艰难时期，该不该照发奖金？

　　文/新浪财经意见领袖专栏机构 哈佛商业评论

　　受危机影响，一家公司的收入受到重创。公司管理层正为该不该履行一贯承诺，为员工发奖金而犯愁。

　　路易莎·费尔南德斯把车停到塞维利亚郊区Superado店铺后的停车位，没有立刻下车。

　　平时，这是她一周中最享受的事：巡视公司超市，和店铺经理聊聊天，逛一逛，观察店员和顾客互动。

　　她还是个小女孩时，就跟在爸爸身后这么做了。她的父亲从塞维利亚市中心的一个小超市起步，逐渐发展成西班牙最大的连锁超市之一，全国有超过1000家分店。父亲30年来始终保持巡店的惯例，生病后也没改变。父亲过世后，路易莎接管了公司，当上CEO，她立誓保留这一传统。但今天她感到不安。超市经理豪尔赫·拉莫斯请她发表简单讲话，她知道这并非往常那种令人愉快的交流。西班牙正处于经济衰退边缘，大家都在担心自己的钱包。肯定会有人问她今年Superado会不会发奖金。而她还无法给出答案。

　　欢乐时光终结？

　　前一晚，路易莎和公司财务副总玛利亚·阿尔瓦见了面。2008年初步的团队评估显示，每间店铺日交易额和平均估值都出现大幅下降。过去15年来，公司一直保持销售额和利润的稳步增长，但在经济危机的残酷现实面前，今年难以实现目标了。

　　玛利亚是个直肠子。“你知道这意味着什么，路易莎，”她说，“我们今年发不出奖金了。公司政策很明确：即使员工完成了个人绩效目标，本地店铺也完成了店铺目标，只有在公司达到增长目标的情况下，我们才能发奖金。”她面无表情地看了一眼路易莎，“你必须打电话了，告诉大家今年都没有奖金。你没有，我没有，店铺经理没有，收银员没有，大家都没有。”

　　路易莎想过这种可能，但没料到会这么严重。“我明白现在的形势，但这对所有员工来说都是重大打击。你也知道，大家都把奖金看作工资的一部分。大家都指望着奖金呢，特别是假期快到了。”Superado的奖金对多数雇员来说一般是1-2个月工资，取决于工作年限，通常90%的员工都能拿到。

　　玛利亚耸了耸肩，“可政策就是如此。”

　　路易莎深吸一口气，“我觉得在这个问题上，我们要听听罗德里戈的看法。”她拨通了公司人力资源部副总的分机号，刚响一声对方就接了。不到一分钟，他就赶来了。

　　罗德里戈·门多萨和路易莎的父亲关系密切，她很重视他的建议。路易莎大致说了一下奖金的问题。罗德里戈显然有备而来。

　　“每个人都深受危机影响，不只我们，”他说，“但绩效不好不能怪员工。事实上，多亏了他们，我们的绩效才没有更糟。公司人均营收几乎比其他超市高20%。”

　　“大概吧，”玛利亚回复，“但即便如此，在公司一年只赚了2.2亿欧元的情况下，也付不出2亿的奖金啊。如果经济衰退更严重了怎么办？现在支出的成本都要在明年通过涨价赚回来，这会把顾客赶去Grandplace或者其他竞争对手那里。结果只会更糟。”玛利亚指着她放到路易莎桌子上的一摞财务报告，“我们现在讨论的是公司的稳定性。长远来看，比起一年的奖金，员工更在乎是否有稳定的工作。”

　　她稍作停顿，声音有所缓和，“当然了，我们必须承认大环境变了，应该降低明年的绩效目标。我们还可以修订公司奖金政策，更好地和绩效挂钩，但我认为今年的奖金是不可能了。”

　　罗德里戈没有直接回应玛利亚，而是转向路易莎。“你父亲总说，‘欲先取之，必先予之’。如果怠慢了员工，他们也不会卖力工作。我们有竞争力，是因为员工尽心竭力服务顾客，”他向前一步，看上去有些激动，“如果停发奖金，他们还会继续这样做吗？不要冒这个险，特别是在经济困难的时期。想想你爸爸会怎么做。”

　　玛利亚看上去被激怒了。“不，你要想想在这样的经济环境下，我们作为一家公司应该做些什么。”她说。

　　路易莎谢过两人，等他们离开后就开始考虑对策。即使没有奖金，Superado也比其他连锁店给的薪水高。员工有永久合同，85%是全职，换班时间稳定，福利好，薪水远超市场平均水平。所有员工都接受了管理培训。他们真的会因为今年没有奖金而放弃这一切，转投其他零售店，去做没有福利、工资低的兼职吗？她觉得不太可能。Superado是非常出色的雇主，3.8%的低离职率说明了这点。但奖金仍然是30年来员工合同的一部分，她怎能说改就改？

