这三步改变，决定企业未来的命运

　　文/新浪财经意见领袖（微信公众号kopleader）机构专栏 智汇长江 作者 陈春花 廖建文

　　无论是增长速度，价值获取方式，还是战略举措等多个方面，数字化时代发生了与企业原有核心能力完全不同的改变。企业必须更新底层战略逻辑。

　　今天有一个流行的英文缩写词来刻画这个风云变幻的时代：VUCA。四个英文字母分别来自动荡性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）的首字母。几个数字能说明一切：

　　1970年以前美国上市的公司中，92%能撑过上市后的5年；而2000年到2009年上市的公司中，这一比例仅为63%（剔除网络泡沫和2008年衰退影响）。

　　电话的普及率从10%上升到40%花费了39年，而移动电话达到同样的普及率则只花费了6年，智能电话更是仅仅花了3年。

　　QQ聚拢5亿用户用了十几年时间，而微信只用了3.5年时间；携程、淘宝、京东用了十几年才形成对传统零售业的优势，而滴滴打车、Uber、Airbnb则只用3年就形成了对传统行业的颠覆性优势。最近出现的摩拜单车，则用一年时间分布180个城市、7个国家。与其说它颠覆了行业，倒不如说它创造了一个全新的行业。

　　企业的寿命、产品的生命周期、争夺用户和行业更替的时间窗口都在以前所未有的速度缩短。今天的商业系统就像是一个极速奔跑中的运动员，每一段位移都伴随着心率的加快、呼吸的增速，和越来越难以挣脱的窒息感。

　　驱动整个系统加速运转的“强心针”无疑是技术——技术带来的数字化商业模式周期更短，这一点很多人都看到了。而容易被忽略的一点是：数字化时代不仅仅是加速度的“量变”，更是底层商业和战略逻辑的“质变”。

　　我们观察到一个非常危险的现象：今天几乎所有的生态企业都还在沿袭工业时代的逻辑——连续、可预测、线性思维。它们用整合、多元化方式进行有计划的布局，虽然冠以“生态战略”之名，然而战略的本质并没有改变。

　　数字化时代的未来是复杂的。数据、协同、智能等要素碰撞在一起，将重构商业系统的结构，带来非连续、不可预测、和非线性思维。如果仍然沿袭工业时代的逻辑，企业不具备应对复杂性所需要的“大规模作战能力”。那么，其实企业的规模越大，崩盘的速度也就越快。

　　在数字化时代，我们需要更新底层的战略逻辑。这是因为：数字化时代与工业化时代发生了根本性的改变。这种改变无论是从增长速度，价值获取方式，还是战略举措等多个方面，都发生了与企业原有的核心能力完全不同的改变。

　　不仅仅是加速度  

　　有两种看待未来的方式：“站在现在看未来”和“站在未来看现在”。这两种方式出发点不同，得到的结论也大相径庭。

　　站在现在看未来

　　“站在现在看未来”的立场，是根据对今天行业发展瓶颈以及趋势来预测未来走向，大致可以分为两种情况：第一种是假定产业的发展条件可控及发展速度可预测，将未来看作对今天趋势的线性延伸；第二种则激进一些，看到技术带来的指数级增长效应，将未来视为对今天趋势的指数型延伸。

　　在相当长的一段时间内，大多数产业的环境相对稳定，用线性的思维预测未来大体是准确的。但是最近几年，我们普遍感觉到这样的思维模式受到了全面挑战。例如：2002年起，手机行业的增长是年年翻番，而不是专家所预测的12%-16%。在各行各业，行业发展和竞争格局切换的速度都远超人们预期，令人猝不及防。

　　比尔·盖茨说“我们总是高估在一年或者两年中能够做到的，而低估五年或十年中能够做到的。这是因为技术的力量也正呈指数级增长，而不是线性增长。所以它始于极微小的增长，随后又以不可思议的速度爆炸式地增长”。显然，线性增长的思维已经不适用于今天的技术环境了，取而代之的是指数型增长的思维。

　　指数型增长的思维可以对信息技术的发展速度进行很准确的阐释。最著名的例子是“摩尔定律”。1975年，戈登·摩尔（Gordon Moore）提出：当价格不变时，集成电路上可容纳的元器件的数目，约每隔18-24个月便会增加一倍，性能也会提升一倍。这条经验法则直到现在仍然基本正确。摩尔发现的成倍增长模式不仅适用于集成电路，还适用于任何信息技术，包括信息技术所驱动的互联网商业模式。许多诞生于互联网时代的平台型企业就验证了 “指数型成长”的曲线。

