文/王洪章（中国建设银行原党委书记、董事长）
早在2007年，当金融消费者还仅仅接触到ATM机的自助服务功能时，第一代智能手机的出现，标志着全球银行业悄然踏进精彩多元的BANK3.0时代，如今又迈入4.0时代。其特点是，用户处于一个超联通的信息世界，银行打破了以物理网点为基础的服务方式，变得无处不在，金融消费者深刻感受到银行服务的便捷，不仅如此，银行运营、风控、组织、管理等一系列传统经营的模式也顺势而为进行了变革……“大象”灵活转身、轻盈奔跑、银行业服务发生变革的背后是什么在支撑？应《中国金融》之约，本人就中国建设银行科技发展的一段历程，说明金融服务发生质的变化，得益于银行业近年来的全面战略转型，得益于银行业对金融科技的谋划布局。
一、立足长远——因势谋变主动突破
中国建设银行长期以来一直非常重视科技规划在全行战略发展中的重要驱动作用。纵观建设银行六十多年发展历程，每一次自身的重要变革与转折，都离不开科技的创新与突破，特别是1996年以来“一心一意办银行”的宗旨，奠定了建设银行以及中国金融业别无他选的导向。2004年以来，建设银行建立现代企业制度之后，深刻感悟到现代银行业的成功，需要强有力的科技支撑。2008年金融危机爆发后，国内国际金融环境日趋复杂，中国银行业要面对经济下行压力、经济结构调整、利率市场化、金融脱媒以及客户需求多元化等严峻挑战。但是，复杂的金融环境往往也酝酿着机遇——科技革命和金融业变革正形成历史性的交汇期，直接改变着银行业的经营模式和服务方式。
结合国家“十二五”规划，建设银行于2011年初制定了《中国建设银行2011-2015年发展规划》，把新一代”核心系统科技建设问题纳入规划（以下简称“新一代”）。2012年，建行党委和董事会又着眼于建设“国内最佳、国际一流银行”的目标，采取边实践边探讨的策略，着手制订和实施《中国建设银行转型发展规划》（即CCB2020），努力实践以“”创新发展为驱动，提升客户体验为重点，实现持续增强价值创造力和打造核心竞争力”的战略目标，提出“新一代”要瞄准甚至赶超国际先进水平，实现发展模式、客户服务、营销模式、服务渠道、业务流程五个重大转变，随即用一年时间制订并完成了《IT基本架构规划》，正式启动了“新一代”核心系统建设工程。现在看来，这是一项涵盖业务转型、技术转型和管理方式转型在内，事关建设银行集团科技发展全局的企业级系统工程。
2014年10月，习近平总书记在建设银行成立六十周年报告上做出重要批示，要求建设银行增强“三个能力”建设，为建设银行综合化转型发展战略的实施指明了方向，，促使建设银行坚定地把科技做为转型发展战略的重要支撑，明确提出向“智慧银行”转型，催生了金融科技的超常规发展，夯实了可持续发展的科技基因。
围绕金融科技的发展，是选择局部性优化升级，还是从长计议高层次谋划，是金融科技如何建设的战略选择。水之积不深，则其负大舟也无力”，未来金融服务全面而无止境，市场竞争已呈现全球化，需要洞察未来至少十年的银行科技发展趋势，需要全面系统考虑和设计金融科技的建设模式、实现目标。在深入分析金融科技发展趋势基础上，建设银行舍弃了“”短平快”科技建设模式，眼于长远发展，确立了“以客户为中心，以效益为导向，以综合化服务转型战略为基础”的科技建设定位，以“”新一代”支撑全集团转型发展，以一流“智慧银行”为科技战略目标，推动建行从传统银行向智慧银行的转型和跨越。
二、洞悉底蕴——蹄疾步稳纵深推进
建设银行“新一代”系统的建设，坚持“企业级”和“以客户为中心”的指导思想，从以“账户为核心、银行内部管理为主”的传统科技模式，转变到“以客户、市场为导向”的服务模式上来，创建更加开放、平台化的业务模式，着力解决渠道、客户、产品的横向整合不足，产品系统层次化、结构化、参数化程度不高的问题，提升渠道支持产品快速部署能力以及跨渠道服务能力，做到互联互通、主动感知和透彻洞察，使业务转型建立在强大的科技新动能、新活力基础之上。
坚持“”企业级”设计开发。从业务的顶层设计开始，而非从局部需求发起，对80多项业务主题能力，832个全行共享业务活动，从统一名词开始，重新业务疏理和定义，通过产品链、业务价值链、业务组件、营业活动、运营任务和操作流程的多层次解耦及标准化，打破了“部门级”“分行级”“条线级”等传统限制，从全集团的角度统筹资源，组织布局。
