他模块的正常运行。第四，还可以提升系统可延展性，即结合业务模块特点进行伸缩，在满足弹性需求的同时，减少不必要的运营成本投入。

　　互联网和科技公司提供的技术中台解决方案应具有如下特质：首先，输出的是大量分布式组件、中间件，可充分赋能银行机构根据个性化的实际业务需求，灵活选用各类组件与原有系统对接、转换，既不需要对已有的核心系统推倒重来，又不必担心因为采买整装外部系统而为原系统不兼容、不互认，从而在使用组件全过程中“自主可控”。其次，相关组件支持基于不同特定需求的整合包装，可过滤掉不必要的底层技术细节，而只提供便于接入、易于操作的技术能力接口，实现“无缝集成”，减少行方的学习成本、降低相应决策成本。最后，作为互联网和科技公司提升数字化服务能力的一部分，技术中台及其组件应已在其自身、包括与银行机构的广泛合作中得到实战检验，从而为新加入机构提供更多支持。

　　数据中台

　　在“数据资产化”的今天，大数据业已成为经营机构最为重要的生产要素和战略资产之一。大数据在广度、深度上不断延展，使之在不仅可以被用于存储、查询、追溯，更能有效辅助决策，甚至驱动企业智能化发展和提供更多的价值贡献。可以说，数据中蕴含着业务本质，蕴含着创新源泉，掌握数据挖掘和应用能力的企业更有机会在数字化竞争中拔得头筹。

　　在此背景下，作为企业数据资产、数据服务的重要提供者，“数据中台”的概念正在得到业内广泛关注。数据中台可以简单理解为“数据服务工厂”，其一端连接数据开发后台，一端连接业务应用前台，扮演优化数据模型、提升数据质量的重要作用，具有“高性能”、“高安全”、“快速提供服务”等重要特征。通过加强跨域数据治理、构建企业级数据中台、将数据封装成规范服务，可以帮助前台人员以API等形式获取数据创新支持，从而充分挖掘底层数据资产价值，缩短新业务、新产品的创意设计、开发测试与落地推广周期，特别是利用数字化的强大计算能力、快速搜索能力与数据预测能力，实现业务模式不断敏捷优化。

　　图3：数据中台及其功能优势

　　在金融领域，所有产品、服务、交易过程和客户行为都是高度数据化的，但受限于以往的数据治理能力，大量过程数据没有被存储、加工，或者即使一部分数据得到存储，也往往是基于业务人员已有构想和需求进行定向采集、加工，蕴于其中的业务规律尚未得到深入发掘。时至今日，这一短板造成的弊病已充分暴露：第一，包括语音、语义、图像、文本、生物特征、地理信息等在内的大量非结构化数据不断涌现，超出传统银行机构数据仓库的数据采集和存储能力。第二，在开放场景和多因子复杂变量影响下，以往有个体经验的业务专家已不再能有效判定高维运算结果，必须借助大数据、云计算、区块链等更高阶的数字科技手段探求未知的、尚难完全解释的业务规律和价值。

　　数据中台为银行机构提供的应是从数据获取到构建数据生态全流程中的一揽子服务。在数据获取阶段，数据中台可以打破“数据孤岛”，全面、实时、高质量采集不同来源和类型的海量数据。在数据治理阶段，可以高性能、多样化地实现各类数据资产的有效管理。在数据分析阶段，可以运用多种智能分析技术，对多源数据进行实时和协作分析。此后，还可以支持对数据中业务价值的快速发现和验证、数据输出的规范治理、数据资产的交易和变现，实现“从数据到价值，再从价值实现过程中积累更多数据”的完整闭环。

　　数据中台在金融业务中一个重要的赋能方向是客户获取。如以商业银行为例，无论是通过传统自有渠道吸引客户主动申请，还是利用多元化的外部场景和生态引流获客，都离不开对目标人群的精准定位和精准判断。伴随科技与互联网元素在金融生活中的深入渗透，线上客户的金融消费内容、观念及行为特征发生深刻改变，“海量、分散、高频、小额”等趋势日益突出，银行由于缺乏对客户消费习惯、金融需求的全面、有效洞察，往往出现优质客户来源匮乏、次级客户逆向选择增多、获客转化效率低下、客户流程体验不佳等伴生痛点。与此同时，原有的线下存量客户不断流失和趋于睡眠，也倒逼着银行机构迫切思考精准获客效率提升的现实难题。