　　工作不易

　　路易莎还在停车场思考问题，有人敲了敲她的车窗。是店铺经理豪尔赫。

　　“很高兴你没忘了把车停在后面，”路易莎下了车，他开玩笑说。这是超市员工和管理层停车的地方。前面是留出来给“首领”或“大老板”的，公司要求员工这样称呼客人。Superado非同寻常的定价模式背后，也是考虑到了“首领们”的需要。尽管西班牙大部分超市在一年中会有很多促销活动，价格会不断变化，但Superado一直保持稳定的低价。路易莎的父亲认为，顾客喜欢可预见性。到目前为止，事实证明他是对的。

　　豪尔赫陪同路易莎走进店铺，开始例行巡视。他们从后面的仓库开始，工人正从卡车上将货盘的食品卸下来，并将废弃物装上去，运往回收站。接着他们走进超市，里面有6个简单的分区（肉类、海鲜、烘焙食物、水果蔬菜、化妆品和熟食），分区布置各有特色。在农产品区，豪尔赫和一位身材丰满、笑容温暖的中年员工打招呼。

　　“路易莎，你还记得罗莎吧，” 豪尔赫说，“罗莎在这里干了快10年了，和店铺开业时间一样长。就是她提出了销售散装农产品的想法。”

　　路易莎记得很清楚。过去Superado出于美观考虑，打包售卖水果蔬菜。尽管这样更好看，但一些顾客却开始转向其他超市购买同类产品。罗莎和顾客交谈后，发现多数顾客认为包装没有必要。如果他们只需要两个苹果，但包装好的苹果有6个，他们就要被迫花更多钱买没必要的东西。于是，罗莎提议在这家店尝试散装出售。销售额获得提升，其他店铺也很快跟进。“罗莎，和路易莎说说我们昨天讨论的事情。”豪尔赫提醒她道。

　　罗莎露出微笑。“是这样的，夫人，”她徐徐道来，“我们发现很多首领越来越担心自己的预算。我们可以通过减少产品种类帮他们解决这个问题。我知道这听上去有点怪，但客人看到我们的产品，觉得种类太多了，必须在需要和想要的产品间艰难抉择。如果我们减少产品种类，提供更合算的价格，这样能帮他们减少压力，最后会给超市带来更多而不是更少的生意。”

　　“有趣的观点，罗莎，谢谢你，”路易莎说，“豪尔赫有了你肯定高兴坏了。”

　　“当然了，”豪尔赫说，“其实我对店铺每位员工都很满意。过去几个月，我见证了工作最努力、好主意最多的一支团队。我们真的很齐心协力。”

　　路易莎和豪尔赫继续往前走。“有件事我要告诉你，”他说，表情凝重了些，“Grandplace刚搬到隔壁，开了间便利店。这是要抢生意，还要抢员工。罗莎说上周他们的一位经理在公车站和我们的员工交谈。”

　　豪尔赫有点发愁地注视着路易莎，“我也听其他店铺经理说了同样的事。他们甚至还提供转会费。”

　　“有人离开吗？”她问。

　　“这家店没有，”他回答，“大家在这里都挺开心的。我只是想告诉你这件事。”

　　路易莎正准备说话，但出口附近出了点事，豪尔赫赶去处理了。路易莎远远看到四名顾客正在一个收银台前排队。豪尔赫非常勤快，很可能又过去开了一条结账通道。

　　该调整了吗？

　　结束了一天的工作后，大家聚在一起准备开员工会。路易莎看了一眼笔记。

　　豪尔赫会先讲一段，说说去年的绩效和未来目标，然后让路易莎继续。她准备先恭喜豪尔赫和他的团队成为该区域业绩最好的团队之一。但是接下来她必须要给大家看看Superado的预估团队业绩，并非所有店铺表现都这么好，因此公司将无法完成年销售额和利润目标。

　　在问答环节，肯定有人会提到奖金问题。路易莎知道，必须给大家一个坦率直接的答复。一旦她表态，就必须坚定，否则会失信于人。店铺间很多雇员相互认识，消息很快会传开。

　　环顾四周，她看到大家正兴奋地聊天。路易莎心中忽然涌上一股感激之情。正是这些员工年复一年、日复一日兢兢业业的工作，让父亲的公司有了今天这般成就，仅凭这点他们也该得到奖金。但笔记上的财务表格也提醒她，经济情况大不如前了。她有责任让Superado度过危机，并蒸蒸日上。

　　Superado今年是否应当给员工发奖金？

　　专家意见：

　　尼古拉斯·霍兰德尔（Nicolas Hollanders）是比利时食品零售商德尔海兹集团（DelhaizeGroup）人力资源、IT和可持续发展部门的行政副总裁。

　　路易莎要解决的是沟通问题。不知从何时起，大家忘记了Superado的奖金和公司总增长目标间紧密相关，是对优秀工作的褒奖，反而觉得奖金是薪水固定的一部分，肯定能拿到。

　　很明显，公司需要彻底调整奖金制度。针对这类重大薪酬福利问题，路易莎应当先制定相关的结构化决策流程。在德尔海兹集团，我们一般会在全体执行委员会大会上，率先讨论这类奖金支出问题。然后会将建议案提交薪酬董事委员会评估，再交由董事会投票决定。