“新一代”将经营和管理的所有功能、流程和数据进行一体化设计，形成了114个企业级共享业务组件，建立了2400多个业务实体构成的企业级逻辑数据模型。
实行企业级工程实施方法。即从“全行一盘棋”的角度，运用一套业务模型、一套架构、一套实施工艺、一套实施管理流程，实现了业务与技术的有机融合，需求设计与研发生产的无缝衔接，使“新一代”从集团层面到部门、分支行、网点、子公司、境外机构，实现了更高层次上的集成，使产品、渠道、运营模式、管理方式实现了统一架构上的集约。这种与时俱进的系统开发与建设方法，为今后持续科技创新奠定了基础，提供了经验。
在战略能力建设方面，“新一代”确定了企业级架构的设计与实施方法，采用标准化、结构化的方法描述银行业务全貌，使业务需求去“部门化”，明确银行业务能力框架和业务能力提升的具体举措，同时制定了技术实施的框架、策略和路线。在业务能力建设方面，“新一代”承接战略能力建设成果，着眼于业务转型的提升，确保“新一代”对产品、服务、营运、管理等业务适用性和先进性。在应用能力建设方面，“新一代”承接企业级建模成果，分三期工程进行实施。一期主要构建IT基础能力，同时释放部分市场急需且已完成业务建模的需求；二期以公共服务以及信息化建设相对滞后、距离业务目标较大的对公业务为主体；三期以建设交易量大、对基础设施要求较高的对私业务为主体。
“新一代”企业级建模始终坚持了“五个结合”，即与技术进步趋势紧密结合、与转型战略紧密结合、与参与国际竞争紧密结合、与核心能力建设紧密结合、与专业队伍建设紧密结合。这“五个结合”的实现路径，使得“新一代”既紧跟全球金融科技领先技术，又充分发挥了建行特色优势，既吸纳了变革创新理念，又坚守了商业银行的内在规律。建设银行在准确把握“五个结合”的基础上，在没有先例可循的情况下，成功探索出新时期自身金融科技创新的正确路径。
“新一代”以客户为中心，即以企业级流程建模和数据建模指导应用系统设计，满足定制化集成服务开发需求，从原来按照单一产品、单项业务进行功能和流程设计，改变为按企业级的业务架构进行IT的设计与开发，从用户体验的角度去设计和研发系统。
“新一代”实现了信息化建设从以“部门级”向“企业级”的转变，实现业务与技术的良性互动和真正融合，使得客户体验、产品创新、信息交付居于国内同业领先地位，关键系统具备了自主研发和运维能力，系统安全可靠性得到了更大提升。“新一代”从业务创新到科技创新，实行全方位整合开发，以“重构”为主线，跨代式超常规建设，依靠全行的资源完成一次脱胎换骨的转变，并以此助力实现建设银行“国内最佳、国际一流”的发展愿景。
2016年11月19日，“新一代”完美收官。2017年6月，“新一代”在测试、运转一段时间后宣布建设完成，共推出8000多项优化及创新功能、产品和模式，具备了集团性的全方位、多功能及综合化科技服务能力，实现了科技建设的战略目标，全面助力建行向“智慧银行”转型迈进。
“新一代”建设完成，标志着建设银行的金融科技向“智慧银行”转型进入了新阶段。该系统建设确定了涵盖全行业务的6大价值链，提炼出面向未来发展要求的26个业务能力提升方向和72个转型举措，并在此基础上通过“企业级”产品模型、流程模型、数据模型、用户体验模型，构建出“四位一体”的全集团业务蓝图。在这张业务蓝图下，建行能从全行业务能力视角识别出业务改进及创新机会，互联互通，提升客户服务、产品创新、综合运营、集成风险等能力，进而适应“智慧银行”转型发展要求。
作为业务架构的载体，IT架构需要准确表达业务架构的内涵，而保证其落地实现，则更需要形成长效机制。“新一代”的IT系统基于面向服务对象的架构，采用分层、松耦合、组件化的设计方法，还搭建了业界领先的信息技术基础设施框架平台，融汇了云计算、大数据等领域的最新成果。先进灵活的架构设计，保证了“新一代”未来良好的扩展性，标准化、动态适应的方法和流程，确保了“新一代”架构能够不断吐故纳新，灵活地适应转型创新的需求。