　　在此方面，由互联网和科技企业协助构建的数据中台，可以帮助银行机构针对各类痛点，发挥重要作用：

　　第一，基于对以往优质客户的初始特征、成长轨迹、需求偏好等全面洞察，从当期经营价值、未来经营潜力、忠诚度、活跃度等不同指标维度聚类客户，对新客户和潜在客户的生命周期、长期表现等做出预判，并设定不同优先级，合理分配营销资源。

　　第二，基于对客户在开放生态内、全场景的行为刻画，特别是在不同渠道积累的客户交互和反馈数据，更准确地把握客户潜在的金融服务需求及更多非金融服务需求，从而找准在产品、服务、渠道、营销手段等方面的客户偏好与业务机会，制定个性化服务方案。

　　第三，基于客户在产品申请全流程的表现数据，包括而不限于客户在具体环节、问题上的停留、卡顿、跳出、返回等数据，重新检视在后台响应速度、页面设计友好度、权益展示吸引力、问题设计复杂度、客户漏损拦截和挽回有效性等指标上的改进空间，最大程度上减少客户流失。

　　第四，基于跨条线的数据开放共享，特别是对客户风险指标的有效协同，减少对非目标人群的不当展示和无效获取，将不符合某一业务条线获客需求、门槛的其他客户及时输送至其他高匹配的业务条线，争取复用客户价值，减少流量浪费。

　　移动中台

　　移动端是银行机构触达客户、连接外部的重要渠道，也是推进数字化转型的重要载体。近年来，特别是新冠肺炎疫情发生以来，大批原本需要线下办理的业务类型转至线上，银行机构在数字科技助力下打破时空限制、推广产品服务，有助于客户随时随地享受移动端带来的金融服务可得性与便利性。

　　图4：移动中台示意

　　不可否认的是，一些银行机构“多网协同”、“多屏互动”的美好愿景在实操过程中不尽人意，突出表现在新渠道利用率低、转化率差，未能有效发挥预设作用。《2019银行业电子银行场景营销分析报告》显示，全市场银行APP已逾上万个，银行中超过90%的机构拥有独立APP，但银行机构移动金融APP粘性较低，银行APP的打开率不足50%，与一些互联网头部机构APP的使用情况形成明显对比。

　　移动中台是帮助银行机构改进线上渠道管理、运营效率的重要解决方案，其建立在技术中台与数据中台的基础之上，更加贴近业务前端，可以更近距离地支持一线战场。由于很多银行机构推出的各个移动应⽤的开发服务商不同，开发时间亦有先后，造成此类移动应⽤在开发框架、底层架构、接⼝标准上并不兼容，各应⽤渠道间的有效集成、统⼀运维受到制约，极大地增大了管理员的操作成本和风险，也常常影响客户在全渠道下获得一致体验。

　　移动中台通过搭建移动框架，输出适于不同场景和不同端口的组件体系，可以支持不同渠道端的非技术背景人员快速锁定问题、快速实现需求，完成对模块开发、页面生成、权限变更、数据投放、消息推送等操作的快速响应。无论是通用业务，还是针对特定时点、特定场景的个性化营销与活动推广需求，移动中台都可以支持业务人员简易搭建活动页面，并在不同渠道端快速发布、灵活调整，从而有效缩短开发上线周期、压降不必要的开发与改造成本，化解在全渠道高并发及各渠道各自调整过程中衍生的一系列问题。

　　除了解决在多个移动渠道快速上线和稳定运行的痛点，银行机构在渠道端管理过程中面临的另一难题是如何激活渠道使用、增强客户活性。移动中台为银行机构提供了包含APP、H5、小程序、公众号、直播和短视频等在内的多端融合的一站式服务支持，不仅解决开发、测试、运维等相关问题，还注重输出其长期积累的线上数字化运营能力，帮助银行更好地适应在移动互联网、产业互联网时代“大规模上线”与“精细化运营”特征并存的管理要求，提升渠道管理的可控性与内容输出的丰富性。

