洪偌馨谈招行的生态圈实践：公司金融数字化

　　文/新浪财经意见领袖专栏专栏作家 洪偌馨

对于银行业而言，第一曲线对应着传统的金融产品和服务，它们是银行过去增长的主引擎；而第二曲线则代表着未来，包括围绕数字化、生态圈等新模式开辟的新业务领域。

　　后疫情时代，伴随着商业银行的转型升级，以及产业互联网的发展深化，数字化浪潮开始从零售金融向公司金融加速蔓延。

　　相比以服务个体为主的零售金融，连接多渠道、多场景、多对象，涉及多业务、多产品、多部门的公司金融在线上化、数字化方面遇到的挑战要大得多，进程也要慢上许多。

　　因为公司金融数字化的内涵不仅是产品销售和银行服务从线下到线上的迁移，更是对业务逻辑、组织架构、内部系统的一次重塑，要打破既有的数据和技术竖井，实现端到端的流程再造。

　　不仅如此，公司金融对外连接着B端（企业）、G端（政府）、F端（金融），数字化的外延也远比零售金融更广。‘数字经济时代，任何一个人、组织都不是一座孤岛。’招行公司金融的数字化升级选择了开放连接、共建生态的方式。

　　近期，招行对外发布了全新升级的企业数字化服务体系，以企业网银、企业APP、小程序、公众号、企业服务门户、云直联、CBS七大渠道为主体，用‘数字金融管家’与‘数字经营助手’两大抓手，助力企业数字化转型。

　　公司金融的数字化升级是招行‘轻型银行’定位下的必然选择，也是其进入商业银行3.0模式后的重要成果。

　　目前，招行已经‘修炼’了线上化服务、多维服务矩阵、立体式交互、以客户为本、全场景生态五大招式，以破解银行对公服务的传统套路。公司金融正在完成从产品到平台、再从平台到生态的迭代升级。

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　　从to C到to B

　　相比零售金融以服务个体为目标，一个APP可以集合所有的产品与功能，公司金融的服务渠道、场景以及对象则要复杂的多。

　　从对客渠道来说，有线下的网点、客户经理，也有线上的PC端、手机APP、小程序等多个服务端；从场景来说，企业经营的产、供、销不同环节及不同产业，对于银行金融服务的需求各不相同；

　　不仅如此，在一家企业里，从CEO、到财务、采购、销售……与银行交互的方式、渠道和诉求也有所不同。

　　于银行而言，公司金融数字化的挑战，不仅在于对客端产品和服务的整合与优化，更重要的是银行内部业务线、部门墙和数据竖井的‘破与立’，而这在某种程度上可以说是对于传统对公模式和业务逻辑的颠覆。

　　在传统的公司金融业务中，企业与银行最重要的连接在于客户经理，因为公金业务的复杂程度高、标准化程度低，导致客户经理的专业能力在很大程度上直接影响，甚至决定了企业获得服务的水平和体验。

　　所以，长久以来，公司金融业务难以摆脱对‘人’的依赖。

　　麦肯锡在一份关于银行公司金融的报告中提到，与零售银行相比，提高公司客户体验更具挑战。公司客户旅程、产品更加复杂，受银行内部流程的影响更大，迫切需要通过数字化、科技赋能，以客户为中心开展端到端旅程再造。

　　在过去几年里，招行内部对于公司金融板块所涉及的业务流程、产品体系、数据链条等进行了全面的梳理，打通了原有的‘竖井’和‘断点’，构建了一套完整、流畅的中后台体系。

　　交易银行部总经理侯伟荣列举一个很小的例子，企业客户对接银行服务，常见的一个痛点是，同样的基础信息，在不同的业务场景下要反复录入多次，其根源是银行内部的数据和系统没有统一。

　　在办理A业务时，企业编号可能是001，而在另一个部门，该企业编号可能是010，这就导致同一家企业在银行内部的信息和数据割裂，而这种‘不连接’也大大降低了银行提供服务的效率，更难以带给企业用户流畅的体验。

　　现在，通过内部系统的整合和优化，企业客户不管是在任何渠道，申请任何业务，大量基础信息和证明都无需再重复提交。这样一来，不仅大大简化了企业的操作流程，也避免了银行内部的重复作业。

　　据了解，目前招行的公司金融服务已经实现‘一次临柜后92%的业务可线上操作’。

　　打通和优化内部体系的优势不仅体现在对公服务的体验上，更让招行在某种程度上得以重构公司金融业务。比如，公司金融板块中极为重要的供应链金融，过去，核心企业的上下游可能遍布全国各地，从前期的开户到后面的服务都有诸多挑战。

　　要么是核心企业的客户经理到异地去服务，要么是联动当地的分支机构代为服务。但由于大家的考核机制和评价体系是相对独立的，这也导致针对核心企业及其供应链上下游企业的服务标准难以统一。

