文/新浪财经意见领袖机构作家 马浦林
我总在想，作为一个在中国出生北美长大、对各国饮品都具有充分选择自由的千禧一族，我为什么会更中意咖啡的“苦”而不是奶茶的“甜”。
每个工作日的早晨八点半，在纽约中城某个地铁站旁的星巴克等待我的冷泡沫卡布奇诺不仅是我一部分日常，也是我生活的一剂镇定。来自埃塞俄比亚的“魔法豆”已经迷住了几代人，并最终成为人们生活的一部分。18岁以上的美国人中有一半以上每天喝咖啡，这意味着在美国，每天有超过1.5亿的咖啡消费者，平均每人每年要喝掉370杯咖啡。
然而，咖啡在中国的存在感要弱得多：根据Frost Sullivan的数据，截止至2018年中国消费者每年平均只喝6.2杯咖啡，至2023年将达到每年11杯。据麦肯锡和中国国家统计局的数据，预计至2020年中国的中产阶级人口将翻一番，达到6亿，过去5年增长8%的可支配收入预计将从2018年增长到9.6%。但即使如此，中国人在2023年每年消费的咖啡仍不到12杯，而日本人在2014年已经每周消费约11杯咖啡。
话虽如此，但与邻国相比，中国的咖啡市场总体规模庞大、尚待开发，消费者未受“教育”，预计2023年将达到240亿美元左右的体量。作为中国咖啡市场最强劲的参与者，星巴克自1999年进入中国取得巨大的成功的同时，也遇到了一些障碍：2018年第三季度，星巴克在中国的同店销售额下滑了2%，比2017年三季度的数据低了10%。这也是星巴克9年来第一次在中国面临负增长——代表着中产阶级生活方式的绿色舶来美人鱼在低迷的宏观经济海洋里泳速渐慢，努力寻找新的方向。
而在同一时间，中国本土的瑞幸咖啡公开表示对标星巴克，正在以激进的速度扩张。投资者们怀疑星巴克在华地位是否会因瑞幸的突然崛起而受到挑战，更重要的是，星巴克是否将输掉这场与当地竞争者的“咖啡战”。笔者将在本文中探讨星巴克将如何通过饮料创新和外卖服务刺激在中国的盈利能力，以及当瑞幸咖啡成为一股不可忽视的力量时，市场格局将如何变化。
饮品创新是星巴克的“秘方”
2018年6月，星巴克宣布与雀巢结为咖啡联盟，在全世界提升并拓展消费包装型产品与食品服务领域。这一举动丰富了星巴克的原有三个运营重点：中国和美国市场的增长以及股东回报。咖啡联盟虽已发力，但仍需时间检验。
我认为对于星巴克来说，中美两国的增长一直是个问题。过去五年内，由于订单数量不见长，星巴克不得不通过提价来增加销售额，但鉴于中美两国饮品市场竞争的激烈程度，这一方法并不见效。
在这个处境下，饮品创新成为了星巴克在两国运营的独特优势之一。在美洲，星巴克在2019年二季度的同店销售额上升了4%。管理层表示，大部分饮品零售额的增长归功于订单数量的上涨，而近一半的订单增长来自星巴克提供的各种创新类混合饮品，这类饮品带来了更高的利润率，也带来了更多的订单。
这个办法在中国这个饮茶大国也很奏效。星巴克在中国推出的茶与咖啡的混合饮料受到了欢迎。2017年，星巴克在中国新推出了两款含茶的瓶装星冰乐，迎合中国消费者对茶饮的喜爱。2019年第二季度，星巴克新推出的抹茶类饮料获得了顾客的热烈反响，在中国的销售额拉升了3%。2019年4月，星巴克再次推出了8种全新饮品组成的“玩味冰调”系列，这个系列的灵感来自于鸡尾酒，但使用茶代替酒精作为基底。
尽管中国市场规模庞大且仍未习惯饮用咖啡，但星巴克成功通过严格创新非咖啡类饮品创造了利润，并通过半茶半咖啡类饮料教育着消费者，为将来的成熟市场铺路。
外卖服务将是另一大驱动力
2018年秋季开始，星巴克在美国迈阿密开始测试由Uber Eats提供支持的外卖服务，并获得了强烈的反响，全天不间断的服务赢得了客户的广泛好评。 今年1月，星巴克宣布将其成功试点扩展到六大城市。
截止2019年一季度，星巴克在美国拥有14，163家门店，其中不到10%的门店提供外卖服务。公司计划在截至2019财年末做到全美超过3，000家门店提供外卖，让外卖触达更多客户群体是现阶段的星巴克的主要目标。
在中国的形势则截然不同：首先，中国市场中的3%的门店销售额是由外卖和其他数字服务推动的，市场体量十分可观。根据行研平台iiMedia Research的数据，2017年中国食品外卖市场体量达到299亿美元（笔者假设汇率为每美元6.7元人民币计算），很可能2018年达到约363亿美元。随着在线餐饮外卖成为人们离不开的饮食方式之一，行业运营逻辑从“数量为王”过渡到“质量取胜”。因此，选择一个声誉良好且可以提供高质量配送服务的运营伙伴至关重要。星巴克选择了强大的中国合作伙伴：饿了么，在收购了百度外卖平台后，饿了么占据了约55%的市场份额。