　　市场调研显示，金融行业对互联网和科技企业提供的移动中台已产生浓厚兴趣，具有广阔的应用合作空间。26%的业内受访者认为移动中台有助于加快研发、测试，加强产品迭代。21%的受访者认为其有助带来统一的技术标准和管理规范，提升APP性能。16%的受访者认为其有助加强对移动端数据的采集和分析，实现对移动应用的全面管控。此外，为数众多的受访者认为移动中台对线上拉新、促活等业务实践产生具体帮助，这为在更大程度上发挥移动中台的价值贡献提供了更多有益思路。

　　开放平台

　　开放平台是商业银行数字化转型的重要组成部分之一，其强调以客户为中心，以应用程序接口（API）、软件开发工具包（SDK）等技术实现方式为手段，通过双向、开放形式深化银行与外部场景和机构间的业务连接和合作，将金融服务能力与客户生活场景深度融合，从而提升金融资源的优化配置和服务效率，实现双方或多方共赢合作。

　　鉴于行业监管环境等因素差异，相较于一些欧美国家“数据驱动”的开放平台实践，近年来中国银行业的开放平台探索带有更加明显的“市场驱动”特征，即银行注重通过自身APP、小程序等连接客户生活场景，将金融产品和服务（主要是零售银行产品服务）嵌入外部，从而能够完成获客引流。以建行等为代表的大型国有银行和以招行为首的股份制银行已将MAU（月活客户数）作为考评零售银行效能的重要管理指标，引导更多的中小银行转变经营理念，寻求以外部联盟为契机，切入能带动客户活跃的“⾐、⻝、住、⾏、游、购、娱”等刚需场景。

　　图5：开放平台示意

　　难以否认的是，传统银行在构建自身开放平台过程中，往往受到内外部的多重因素制约。譬如，银行针对客户场景寻找合作伙伴的连接效率低，企业级的开放平台尚未形成，资源把控能力较弱，建立合作关系上主导能力不强。即使建成开放平台，也往往由于运营手段的相对传统、单一，转化效率不高，依靠金融科技驱动的新兴业务连续性与客户体验亟待提升。银行业在长期强监管环境下形成的”执行力文化”与开放平台理念下的”敏捷文化”冲突明显，一些中小银行拥抱开放平台后感到收效有限、特别是认为市场环境鱼龙混杂，削弱了进一步依靠外部合作构建开放平台生态的主观意愿与资源支持力度。

　　事实上，开放平台是由头部互联网和科技企业向合作银行输出的金融科技操作系统的重要组成部分，其不仅包括产品、渠道相互开放，也包括在构建开放生态、锻造数字化运营能力等方面的共享开放。其中，产品开放主要是指帮助银行产品取得更多外部渠道连接，为外部客户提供更加便捷的金融服务。渠道开放主要是指帮助银行针对不同外部场景渠道的特征需求，梳理已有能力，重塑产品服务。生态开放则更多是指帮助银行整合内部各业务条线及合作产业平台，打破内外部的板块割裂，最终形成以客户为中心、客户场景为落点、产品平台为支撑的多种跨界联盟。

　　在这一合作生态下，底层是大数据、云计算等金融科技基础设施。中台是包括信用体系、风控体系等在内的支持系统。前端是包括消费信贷、保险、理财等在内的一系列产品平台，并以超级入口为载体对接外部大流量，形成多层架构的相互依存，为打破银行客户获取和经营的封闭化、金融产品与服务供给的内部化提供精准赋能。在具体的落地实践中，开放平台解决方案通过使银⾏APP在信贷、存款、理财、电商、⽣活缴费及其他第三⽅服务间的快速切换，实现各类功能的⼀站式办理。证券客⼾可以在一个账户内完成资⾦转换与标的物买卖、获取行情资讯和增值数据分析服务。保险客户可以得到基于全生态、完整客户画像分析的智能化险种推荐，完成线上定损和理赔流程操作，等等。