　　如今，招行提出了‘全国服务一家’的概念，即针对核心企业及其上下游，可以建立一套统一的服务标准等，由当地分支机构具体执行，但背后有统一的数据、风控、产品和考核体系做支撑。

　　这样一来，不仅可以实现快速相应，更保证了供应链上的每家企业获得服务的标准和体验是一致的。

　　事实上，近几年商业银行数字化的升级从to C覆盖到to B，背后一个的原因还在于，整个移动互联网浪潮也在从消费互联网向产业互联网切换，将在C端积累的技术、运营、服务等经验用于产业端的迭代升级。

　　从消费互联网到产业互联网，数字化变革的重点从需求侧拓展至供给侧，行业的内在逻辑也随之而变，即从服务主体从个人转向了企业。变革的目标则从满足个人消费体验转变为了改造企业经营模式，提升企业运营效率，优化企业资源配置。

　　对于商业银行而言，经过了前些年零售金融的大爆发，在个人金融服务的广度和深度方面都有了极大的改善，用户体验和办理效率更是在金融科技企业的竞争之下得到了进一步的优化。

　　如今，伴随着产业互联网的深化，银行的公司金融服务也必然需要进一步升级。

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　　从金融到经营

　　值得注意的是，此次招行升级企业数字化体系，并非只关注传统的公司金融业务本身，而是从企业的‘效率’和‘市场’两个层面入手。

　　前者是立足银行本业，帮助企业实现‘财智数字化’，即通过更便捷和智能的银行服务提升企业的财资效率。后者则是从企业端入手，深入内部经营环节，推动企业实现‘经营数字化’。

　　过去，银行主要对接的是企业的财务人员和财务系统，但伴随着公司金融数字化的深入，以及企业端对于服务效率和体验需求的提升，双方的连接方式也变得更加丰富。

　　比如，一些制造型企业的采购和销售环节，不仅是企业非常核心的业务链条，也是商业银行与之合作时的重点关注对象。‘从无因的财务走向有因的交易’，了解这些信息有助于银行在‘不打扰’客户的情况下完成贸易背景的真实性调查等。

　　所以，这些年针对企业客户的一些共性需求，招行开发了一系列泛金融的工具，希望通过深入到企业的经营环节，进一步优化企业的业务流程，提升经营效率，从而让金融服务更高效地落地。

　　以销售云为例，企业通过这个工具可以解决多级经销商的订单管理问题，而招行基于这个系统，可以更清晰地了解企业的订单流。同时，银行和企业直联后，支付、结算等常规操作也变得更简单。

　　侯伟荣认为，银行的主业还是金融服务，只是通过泛金融的工具，可以让银行与企业的连接更加紧密，大大简化了金融服务的流程，同时还更高效和便捷。

　　据了解，目前招行通过开放多维的服务平台矩阵，包括各种金融和非金融的数字管理工具，比如CBS+、发票云、差旅管家、费控工具、薪福通等等， 支撑了企业的数字化转型，提升了企业的运营效率。

　　相应的，这也让招行与企业有了更紧密的连接，招行的数字化服务有了更卓越的体验和差异化的优势。

　　以CBS+为例，CBS（Cross-bank Solution）是招行于2007年上线的一个企业跨银行现金管理平台，经过了十多年的迭代，如今的CBS+是服务集团企业数字共享的开放云平台。

　　目前该平台不仅涵盖了涵盖交易结算、账户管理、流动性管理等十多项核心的财资管理功能，还提供财资管理和定制化服务，穿透连接集团企业和成员企业、产业链上下游，目前已服务3000多家集团企业、近十万家集团成员企业。

　　据了解，仅今年，招行就通过CBS+平台获取了不少重要的企业客户。

　　这背后深层次的逻辑还在于，随着万物互联的加速，以及公共基础设施的数字化发展，企业也被推上了数字化升级的快车道，不管是对接监管平台，还是自身的发展需求，数字化能力都成为了一个硬门槛。

　　不仅如此，换个角度来看，在移动互联网时代，数字化渠道已经成为触达用户的必然途径，更是与客户们对话的‘敲门砖’。

　　所以，通过解决企业的经营问题，以及良好的用户体验获取对公客户，而非依靠‘价格’和‘关系’，招行公司金融的数字化展业和经营方式已经进入了一个良性循环。

　　这一点从招行的财报数据中亦可见端倪。

　　截止2021年6月末，招行的客户存款中，对公和零售的占比分别为64.14%、35.86%，但对公贷款和零售贷款的占比则正好相反38.86%、53.22%，打破了公司金融以贷款换客户的惯用‘套路’。