　　但无论是“线性思维”还是“指数思维”，都还是在一个“连续性”的框架内讨论未来的变化：增长曲线是平滑的、优美的、有规律可循的，区别仅仅在于它是平缓地匀速上升，还是急剧地加速上扬。

　　指数型曲线带来的挑战已经让很多传统企业足够头疼了。不幸（或者说幸运）的是，这还不是全部。未来随着数据、协同、智能技术的深入发展和彼此碰撞，诞生出全新的商业范式，会进一步动摇今天的许多商业逻辑。

　　而这种影响不仅仅是加速度。

　　站在未来看现在

　　“站在未来看现在”的立场，是首先回归行业的本质及对行业发展变化的想象，尤其是对技术的前瞻性认知，再反过来倒推今天所面临的机遇和挑战。

　　为什么要“站在未来看现在”？我们观察到今天的许多现象级商业模式，其实本质并没有改变。例如：知识付费的崛起，其实是将已有的产业搬到线上，借助互联网的传播速度和影响范围迅速聚拢大量用户，在短时间内达成指数级增长的效应。但是商业范式的本质——包括向用户提供的价值、关键成功因素、成本结构与盈利模式等——都没有产生实质性的改变。

　　但是数据、协同、智能所驱动的数字化商业范式与今天各行各业所奉行的惯例却有天壤之别。数字化时代与工业化时代的底层逻辑是完全不同的，如果仍然“站在现在看未来”，沿着旧地图，一定找不到新大陆。在数据和算法的驱动下，数字化时代的商业逻辑会发生彻底改变。

　　也就是说，现在和未来之间可能存在巨大的鸿沟。不同的商业范式之间存在断点、突变和不连续性（图1． 从工业时代到数字时代的三种看法）。在这种情况下，过去的经验曲线可能就不适用了。

　　不一样的数字化时代  

　　数字化时代不是简单的自动化、虚拟化、信息化，不是单纯地将线下商业模式转移到线上，而是整个商业逻辑的改变。这意味着：价值创造与获取的方式都发生了本质的变化。

　　产品层面，会从“交易价值”走到“使用价值”。工业化时代的产品大多追求交易价值，企业最关心的是如何把产品卖出去，之后的维护客服等被视作成本。但是在未来的数字化时代，智能产品本身会变为服务，产品的使用才是价值创造和获取的开始。客户的持续使用意味着数据的持续输出，也意味着针对每个客户需求算法的迭代，这种参与使价值成为企业与客户共同创造的过程。

　　市场层面，会从“大众市场”走到“人人市场”。工业化时代的市场营销是通过市场细分，针对同质化人群的需求，提供标准化的产品和服务，最终满足“千人一面”的需求。在数字化时代，数据和算法驱动使得我们能够实现产品标准化和体验个性化的完美组合，实现“千人千面”的客户化服务。

　　客户层面，会从“个体价值”走到“群体价值”。智能商业提供了许多将客户个体价值转变为群体价值的可能性。例如：通过智能设备的联网，将某个区域内车主的位置和行车速度数据聚合在一起，能够对交通实况的动态了如指掌，从而建立交通优化方案。通过叠加客户关系，企业得以实现客户集合的新价值创造。

　　行业层面，会从“边界约束”走到“跨界协同”。工业化时代，企业对行业边界的理解固化，关注相同的竞争要素，因此往往会走向竞争的趋同。而数字化时代打开了一个“以用户为中心”的模式，通过对用户动态数据的积累和计算，企业可以更容易地整合其他产品与服务，精准地满足每一个客户多样化、便利性、及时性的需求。因此，资源约束被打破，企业会走向跨界、协同。

　　事实上，很多行业正在经历这些变化：从传统汽车到无人车，从功能手机到智能机，从PC电脑到云端服务，新旧时代的领头羊代表了截然不同的商业模式——价值的创造、竞争的要素、行业的边界都在被重新定义。

　　我们判断：这还仅仅是开始。未来，数字化的浪潮会进一步侵袭到各行各业：精准农业、精准医疗、精准教育、精准制造……资源聚合的范围可能比你想象得更广，资源聚合的速度可能比你想象得更快。