如要银行变得更加智能，数据支撑和基础设施建设必不可少。“新一代”与2015年成立的建设银行大数据开发应用中心相结合，建立了以大数据平台为基础的智能化数据应用体系，建立了企业级的数据模型体系，完整定义了8万多项数据规范，实现了贯穿创建到应用全流程的数据管控。
“新一代”建成了囯内金融行业最大的私有云，从2011年至2017年6月底，完成了北京稻香湖中心和武汉南湖数据中心两大基地项目的建设，与已建成使用的北京洋桥数据中心共同形成了“两地三中心”科技基础设施建设格局。在业界首先建设并实现了“公有云”，弹性伸缩、快速供给。为全行和社会提供了可靠、高效、稳定的基础设施服务能力，“所需即所得”成为现实。
依托“新一代”的建设成果，建行在走向“智慧银行”的道路上，打下了厚实的基础，形成了初步优势。
三、创新驱动——厚积薄发科技赋能
“新一代”坚持创新原则，构建了高效协同的金融科技基础能力，使分散的IT系统变为完整的企业级应用体系，使银行从科技成果应用者成为协同创新者、从封闭金融体系参与者换转成开放生态的超级合作者，这是建设银行金融科技一次脱胎换骨的转变。
“新一代”让银行服务真正“聪明”起来，在全行服务模式、运营管理、风险控制等六大方面实现了质的飞跃。一是数字化客户服务方式，实现客户全息画像，包含八个维度、2000余个“客户标签”，整合了近6亿个客户信息，形成了7000多个目标市场模型，创建了3000多个营销任务，产生了3.3亿个商机。银行由此变得比客户还了解客户，利用大数据及人工智能技术，精准识别客户的产品偏好、渠道偏好、价格敏感性等，快速圈定营销客群及其地理分布情况，为个性化营销奠定基础。
第二是专业化的营销方式，统一的客户视图集中存储了建行6亿多个人客户和2000多万个对公客户的信息，每日在各种业务场景中使用超过1亿次，所有渠道都通过客户视图进行精确的客户识别，为业务拓展提供了发现客户的“慧眼”。
第三是灵活高效的产品创新模式，“新一代”形成了集团层面的产品视图，可实现基于14个产品线、136个基础产品、58个装配模型，快速推出定制化的可销售产品，线上可售产品达1.4万个。结构化、标准化的产品“零部件”是“化整为零”的智慧，让建行能更快速响应需求，满足客户差异化的组合类产品创新，配置以大数据的应用，使得产品评价与分析更加精准。
第四全行营业网点的“智慧型”转型，围绕营业网点从”三综合”服务向“三个平台”智慧银行转型的整体目标，将传统银行服务与科技创新有机结合，在强调客户体验的同时，将科技创新的“智慧元素”和传统网点业务流程再造深度融合，从设计理念、视觉效果、功能分区、体验互动、智能设备应用和业务流程再造等多维度，进行网点业务和功能的创新与变革，仅2016年底投产使用的6万台“智慧综合柜员机”，就使柜面业务迁移率达到80%，点均高柜从4.3降到1.5。
第五是智能化运营转型，整合分散的客服系统，通过人工智能技术，实现语音导航、自助应答，智能机器人“小微”客服替代了50%以上的人力；通过机器人客服，实现了自动催收、自动营销的外呼服务；利用大数据分析，实现多中心的自动排班、流量调度；建立“集约化”运营平台，“前后台分离”系统，让前台网点受理服务，后台业务处理中心处理业务，图像识别、电子验印等自动化核验替代人工采集；通过“智能运营驾驶舱”提供直观的仪表盘，统筹生产安排、监控调度和服务响应，方便各级管理者进行业务决策。
第六是智能化风控管理。这是建行党委、董事会自始至终关注并推动的重要内容，建设完成了全面风险监控预警平台，实现了信用风险模型分析、预测与管理，将信贷风险“机控”覆盖准入、审批、放款、贷后管理各个环节，实现了从贷前到贷后的全流程风险控制。在面对互联网攻击时，能做到实时监控全网络的安全态势，做到第一时间发现各种攻击威胁与异常，几秒钟就能封禁攻击端，保护客户资金安全。
“新一代”建设的成果为客户提供综合功能完备的多功能服务体系，实现客户需求“一点接入、一揽子产品配置、一站式综合解决”，基于生活化、场景化延展平台功能，形成开放共享、互联互通、合作互利的金融生态，实现与客户、第三方共生共赢、协同发展。
