秦季章：零售转型如何建立“六能”激励机制（二）？

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　　秦季章：零售转型如何建立“六能”激励机制（一）

　　文/秦季章

　　毋庸讳言，对绝大多数干部员工来说，职场第一诉求是升职加薪两件事，而且升职和加薪是联系在一起的，因此，薪酬激励是最大的激励。为推动零售转型取得成功，建立薪酬能高能低机制，对干部员工进行持续有效的双向激励不可或缺。招商银行能够脱颖而出，正如创始董事长袁庚老人所言，最大的秘诀在于“一个人干三个人的活，拿两个人的钱”的薪酬策略。招行成立初期，因为薪酬高吸引了大批高端人才，因为薪酬能高能低激励着这些人才坚持不懈地苦干。

　　许多中小银行脱胎于过去的城信社农信社，薪酬体制尚未摆脱计划经济时期“大锅饭”、平均主义的痼疾，薪酬能高不能低，干好干坏、干多干少、干与不干一个样的问题普遍存在。这种状况不改变，零售转型是很难成功的。在零售转型中，应当将薪酬分配制度改革当做最重要的任务之一，下决心进行体系化设计和精细化落地。吉林银行自2020年启动零售变革以来，在这方面开展了一系列探索与实践。

　　将零售条线营销队伍过去的薪酬分配制度推倒重来，对理财专员、理财经理、个贷客户经理以及通过业务外包方式新组建的信用卡DS、大堂经理、惠农业务经理等一线营销服务队伍的薪酬进行切包，按一定的固浮比切分成固定薪酬和绩效薪酬，建立并推广基于个人业绩的市场化薪酬分配机制。

　　固定薪酬根据KPI综合考评定级确定，专业职级设置不同的级和档。考评定级实行动态管理、强制分布，频次逐步由按年过渡到按半年乃至按季度，并建立相应的调升、调降及退出机制。绩效薪酬根据产品计价积分计算，开发绩效系统，改变传统落后的手工统计方式，面向全行推出产品计价，让员工可以及时查询绩效薪酬积分，掌握计价收入情况。不仅绩效薪酬的规则与结果透明，而且兑现及时，改变过去拖几个月甚至拖过年才发绩效的极不聪明的做法（银行不像一般企业缺现金），做到按月兑现，由此极大地调动了员工营销积极性。

　　以理财经理为例

　　✔ 根据综合考评由低到高划分为五级十三档核定固定薪酬，即：初级理财经理（三档）、中级理财经理（三档）、高级理财经理（三档）、资深理财经理（三档）、首席理财经理。高级及以上级别占比不高于10%，中级占比不高于60%；初级占比不低于30%。

　　✔ 绩效薪酬与考核表单挂钩，实行积分制管理，考核期末根据表单完成情况兑现绩效积分薪酬包。

　　✔ 产品计价按照不同业务品种设定的计价标准，按月统计兑现。

　　✔ 对考核期末排名靠后（分行排名后10%或全行产能第五梯队后30%），且考核表单产能低于一定标准的，进行淘汰。

　　通过一线营销队伍薪酬激励制度改革的落地，使得员工的绩效奖金不再根据机构的考核得分分配，大家一起吃“大锅饭”，而是根据个人业绩多劳多得、少劳少得，奋斗者与清闲者的收入差距不断拉大。伴随着业绩的增长，员工的薪酬较大幅度增长，特别是业绩排在前列的营销人员，绩效薪酬增加超过100%，越来越多的人从清闲者转变为奋斗者，这成为吉林银行零售变革成功的重要基石。

　　借鉴零售营销队伍薪酬改革经验，对普惠专业客户经理绩效薪酬实行“切块”和总额管理，统一定级维度、赋分标准、分配规则，建立“职级评定+绩效考核”双积分考核模式，实行赛马拼抢和超额贡献价值奖励，鼓励多劳多得。定级考核指标与绩效考核 KPI 根据普惠条线经营战略、发展目标与重点工作实行动态调整。

　　按季核算客户经理季度绩效考核 KPI 得分，在分行内进行排名，并应用“红黄牌”机制。按季对完成比例在 60%以下且排名在后5%的赋黄牌警示，由分管领导进行绩效面谈。一年内连续得到两张黄牌的赋红牌，被赋红牌的客户经理原则上退出客户经理序列，因客观原因暂时不能调出的，下调客户经理职级。