　　这是因为：（1）数字化让资源聚合变得更加容易。数字化时代的数据和智能技术就像“粘合剂”，通过场景的触点、数字网络的协同、智能算法的调度，将散落在商业系统不同位置的资源串联起来，共同发挥作用。（2）数字化使资源聚合的成本变得越来越低，通过成本的重构，更容易实现经济可行性；（3）人们对数字化商业模式的理解程度在不断提高，通过积极地共享、平台化、跨界，不断追寻增长的新模式。

　　未来已来。我们很快就要进入一个“不一样的数字化时代”。

　　断-聚-合：与非连续性共舞的三部曲  

　　数字化时代带来了许多激动人心的机会。但是对于具有在位优势的企业而言，却并不是什么好消息。

　　今天各行各业具有在位优势的企业，往往是将工业化时代的商业逻辑演绎得淋漓尽致的姣姣者，在原有的轨道上走得顺风顺水，并建立起了牢不可破的护城河。但是突然间它们发现：游戏规则就要改变了——原来的经验曲线不适用了，要重新来过；原来的资产没有价值了，甚至变成了负担。

　　如果要在数字化时代继续领跑，必须回答一个问题：如何才能跨越工业化时代与数字化时代之间的“鸿沟”，让其产生的非连续性成为机遇而非障碍？

　　我们给在位企业提出的建议是“与非连续性共舞的三部曲”：断-聚-合。

　　断（abandon）

　　断，即“断、舍、离”，代表的是“有组织地放弃”。

　　在企业长期的活动中，会逐渐形成相对固定的流程、惯例、知识资产和集体心智，并且沉淀下来成为“组织记忆”。“组织记忆”有助于企业内的信息共享、控制和政策宣传，但是当面临外部环境的变化时，会对战略转型和组织变革形成阻碍。就像一辆高速行驶中的列车，惯性越大，掉头就越困难。

　　在工业化时代适用的许多“组织记忆”会成为企业跨入数字化时代的桎梏。例如：科层式的组织管理强调层级、分工、集权、标准化作业和中层监督，无法支撑组织敏捷应对外部变化、鼓励创新和多元化；规模经济的战略出发点强调占有和整合资源，对于数字化时代出现的分布式大规模协同模式则无能为力。

　　有组织地放弃，意味着在多个层面放弃组织的过去——行业、资产、客户、模式。这往往是非常困难的，因为正是过去的行业、资产、客户、模式定义了这个企业是谁、为什么（在过去）那么成功。但是如果这些“过去”与未来数字化时代的范式相冲突，则必须“断、舍、离”，吹呴呼吸，吐故纳新。否则的话，昔日的明星很可能在时代交替之际骤然黯淡。

　　联想集团在今天的处境就很值得我们深思。联想毫无疑问是工业化时代一颗明亮的星：在“贸-工-技”的模式下，联想多年来深耕渠道、拓展市场，在PC和手机市场积累了巨大的渠道影响力，获得了行业领导者的地位。但是在今天数字化时代的背景下，联想的PC业务受到云服务模式的挑战，市场逐渐萎缩，手机业务也进入“用户为王、体验至上”的阶段，对企业的研发和设计能力提出了更高要求。似乎到目前为止，联想还没有走出“贸-工-技”的业务模式，市场地位受到前所未有的挑战。要发力数字化时代，联想首先要做的是“有组织地放弃”，忘记过去的模式和经营方式。

　　聚（aggregate）

　　聚，是聚集要素，回答的问题是“未来组织的增长来源于哪里”？

　　工业化时代，聚集资源对企业而言就有重要的意义。管理学领域有一个著名的理论视角叫“资源基础观”，就认为企业可持续的竞争力来源于其所占有的有价值、稀缺、不可替代、难以复制的资源。这些资源可以是研发专利、渠道、人力资源、品牌等有形或无形资产。因此，企业必须要占据和发展这些资源，以获取竞争优势。

　　数字时代最大的改变是资源的改变。在工业时代所关注的资源，到了数字时代变成了基础条件，而新的要素不断产生和融入，所以需要企业能够做到融合新的要素。

　　“聚集要素”和“聚集资源”最大的不同是：前者回答的问题是“未来组织的增长来源于哪里”。在“以客户为中心”的数字化时代，越来越多的组织将不断涌现的客户需求视为组织增长的根本来源。而客户的需求很少会正好全部落在企业的资源能力边界内。所以，企业必须要聚集外部的资源，为自身的成长提供燃料。