第三，归功于优秀的创新包装技术和及时到货的能力，星巴克的外卖服务表现亮眼，在最近一次财报电话会议中，管理层表示外卖服务虽然仍处于启动阶段，但符合预期，平均外卖到货时间不超过20分钟，平均订单额升高，现有会员表现出了强烈的试用意愿。根据《华尔街日报》报道，星巴克花了将近两年的时间研发特殊的杯盖和包装，防止饮料在运送过程中溢出或冷却。在中国， 除了为“专星送”特意研发的冷热饮杯盖和封口贴纸之外，饿了么也自主研发设计了全新外卖配送冰包以及保温箱，确保产品送至顾客手中后依然可以保持完美口感。此外，星巴克与阿里旗下的盒马鲜生建立了战略合作伙伴关系，打造了进驻盒马鲜生的首家品牌外送厨房，开拓了“第三空间”门店之外的另一外送专用渠道。
因此，我认为星巴克与阿里、饿了么的合作关系将成为面对瑞幸竞争的又一大优势，瑞幸以外送服务为业务重点，但星巴克在外送服务上的发力也不容小觑。
瑞幸教育的是谁的市场？
理解瑞幸咖啡商业模式的关键是要了解“空降免费咖啡”背后的目的：在公开挑战星巴克的霸主地位之后，瑞幸获得大量流量。通过基于“无限场景”以及“互联网思维”的裂变营销，瑞幸卓有成效的获得了用户群。通过提供大量代金券和折扣以及鼓励现有用户邀请新用户，瑞幸也正在快速扩展新的用户，并期望通过便捷性和优质咖啡的味道留住他们。
瑞幸饱受诟病的“烧钱”模式，其实是烧在了门店扩张、大幅折扣以及市场营销来建立粘性客户群上。根据招股书，2017年到2019年第一季度， 瑞幸的市场营销费用为2546.40万元、7.46亿元、1.68亿元。 这笔开销的确起到了预期作用：瑞幸的获客成本呈下降趋势，而客户留存率呈上升趋势。这代表了用户群众的“规模经济”正在初现雏形。
（用户留存率曲线图 来源：瑞幸招股书）
我相信瑞幸无论如何都是咖啡市场的“搅局者”。管理层不是以咖啡店的形式来运营，而更像是利用资产轻型模式的互联网公司，并利用投资者的资金通过大量补贴的咖啡来吸引顾客。在现阶段，价格，而非品味，成为了一个决定性但不可持续的驱动力。大量的用户补贴吸引用户为凑单而尝试菜单上的更多新品，从而扩大潜在用户规模并为饮品和轻食创新提供宝贵参考数据。虽然一定数量的中国的咖啡消费者已经习惯星巴克所带来的“第三空间”以及品牌溢价，但随着“消费降级”概念的流行，价格友好的瑞幸产品无疑具有巨大竞争力。
瑞幸的营销策略也非常聪明，通过在公共场合多次表示对标、甚至挑战星巴克的宣传手段，吸引了人们的注意力并创造了潜在的用户流量。虽然瑞幸和星巴克都卖咖啡，运营模式却完全不同。星巴克强调“第三空间”的“店内体验”，并且在教育中国顾客咖啡文化方面给予了很大的耐心，但瑞幸主要关注的是尽可能多地卖出便宜的咖啡，没有太大文化诉求。
根据公司资料，瑞幸现约91%的门店为快取店，这类门店面积约为20-40平方米，提供座位有限，与星巴克所注重的沉浸式咖啡文化体验完全不同。星巴克通过在华20年的努力，用众多符号性元素将咖啡作为一种中产阶级可承受范围内的奢侈品介绍到大众视野，并通过创新和品牌文化缓慢而温和地教育消费者。瑞幸通过更加粗暴、直接的方式将便宜的咖啡带入消费者的视野，并通过大额补贴打破高价神话，力图吸引新的咖啡消费者。这样的策略在目前的确面对着一片蓝海，但最大的难点是将现有奶茶消费者转换为咖啡消费者以及创造新的咖啡消费者。相比均价25-30元一杯且能提供咖啡因的喜茶，持续性的价格补贴或许会给瑞幸咖啡一些微弱优势，但口味将是决定性因素。
鉴于绝大部分中国消费者尚没有甄别咖啡品质的能力，因此他们在现阶段对质量和口味缺乏要求。假设瑞幸可以将咖啡普及到全国各线城市，那么消费者的品位自然会随之提高。相比于欧美，中国的咖啡消费者更喜欢加风味糖浆的意式咖啡——柔滑的牛奶柔和了咖啡的苦味，法布芮糖浆中和了豆子的涩意。瑞幸目前销售最好的一款咖啡是榛果拿铁。也就是说，中国的饮用者们目前还是无法接受纯粹的咖啡风味。在这种情况下，价格的确会让他们勇于尝试，但口味的不协调也可能让他们的尝试止步于此。
在未来，若消费者们可以享用冰滴咖啡或者冷萃咖啡，那么精品咖啡馆以及星巴克的高端咖啡反而会受益于瑞幸所带来的巨大客户群。 我在上海参观了几家精品咖啡店，它们的香气，味道和创意都让我感到惊喜，一些咖啡馆甚至使用手工制作的冰球和新西兰的原料来提供更精致的口味。我相信在不远的将来，更多的中国人可以分辨出每个咖啡馆使用的单品咖啡和配方咖啡的差异，而相比大众咖啡，更多的中产阶级喜欢去精品咖啡馆。对瑞幸来说，在咖啡普及之后的将来，菜单的更新和饮品的研发也是一场不得不打的硬仗。
从目的性的角度来看，瑞幸咖啡推动潜在的咖啡消费者以低成本尝试饮料，瑞幸CEO钱治亚将这个过程称为“教育市场”，但星巴克鼓励大家在咖啡和饮料上花更多的钱。从长远来看，瑞幸需要找到除分发免费咖啡以外的方法来建立粘性用户群，今天的瑞幸甚至在为星巴克教育中国市场，因为顾客会对口感和质量越来越挑剔。想要走得更远，瑞幸需要便宜之外更多的“弹药”。
(本文作者介绍：华尔街对冲基金股票分析师，负责协助构建投资组合并维护股票池)
责任编辑：张文
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