文/新浪财经意见领袖（微信公众号kopleader）专栏作家 刘斌，知本咨询董事长。中国企业联合会、国家开发银行特聘管理专家
在新的时代里，社会消费环境变了、产业模式变了、客户习惯变了，中国企业要继续成长，更需要从小米集团的发展经验中找到属于自己的启示。
中国企业应该跟小米学什么2018年5月2日，对于中国新经济是不同寻常的一天。因为小米集团在此时准备完毕，开始通过公开发行股票的形式向世界宣告自己已经迈入了成熟发展阶段。在一个有上万家上市公司（含新三板）的国家，上市本没有什么值得炫耀，但小米本次上市的意义，却值得我们好好研究，原因有三：
l 小米速度。小米是中国第一家（可能也是世界首家）只用七年时间完成从零到1000亿收入规模的公司，有理由成为中国成长最快大公司；
l 小米模式。小米是中国新经济模式的突出代表，在企业转型升级大潮中小米是依靠什么秘密武器取得快速成功的？这一直是广大企业探寻讨论的焦点问题，伴随上市我们可以更加全面的透视小米集团生存和成长的核心经验；
l 小米价值。我们都很关心这个阿里巴巴之后最大的全球IPO，将会给投资人带来何种价值。成为一家公众公司后，小米集团应该有多少估值，成长的潜在价值和可能风险应该如何判断？
所以，我们今天就用企业成长的视角，来分析一下小米上市带给中国企业的几个启示。
一、基本经验1：重新认识你的产品属性才能创造新价值
一家企业的成长最终是依靠产品和服务的特点来实现客户价值，从而创造收入和增长的。在一个行业中，跑得快的公司能够让客户更多、更直接的感受自己的产品和服务价值。小米的快速成长，正是如此。
手机并不是一个新产品，它的通讯价值早就被摩托罗拉、诺基亚等国际厂商所挖掘完毕，它的智能价值也基本被苹果、三星等新兴代企业所占有。这个时候开始做手机的小米必须找到新的产品价值属性才可能生存，可贵的是小米发现了一个早已存在，但被人忽略的特点——那就是手机（以及其他时尚电子消费品）是一种价格弹性较高的商品！
所谓价格弹性高，是说产品的价格稍稍变动一点，就会引起销售量更大的波动。手机这样的电子产品，在功能不变条件下，只要价格比市场其他产品低，就可能带来更多的销售量增长。在当今的手机市场上，多数智能手机厂商采用高价格策略获得利润，这样的竞争格局恰恰给小米利用手机价格弹性高这一属性，制定一个更低的价格并大幅度提高销售量提供了良好的参照系。所以，小米虽然在2011-2012年才推出前两款手机小米1和小米2，但却能凭借良好的“性价比”快速获得上千万台的销售，2014年就冲进中国智能手机市场占有率第二位。时至今日，手机产品依然贡献小米集团70%的销售收入，帮助公司实现了700亿人民币以上的回款。收入从零到700亿，小米只用七年时间就完成了手机产品的逆袭。销售快速突破的背后，是小米产品定价的成功，而这一成功的原因就是小米认识到了手机产品价格弹性高这一基本经济属性。
当然，小米利用价格弹性特点建立的高性价比产品体系，也会给这家公司带来新的挑战。随着公司规模扩大，投资于全球终端网络建设和外部生态体系的资金需求会不断增加，公司的固定成本提升加快，小米必须保证产品销售量的更快速增长，才能使公司始终处于盈亏平衡点之上。反之，如果小米产品的销售量下降，会推动公司更快速的进入业绩下降甚至亏损局面。2015年小米出现亏损，就是因为销量下降的原因。因而，我们如果预判小米的经营业绩，不必等到下一年度披露财务报告，可以从当年新推出的产品数量和销售情况进行估计，这也是小米产品的价格属性所决定的。
二、基本经验2：重新认识你的价值链才能建立新模式