　　从这个角度看，“要素”不仅仅是内聚，更是外聚，不局限于行业，而是跨界的资源。同时，“聚集”不仅仅是整合与吸收（内力），还有连接与合作（借力）。重要的不是“为我所有”，而是“彼此滋养”。这在工业化时代还比较困难，但是数字技术的“粘合剂”作用能够帮助企业更有效率地聚集这一切。

　　聚集要素不仅仅是一个技术问题，要让要素“聚”起来，企业的价值观很重要。企业崇尚的是唯我独尊，还是开放分享？企业是否愿意在自己有绝对话语权时仍与合作伙伴共享利益？这些价值取向决定了企业能够聚集起来的要素的数量与质量。

　　腾讯是一个很好的例子。在很长一段时间里，腾讯是一家令无数创业公司胆战心惊的企业——无论它们开发出什么样的产品（游戏、应用等），腾讯都会凭借其强大的产品能力迅速复制，并且做得比原创产品更出色。这令腾讯周边的生态寸草不生，成为互联网产品创业公司的梦魇。2010年的3Q大战，舆论纷纷将矛头指向腾讯。反思之后，腾讯的价值观出现了明显转变：2011年起腾讯推出开放平台战略。对于合作，腾讯拿出了“半条命”。正是基于这样的价值观，腾讯与合作伙伴共建的新生态从“一棵大树”成长为“一片森林”。

　　合（assemble）

　　合，指的是“整合”与“组合”，是对所聚要素的配置与再生。

　　彼德·德鲁克晚年时，有记者访问这位管理学之父，请教他终其一生研究管理，对管理有什么看法？德鲁克回答说：管理就像玩乐高积木，企业必须要与其他企业组合出最终的产品。

　　要素的聚集只是手段，最终还要依靠“整合”与“组合”，完成对所聚集要素的配置与再生。其中，“整合”是以企业为主导的，根据未来产业创新的趋势，自主、高效地整合出一体化的解决方案，直接提供给客户，助能（enable）客户；而“组合”则是以业务为主导的：未来的产品会怎样、产业会怎样，往往不是由企业决定的。过去的创意大多在企业内部发展，而数字化时代的创意，往往来自于开放式创新，或来自于执行行动中所发现的创新机会。因此企业要学习与竞争者一起拼图，与互补者一起拼图，是与客户及供应商一同拼图。这样，竞争者、互补者、客户及供应商可以被平台所赋能（empower）。

　　“合”，反映了共同演化的概念。企业不仅仅要考虑自己的产品规格，也要考虑到别人的连接规格；不只要考虑到自己的利益，也要考虑别人的获利。演化，不只发生在单一的物种，而是在长期的共存中相互适应和改变，一起协同演化。

　　“合”，也反映了涌现、再生的概念。“一生二，二生三，三生万物”，通过对聚集要素的整合与组合，元素之间的互动、重构、生变，会产生出全新的、令人意想不到的新物种。这通常不是规划出来的，而是在不断变化更新的环境中顺应时势，自然“生长”出来的业务。

　　以电子商务业务起家的亚马逊（Amazon.com）就是这样一个例子。立志于成为“全球最以客户为中心”的公司，亚马逊从来不被行业边界所束缚，画地为牢。在投资了大量科技类（如Kiva Systems、Elemental等）、内容类（如Twitch、ComiXology等）、零售类（如Zappos、HomeGrocer等）企业，聚集足够的资源后，亚马逊开始释放出“合”的势能——Echo智能音箱、Amazon Go无人店、甚至进军电影界的自制作品《海边的曼彻斯特》斩获2017年的奥斯卡奖。这背后无不充满了对各种技术、场景、数据等要素的组合与再生。

　　结 语  

　　数字化时代的逻辑与今天的工业化时代截然不同——其最大的不同就是复杂程度和规模都极其巨大。而大多数企业还不具备应对未来的“大规模作战的能力”。这是今天横亘于在位企业面前的巨大鸿沟。

　　要在数字化时代与非连续性共舞，企业必须经历“断-聚-合”这三个步骤。

　　断，即“忘记过去”。那些曾经成就自己的，很可能成为未来的牵绊。

　　聚，即“整体最大”。以开放、谦卑的姿态，连接和迎接业内外资源。

　　合，即“相融相生”。通过整合与组合，顺应环境的变化，生生不息。

　　未来已来。你准备好了吗？

　　(本文作者介绍：长江商学院EMBA以学术研究和知识创造为核心，搭建最前瞻创新的课程体系。拥有全球7000多名长江校友，汇集了中国商业的精英。)