　　从未来发展趋势看，银行机构建立、健全开放平台还将面临更多挑战，这既包括其在相对封闭的内部科技架构下，对外部合作和应用开源技术的顾虑，也包括其在适应敏捷文化、重组组织管理过程中的磨合阵痛，特别是在促动外部生态连接过程中的内部机制、流程卡顿。互联网和科技企业在不触动当期监管合规底线前提下，针对不同银行的业务、管理现状与开放平台需求，进行一定程度地个性化改造，将更有利于合作银行缓释疑虑，在探寻新的业务模式过程中实现突破。

　　最后，我们需要特别强调下区域性的中小银行在”中台战略”中面临的问题和应有的作为：

　　中台战略是提升中小银数字化能力的重要路径。城商行、农商行扎根本地，是推动普惠金融“最后一公里”的桥梁，不少机构顺应政策要求，专注自身区域提供金融服务遇到业务瓶颈和增长瓶颈，亟待自我变革，加速线上化和数字化转型。但城、农商行大多从原有的地方城信社、农信社等改制而来，应充分考虑自身的资源投入、人才储备等，加强与互联网和科技企业的合作，从客户、业务和公司维度“三管齐下”，提高敏捷能力，推进线上化和数字化转型。

　　“客户层面”

　　以客户为导向，提高对客户需求的响应速度。借鉴移动中台的打通2C和2B端的客户，整合不同客户金融服务需求，建设统一的客户对接体系，支持客户需求的快速响应。一是对客户进行综合画像和分析，在数据中台基础上进行人群分析、营销触达、活动管理和效果分析，深化对客户的需求和痛点的理解。二是针对客户需求丰富创新金融服务，将传统金融信贷、理财等服务嵌入到客户日常生产生活场景中，为农户、个体经营户及小微企业主提供金融信贷和理财服务。三是优化手机银行APP界面、网络银行页面以及小程序的可视化效果，减少繁琐的程序，着重突出线上一站式、个性化、生活化、便捷化的体验。

　　“业务层面”

　　支持中小银行业务持续规模化创新。通过持续的能力沉淀，形成标准化、组件化的调用服务，支持业务快速调用核心能力并且进行多样的快速判断。就城、农商行的金融业务而言，可以统合银行机构内各业务链条和各业务条线，例如账户、产品、客户、交易、支付、信贷等等，将各业务条线需要的资源和能力拆分为单位化的组件，通过人工智能和算法推荐模型，探索“千人千面”的精细化运营和营销手段。

　　“机构层面”

　　帮助中小银行降低成本、沉淀能力、建立标准。通过统一业务能力整合和平台建设，能有效减少技术和流程的重复建设，降低研发成本和时间接入成本。中小银行一方面需要提升业务和科技的协同，统筹数据、技术和场景在敏捷化转型中的作用。另一方面还要防控风险，提升合规水平，建立技术层、数据层、风险层、业务层、移动端等整套中台体系的标准指引。此外，区域性中小银行自身拥有丰富的金融数据，在数据层面还要探索便利数据共享和流通的机制，利用开放平台和接口拓展金融服务，增强金融服务的可获得性和便捷度。

　　综上，金融是“国之重器”，是国民经济的重要血脉，既具有突出的资本密集、技术密集和数据密集特性，又与实体产业存在着千丝万缕的密切联系。银行类金融机构既有对自身产品、服务和经营模式的数字化改造需求，又有借助数字科技深度参与金融市场、更好地服务实体产业的迫切愿望。”工欲善其事，必先利其器。”在银行机构加快数字化转型、提升实体经济服务能力的过程中，以”中台战略”为代表的敏捷转型动作可以满足精益化的管理诉求，重塑经营模式，在全产业链资源整合过程中更好地实现获客和获利，使之更有能力和意愿加快转型步伐，在数字经济时代一炮打响、先声夺人。

　　(本文作者介绍：西泽研究院特约研究员)