　　我还会建议路易莎，放弃Superado目前“全有或都没有”的奖金计划。举例来说，公司可以制定最低绩效目标，如果低于该绩效，员工将拿不到奖金。再制定一个让员工可以拿到一半奖金的中间目标，以及一个能拿到全额奖金的有难度的目标。如果是我，会再设立一个杰出绩效目标。路易莎和管理层应当不断和员工沟通绩效和目标的情况。从一开始就有意识地管理员工期待，会让她在绩效下滑时，更容易找到匹配的奖金解决方案，并为来年提供激励因素。

　　至于Superado是否应该支付全额奖金，我的回答是不应该。既然公司收益降至2.2亿欧元，从经济角度讲，支付2亿欧元的奖金并非明智之举，即使Superado依然是私有企业也不明智。

　　一点奖金都不给同样也不行。Superado的雇员努力工作，贡献智慧，对公司的成功起到了重要作用。况且，他们习惯了有奖金，现在没有了，也许会将其视为失信。在零售食品业，店铺雇员对顾客的消费体验起着至关重要的作用。如果和店铺雇员互动不好，顾客的满意度会骤降。我认为和销售人员的互动也许比产品本身对顾客来说更重要。路易莎也不能忽略竞争对手已经开始挖人的事实。

　　我理解公司现在处境困难。我给路易莎的建议有两方面。第一，Superado的主管团队和董事会必须做出决定，制定一个合理的奖金总金额。然后按照一定条件，将这些钱分发给不同级别的员工。

　　例如，路易莎和主管团队可以不拿奖金，中层管理者拿目标奖金的25%，店铺员工拿目标奖金的50%。这将释放出清晰的信号：Superado认可员工的努力和辛勤工作，但同时也将公司面临的经济压力传达给大家。告诉大家，“我们正处在危险之中”“如果不更努力工作，也许会被竞争击垮，面临失业”。

　　马科斯·巴尔巴安（Marcos Barberan）是Mercadona的人力资源总监。

　　我认为，路易莎应当发奖金。任何眼光长远的企业都应该奖励员工的个人贡献和集体贡献。

　　Superado在过去30年意识到，团队合作和敬业精神是帮助一个组织度过顺境、逆境的关键。携手渡过难关会让团队感到骄傲，并产生归属感。奖金强化了这点。

　　我这是经验之谈。Superado的故事原型是Mercadona几年前的情况。2008年9月和10月，Mercadona的销售额大幅下降，分别是3%和6%。结果我们难以完成年度增长目标，必须决定是否像往常那样支付员工奖金。

　　最后，管理委员会决定，所有完成个人绩效目标并通过评估面谈的人，都将获得奖金。高管认为，奖励并维护个人和团队努力很重要，特别是在严重的经济衰退背景下，大家感到前途未卜。最终，95%的员工得到了奖金，共计1.9亿欧元。

　　我们的逻辑很简单：如果公司想要顺利度过艰难时期，必须要员工投入工作。没有这种投入精神，我们感到自己无法快速理解和适应消费者的需求和购买习惯的变化。毕竟，并不是因为有人告诉你要学习新技能、完成目标，你才会这么做，是你自己想这么做。

　　这个决定取得了预期效果。自2008年起，Mercadona的生产率平均每年提高4%。公司在奖金和目标方面的政策保持不变。尽管经济情况严峻，公司仍然保持了持续增长，2011年员工收到根据绩效目标分发的奖金共计2.23亿欧元。

　　Superado团队面临艰难决定，但领导者就是要有勇气做出艰难但必要的决策。最重要的是，路易莎要很清楚，该如何将公司在经济不景气的情况下做出的关于奖金的决定告诉大家。她要开诚布公地说明来龙去脉，让员工理解，公司非常期待大家能受到鼓舞，努力工作。

　　值得一提的是，如果我们在2008年是一家上市公司，结果也许会有所不同。资本市场往往会惩罚那些支付大额奖金、让经济恶化的企业。但这就是我们作为家族企业的优势。在权衡长短期的问题上，我们的灵活性远超上市公司。

　　我确信，从长远看，发奖金是正确决定。公司文化奖励员工的敬业精神和辛勤工作，会给企业带来持续的增长和更高的生产率，也会吸引更多人才加入。而这也许是所有公司能拥有的最大竞争优势。

　　丹妮拉·贝尔斯多夫（Daniela Beyersdorfer） 文森特·德桑（Vincent Dessain）、泽伊内普·托恩（Zeynep Ton）| 文

　　丹妮拉·贝尔斯多夫是位于巴黎的哈佛商学院欧洲研究中心助理主任。文森特·德桑是中心的执行主任。泽伊内普·托恩是麻省理工学院斯隆商学院运营管理团队的兼职副教授，“好工作协会”（the  Good Jobs Institute）联合创始人，马丁繁荣研究所（ Martin Prosperity Institute）研究员，著有《好工作战略：最聪明的企业如何通过投资雇员实现低成本和高收益》（TheGood Jobs Strategy：  How the SmartestCompanies Invest in Employees to Lower Costs and Boost  Profits）。

　　(本文作者介绍：《哈佛商业评论》创建于1922年，是哈佛商学院的标志性杂志，被全球商界誉为“管理圣经”。)