　　自2023年初实行普惠专业客户经理薪酬体制改革以来，队伍狼性显著增强，工作积极性主动性有效激发，仅用4个月时间完成普惠专业贷款年度KPI增量计划，而过去几年到年底才勉强完成任务，大有天差地别之感。

　　将全行分行、支行、网点三级经营机构，依据当年业绩进行“等”与“级”排名，实行经营机构等级能上能下、管理者薪酬能高能低的机制，实现从“要我做”向“我要做”转变 ，激发全行经营内生动力。

　　（1）

　　将分、支、网三级机构按照“等”和“级”两个维度的综合管理得分在全行范围进行统一排名。分行层面设置五等十五级，支行和网点层面设置五等二十五级。

　　（2）

　　“等级行”评定通过存量定等、增量定级两个维度，将历史和现在、动态和静态融合，进行立体式评价。

　　存量定等

　　主要从规模总量、经营基础、经营质效等角度，对各个核心指标进行评价，划分被考核单位所处等次，尊重历史沿革。

　　增量定级

　　主要从当年的经营成果、行内贡献度较上年变化等角度，对被考核单位当年的经营成果、价值贡献进行评价，在每个等次内进一步定级。

　　（3）

　　分、支、网三级机构在“等”与“级”的认定上，差异化设置规模、效益、客群、质量等大类指标和营业净收入、存款日均额、零售有效客户数、对公战略客户数、不良贷款率等核心指标，并设定不同的权重分。各项指标得分采用“中位值-线插法”计算，中位值得分60分，上限得分100分，下限得分20分。

　　（4）

　　明确定等、定级指标得分调节项，根据存款区域市场占比、营业净收入、客群指标完成情况及机构重点业务资格获得情况对定等指标得分进行加分或扣分，根据资产质量类指标对定级指标得分进行加分或扣分。

　　（5）

　　“等级行”的评定每年末与各级机构经营绩效考核工作同步开展，评定结果在全行公示后确定。评定结果与分、支、网三级机构班子薪酬绩效挂钩。

　　积极学习借鉴同业标杆银行经验，坚定不移实施市场化引进人才策略，对引进人才一人一议，通过有吸引力的薪酬引进、用好、留住各类人才，解决零售转型之初管理和营销队伍专业素质和业务能力偏弱的难题。对重金引进的管理与专业人才持续关心重视他们的发展与成长，随时为其解决工作和生活中的困难与问题，创造干事的良好条件与氛围。对高薪引进人才严格考核，薪酬待遇与业绩挂钩，达成业绩目标足额兑现，达不成则按档扣减，激励引进人才全力以赴，充分发挥作用。

　　近年来，吉林银行依靠柔性引进、公开招聘等方式，从省内外优秀同业、政府、企业等机构中引进各类人才1000余人，其中高端管理与专业人才超过100人，一半以上来自省外。

　　吉林银行在零售转型中以建立营销队伍和经营机构管理层薪酬能高能低的激励机制作为突破口，实践证明是成功的。当下正进一步将多劳多得的薪酬制度推广至全行其他营销队伍（如公司、机构、国际、同业、金融市场、资管、投行等），并逐步改革总分支业务管理部门干部员工的薪酬分配，对于业绩完成情况好的总分支前台业务管理部门给予增量薪酬包，视业绩贡献拉大分配差距，最终形成覆盖前台所有营销队伍与管理团队、以业绩为导向、能高能低的科学薪酬分配制度。对总分支行机关中后台部门干部员工探索实施目标和关键结果（OKR）绩效考核模式，建立中后台管理人员与前台业绩一定比例挂钩，以及与所在团队和个人绩效考核结果直接挂钩的薪酬分配制度，确保绩效指标分解到个人，破除中后台机关干部员工无考核指标、干好干坏一个样，内部外部到处找“关系”调去总分支机关中后台享清闲的顽疾。同时，严管与厚爱相结合，努力营造良好的工作与文化氛围，让干部员工累并快乐着，愿意为吉林银行的改革发展付出额外的努力，形成奋斗者不断涌现、清闲者不断减少的良性局面。

　　(本文作者介绍：吉林银行董事长)