在过去的半个世纪里，全世界的企业用了大部分的时间在重复做一件事，那就是优化和完善自己的产业链条，力争让自己有更大的能力控制上游的供应，也能更好的控制下游的销售。所以，我们看到电力、钢铁公司去投资经营矿山，汽车公司去投资经营消费金融……这样的模式之所以普及，是因为在这样的时间段内，企业和企业的竞争，表现的形式就是你的产业链和我的产业链谁强谁弱，企业的模式就是让自己进入和占有产业链的所有环节。
但是，我们发现近十年间，随着互联网经济的兴起，这样的产业模式正在迅速衰退，取而代之的是新的生态网络模式，企业竞争正在从产业链条竞争提升到生态网络竞争的新阶段。小米公司得到迅速成长，就是充分利用了这一新的趋势，构建了“小米生态链”。
小米是一家手机和智能硬件消费产品企业，按照传统的制造企业方式，小米首先应该去建立不同产品的生产体系，成立不同的下属企业，成为一个典型的金字塔型企业集团。但是，这种模式带来有效控制的同时，也将带来高的资本投入和重资产。小米的创新之处在于，对于手机，采用委托加工的形式，借助于成熟的生产能力控制质量而非自建工厂；对于其他电子消费产品，小米通过生态链的形式，利用小米资本、小米品牌和小米渠道三个主要优势建立的三角型关系，把社会生产体系中优秀公司发现出来，并纳入小米的生态链。这种模式的好处是显而易见的，首先是小米在投入有限的前提下，充分放大了自己品牌和渠道的变现能力，进一步提升收入；其次是有限的资本参与，一是可以让小米和这些生态链上企业的关系紧密，二是也保留了投资增值获益的可能。
小米模式，对于广大的中国制造企业来说，是一个崭新的模式突破，它打破了传统的制造资源分割和过剩格局，使得制造企业在同一平台上跨界发展成为可能。未来，会有更多中国企业利用这种模式，重组产业价值链，获得更高增值。
三、基本经验3：重新认识你的客户才能发现新动能
每家企业都在经营，每家公司都能认识到客户对于企业生存的核心意义。但不同企业的差异在于，是选择做一个以客户为中心的公司，还是选择做一个以自己为中心的组织。在很多企业里面，是以自己的假想为中心而不是客户真实感受为中心，以自己擅长做的事情为中心而不是以市场需要做的事情为中心。小米的成功，恰恰说明了如何做一个客户为中心的企业。
小米的核心资产是什么？炫酷的产品、创新的模式，还是各地的小米门店？我认为都不是，这家公司的核心资产是“米粉”！是小米长期经营的1.9亿活跃用户。“和用户交朋友，做用户心中最酷的公司”充分说明小米从产品设计、技术开发到产品进入市场，全生命周期都在用户的参与基础上。小米是一个有互联网基因的产品公司，可以从一开始就把发展用户作为首要使命，同时利用互联网传播的新模式，快速低成本的扩大影响力。
小米的生命力建立在1.9亿活跃用户的基础上，有了这样一个平台，小米可以从应用端获得设计创意，现实痛点，解决方案和大量口碑，也可以投入大量的产品线获得收入增长。但是增加、保有和留住米粉的挑战也是巨大的，这需要小米倾注最大的资源和关注，给用户全面的价值体验。互联网经济有时也是眼球经济，用户审美容易疲劳，用户切换成本也不高，这就对公司未来的发展提出持续新要求。
以上，我们从三个方面低于小米集团上市给中国企业成长带来的三条经验进行了初步分析。在新的时代里，社会消费环境变了、产业模式变了、客户习惯变了，中国企业要继续成长，更需要从小米集团的发展经验中找到属于自己的启示。
(本文作者介绍：知本咨询董事长。中国企业联合会、国家开发银行特聘管理专家。)
责任编辑：贾韵航 SF174
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