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秦季章：零售转型如何建立“六能”激励机制（二）？
作为建立“六能”激励机制的重要一环，实行员工能进能出、优胜劣汰机制，对推动零售转型成功十分重要。大多数中小银行具有国企属性，甚至比国企还国企。员工进入银行工作后，普遍认为端上了铁饭碗，容易滋生安于现状、贪图安逸、动力不足、不能苦干等问题。这样的员工队伍显然是难以在激烈的市场竞争中取胜的，也是难以适应零售转型要求的。零售的特点是“苦累细慢”，中小银行实施零售转型需要吃苦耐劳、细致耐心的员工。
如何锻造这样一支队伍？
除了靠各层级管理者展示优秀的领导力，以及建立多劳多得的薪酬分配机制外，关键是要面对和解决员工只能“进”不能“出”的问题。这是国内外优秀银行包括各行各业的企业始终保持活力和竞争力的不二法门，几十年前的GE公司实行末位10%员工淘汰，取得巨大成功，被称为“活力曲线”，为众多企业所效仿并同样见效。
招行曾经有过正反两方面的实践经验，创立之后一直比较严格实行员工能进能出的机制，让所有员工不敢松懈，对超出同业工作强度和压力不能或不愿适应的员工被淘汰出局，而受到高薪吸引和文化氛围感召，敬业度高、抗压能力强的员工留了下来，久而久之锻造了一支能打硬仗、能打胜仗的胜利之师。但也曾经有过一段“温情泛滥”的时候，觉得员工和同业比都比较优秀，付出更多，没有功劳还有苦劳，因而放松了末位淘汰机制的实行，一两年之后，发现队伍的惰性大增，工作状态与成效尤其是狼性和创新表现与优秀同业相比出现明显差距。如何重塑员工能进能出的激励机制？受管理层委派，我带队去同在深圳的平安、万科、华为作了交流，切身感受到只有坚持末位淘汰才能保持队伍狼性与活力，而这件容易引发矛盾的事，只要坚持大家就能习惯，不会出现想象中的那么多那么大的问题。记得我当时问，因为实行末位淘汰，年终考评排名弄得上上下下都很紧张，令人头疼，怎么办？答曰：这是问题吗？我们这员工只要知道自己考评排在后10%，就收拾东西走人。
吉林银行3年前启动零售变革也面临如何建立员工能进能出机制问题，而且由于一直没有因为业绩考核排名靠后而淘汰过员工，难度和矛盾极大。为此，我们进行了多方面的探索，现在看来还是比较符合实际并基本起到激励作用。
在把好人员进入口、建好各支营销队伍的基础上，将产能作为营销队伍的生命线、产能管理作为队伍管理的核心，不断加强产能管理，保持队伍狼性和战斗力。
制定科学合理的产能标准。针对零售各支营销队伍，结合业务特点明确产能计算规则及标准。如财富队伍简单采取财富中收作为产能，信用卡、大堂、外拓队伍采用积分作为产能，个贷综合考虑贷款金额及笔数作为产能。未来将应用管理会计思维统一计算口径，在考虑营业网点运营费用分摊及业务费用等各项支出的情况下，核算营销队伍创造的管理口径净利润衡量产能。
计算公式为：
管理口径净利润=FTP口径利息净收入+中间业务净收入-业务及管理费-资产减值损失-网点运营费用分摊-增值税金及附加-所得税。
再下一步，随着管理会计系统的上线和工具的完善，将按照既定分摊规则将各级管理成本、资本成本等分摊至账户级，再将营销队伍成员名下的账户所承载的成本上卷汇总，核算营销队伍的直接成本与间接成本，进一步提升产能标准制定的科学化水平。
分梯队管理队伍产能。针对不同的营销队伍，细分进阶产能标准，一般设置3至5个，不宜过多，据此将客户经理分成多个梯队，按季考核产能情况，实行动态调整。同时，对每一个梯队实行分类管理，匹配不同的业绩目标、训练、激励、荣誉等，使一线营销人员时刻关注产能情况，并向上一梯队努力。对于最后一个梯队排名后5%的营销人员，逐一评估，对营销意愿不强、潜力有限的，实行调岗退出。
加强营销队伍产能考核。将分支机构每支营销队伍的人均产能及各梯队人员占比，作为各专业考核的重要指标。客户经理个人的产能及所在梯队，作为其定级考核的重要指标，并针对产品计价等设置上下浮动调节系数，如产能高者上浮5%—30%，产能低者下浮5%—30%等。