　　此外，以零售见长的招行也充分利用自己服务个人客户的能力，为公司员工、高管和企业法人提供多层次的零售金融服务。例如，针对员工有代发专享福利等。

　　还有针对企业法人和高管，在企业管理方面，提供多银行账户视图、现金流收支分析及预测、智能资金风控、行业资讯报告等，让企业的管理者更清晰地了解企业经营情况、合理预测风险，为企业管理提供数字化、智能化支撑。

　　招行将公司金融提供的开放、多维服务总结为：双云多端，即金融服务云、企业服务云，以及七大渠道，最终满足企业多场景、多渠道、多岗位与银行交互的诉求。

　　所谓的七大渠道包括：企业网银、企业APP、小程序、门户网站、公众号、云直联、CBS，这个数字化多维平台既各具差异化特色、又相互融合，无论初创公司还是成熟集团，都可以通过一套用户实现企业数字化服务体系的通行。

　　据了解，目前招行的企业数字化服务体系已服务超过210万企业客户，月活跃客户逾145万户，年交易笔数超2.8亿笔、交易金额超130万亿元，90%以上服务支持自助线上化办理。

　　越来越多的企业客户选择将采购、销售、财资管理等内部流程，与招行的支付结算、现金管理、供应链融资、跨境金融等产品服务进行对接融合，形成了全新的银企合作形态。

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　　从平台到生态

　　如果说招行公司金融数字化上一个阶段的重点在于平台化，即内部产品、数据、技术……的跨部门、跨条线整合，那么下一阶段的焦点则是从内部到外部的‘生态圈’构建。

　　‘数字经济时代，任何一个人、组织都不是一座孤岛。’侯伟荣表示，在融合共生的产业互联网时代，任何一个组织机构是无法独立支撑企业数字化转型的。

　　在谈及此次公司金融数字化升级的特点时，他也提到，招行将在持续开放输出支付结算、现金管理、供应链融资等银行核心金融服务，与企业及合作方实现无界连接、共建生态。

　　目前招行提供的泛金融工具大部分都脱胎于招行生态内，但未来随着企业服务边界的扩展，还会进一步连接包括采购、销售、财务、政务等多场景，联合更多的第三方机构‘共建’产品，以满足不同企业的多方面需求。

　　具体来看，一方面，招行以开放API形式，组件化、标准化地输出金融与泛金融能力，企业可根据自身情况，灵活使用嵌入自建平台。同时打造极速的对接流程，最快1-2天即可完成接入，减少企业的开发成本。

　　另一方面，招行会与SaaS服务商合作，融合共建为企业提供人力资源、供应链管理等金融+非金融的综合解决方案，实现企业开箱即用，节约企业的时间成本、二次开发成本。

　　事实上，近年来不少银行都开始布局自己的‘生态圈’，一方面从客户角度来说，个人和企业用户对于金融服务的体验、效率和外延有了更高的要求；另一方面从银行角度来看，在新的市场和竞争环境下，他们亟待寻求新的增长曲线。

　　正如招行行长田惠宇在2019年年报中所说，‘纯粹而独立的金融服务越来越难以触达客户，我们必须跟随客户的脚步，寻找和融入数字化时代金融服务的新入口。’

　　中信建投在近期发布一份报告中，总结了金融生态圈对于商业银行的重要意义：

金融生态的建成可以增加银行的客户导流，增加客户黏性；沉淀存款、降低客户营销成本；提高单位客户对银行的边际贡献度；加快零售资管的转型；提高盈利能力，提高ROE。

　　麦肯锡也在名为《致胜生态圈2.0战略》中提到，对于银行业而言，第一曲线对应着传统的金融产品和服务，它们是银行过去增长的主引擎；而第二曲线则代表着未来，包括围绕数字化、生态圈等新模式开辟的新业务领域。

　　而在银行生态圈的构建中，连接B端（企业）、G端（政府）、F端（金融）的对公条线扮演着越来越重要的角色。与过去‘垒大户’的发展方式不同，‘投商行一体化’、‘公私联动’、‘交易银行’等成为了公司金融新的目标。

　　从半年报数据来看，招行公司金融的新打法卓有成效。

　　半年报显示，上半年对公核心存款（指剔除大额存单、结构性存款等成本较高的存款）日均规模为32713.15亿元、增速高达17.80%，约为其它存款增速的2.5倍。

　　根据财报披露的信息分析，招行对公核心存款的增长应该来源于公司客群的高质量增长。

　　比如，上半年全部境内上市公司在招行的开户率达到81.05%，且上半年IPO的公司在招行开立募资专户的比例更是达到了54.77%。在供应链金融方面，招行核心客户及其上下游供应链客户同比分别增长98.22%和150.36%。

　　从这个角度来看，公司金融的数字化不仅是自身定位和能力一次迭代升级，更是影响一家银行发展势能的关键，尤其当整个银行业都在加速转向以用户为中心、以服务为导向的新阶段。

　　(本文作者介绍：洪偌馨，资深财经记者、主持人，自媒体“馨金融”创始人。)