学习借鉴先进同业使用OKR（目标和关键结果）考核工具的经验，借助咨询公司力量，对总分支机关员工实施OKR绩效考核，强化机关员工的绩效考核管理，建立人人有表单、人人能合理评价的绩效考核体系，确保绩效指标分解到个人，破除机关员工无考核指标、工作目标无法量化、干好干坏一个样的问题。
拟采用“咨询公司合作+自主开发OKR应用系统”方式，推行OKR考核模式。一方面，通过与咨询公司合作，确保OKR宣导、培训、执行到位；另一方面，通过依托现有人力资源管理系统，自主开发OKR应用模块，节约成本、提升效率，推动OKR考核工具应用落地。
考虑到中小银行作为地方国企的社会责任，建立员工能出机制，还不能将末位员工完全推向社会，为此，我们在总分行建立内部人力资源池。机关OKR考核排名靠后及一线营销队伍根据产能标准淘汰出本队伍的员工进入人力资源池，由总分行人力资源部统一管理入池员工，通过集中业务培训和岗位实习等方式，最大限度挖潜个人优势，再度找到合适岗位，实现再上岗。
入池员工的培训主要包括政治思想素质、业务技能、岗位能力提升等，以岗位需求确定培训内容和方向，配齐专业师资力量，优化教学环境，提高培训的针对性。同时，充分发挥考核“指挥棒”作用，以岗位素质能力要求为导向，严格过程管理，对员工进行月度考核、培训期考核。结合学习成绩和日常表现等量化指标，与绩效工资挂钩，作为员工再上岗的主要参考依据，引导员工持续提升能力素质。
在出池管理上，通过优先安排原部门相关岗位、 岗位双选、岗位竞聘、人力资源部统筹等多种方式打通“人力资源池”出口。遵循“人岗适配、个人申报、组织研究、个别调整”的原则，结合员工个人能力特点、年龄条件、身体素质和培训表现，做好出池考核，既保持适度的岗位竞争压力，又提升重新上岗的成功率。
借助国际咨询公司专业力量，形成涵盖序列划分、职级对应、专业资格（框架）、评审机制、转聘机制等多方面内容的专业序列改革方案。建立各个岗位模型，推动员工根据岗位胜任力组织模型有计划有针对性进行训练，确保胜任岗位要求。建立专业序列评聘有升有降、能进能出的优胜劣汰机制，推动员工横向交流、纵向发展。构建专业序列体系帮助员工实现职业路径的可持续发展，打造职业发展“双通道”，解决千军万马过独木桥的问题。
Part．
1
基于岗位体系落地，建立专业通道各序列。尊重员工职业发展意愿，在完成人岗匹配工作基础上，按照岗位职责以及各序列定义，确定各序列岗位，以“区别差异性、价值相似性、市场稀缺性、通用完整性、管理精简性”为原则，建立与管理通道并行的涵盖专业技术序列、客户经理序列、操作序列3大序列及交易投资、产品经理、风险、合规、审计、审批、信息科技、数据管理、运营管理、财务、人力、职能管理等10余个子序列。
Part．
2
厘清各类人才素质要求，细化各序列任职资格体系。强化专业序列评定量化标准及关键评价维度，在涵盖角色定位、基本任职资格、任职能力、绩效表现等维度的统一任职资格体系框架内，差异化设置符合各序列实际情况的具体入门和定级的任职资格要求，针对不同条线员工提供专业化指引。
Part．
3
制定新旧体系转换规则，建立动态调整机制。制定完善涵盖晋升规则、降级规则、退出规则、分级评审规则、评审流程、管理机构的完整专业序列管理机制，保证体系动态有效运行。实现新旧体系平稳过渡，打通序列内、序列间、与管理序列多元交流机制。以价值引导，实现专业序列岗位能进能出，推进员工有序流动，提升员工复合能力。
Part．
4
套改薪酬体系，推动实施方案落地。对标先进同业，链接绩效薪酬体系，实现专业序列薪酬套改稳步落地，使专业人才享有更有市场竞争力的薪酬水平，提升自我认同感，进而构建科学、规范、完整的专业人才管理体系，打通员工多样化职业发展道路，营造“崇尚专业”的良好氛围。
吉林银行在探索建立员工能进能出机制方面，虽然借鉴了“招行经验”，但激励尤其负面激励的力度还是比较有限，未来随着队伍的成长和文化的改进，还应该往前再走几步，更加广泛和严格实行末位淘汰。事实证明，这是一家银行步入优秀行列的必由之路。
(本文作者介绍：吉林银行董事长)
责任编辑：张文
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