“新一代”的建成，持续释放了价值创造力，实现了习近平总书记提出的“三个能力”建设要求。在服务国家建设能力上，“新一代”搭建了线上审批平台和风险监测系统，降低了融资成本，切实提高了“三农”、小微和民营企业的融资可获得性。湖北建行、湖北省供销社于2015年合作开发并推向建行和供销社全系统的“裕农通”，实现了移动化的电子渠道、电子商务等服务“三农”的新产品、新模式，填补了农村金融服务供给的空白。“小微快贷””税易贷”利用大数据和税务信息对存量小微客户进行数据挖掘分析，筛选出符合条件的优质客户，实现线上“秒申、秒贷、秒还”，极大提高了小微企业服务效率，降低了银企双方成本。着手开发的小微企业生态共享平台“惠懂你”，不断丰富产品供给，并在很短时间内形成四大类线上产品体系。
在防范金融风险能力上，“新一代”风险管理实施从计量、监控、缓释三个主要方面入手，构建了满足集团内部经营管理、资本约束需要和外部监管要求的全面风险管理IT支持体系。通过构建多维度风险监控视图，建设银行建立了全流程的管控机制，打造出一套全方位、全覆盖、全流程的智能风险管控体系。
在参与国际竞争能力上，“新一代”基于集团全球化布局进行了开放性设计，确保与海外机构系统的无缝衔接，满足海外业务发展创新和监管合规的要求。例如，在客户服务模式方面，首批实现与国际贸易单一窗口直联，通过与“跨境e+”签约客户15万户，同比增长1.72倍，首创小微企业全线上融资“跨境快贷”系列，累计投放近40亿元，服务境内客户走出去及境外客户引进来的技术服务，创历史新高。
“新一代”核心系统建设为建设银行带来了脱胎换骨的变化，由此也获得监管及业界的多次肯定。如在2015年，“新一代”便获得原银监会高度评价：“建设银行的安全工作，不管是在大型银行、还是在整个行业，成为了一面旗帜，工作非常突出”。2017年，“新一代”获得人民银行科技发展特等奖，被授予或受理国内专利562件、国际专利6件，获得国内外行业组织及媒体奖项114项。建设银行包括智慧银行在内的大型商业银行综合化转型经验，被写入哈佛商学院全球商业精英经典教学案例，为全球大型商业银行的转型发展探索贡献了建设银行智慧。
四、一以贯之——六年磨剑的数往知来
建设银行“新一代”核心系统建设工程的成功，是建设银行金融科技历史上最成功的蓦越，用长达六年的时间，铁棒磨针的毅力，实现了建设银行多年的科技振兴的愿望。这里凝结了建设银行全行员工、科技部门和行内外专家的智慧，凝聚了全行参与“新一代”建设的科技、业务、管理条线累计多达9800多名员工的辛勤付出。六年磨一剑，建设银行创造了“不畏挑战、敢于担当，迎难而上、勇于创新，团结协作、甘于奉献，科学严谨、锲而不舍”的“新一代”企业科技文化精神。
“一张蓝图绘到底”的坚持。初始平者，必将有险陂也；初始往者，必将有反复也。建设银行金融科技的成就凝聚了历任行领导的心血与付出。也曾有一段时间，前行之路经历了荆棘与曲折，潜匿着痛苦与付出。直至建立现代企业制度特别是党的十八大以后，建设银行才开启了现代商业银行改革并迈向智慧银行转型的道路。当然，期间也经历了重重考验，比如短期利益与长期发展之间需要做出取舍，人员变化对系统建设持续性的影响等等。
在此过程中，建行总行党委、董事会、监事会、管理层高度重视科技工作，全力加强对“新一代”的领导。党委要求，整个“新一代”建设要面向长远，着眼未来，锲而不舍，砥砺前行，不受任何干扰，“一张蓝图绘到底”，坚定不移地持续推动建设；董事会、监事会每半年听取一次“新一代”建设进展情况汇报；管理层把研究和解决“新一代”建设中的资源配置、项目进展、技术与业务衔接等问题列入日常管理内容；“新一代”建设领导小组常态化研究建设过程中的重要事项。
正其道不谋其利，修其理不急其功。正是这种注重长远面向未来的战略导向，保障了“新一代”的诞生、落地、实现与持续。“新一代”建设从2011年初到2017年6月。虽经历总行几任党委，各个项目的负责同志和参与人员也发生了很多变化。但是，党委始终要求全行铆定目标不动摇、接续推进不懈怠，坚持做到总体规划不变、实施路线不变、策略方法不变、工程组织架构不变、高标准严尺度不变，甚至总行党委成员和行领导分工不变。
在谋划转型发展的过程中，从总行党委到项目负责同志和一线人员，心往一处想，坚定信心、坚持始终，最终使得“新一代”不受任何干扰、如期顺利建成。
充裕的资源配置。为确保“新一代”只能成功不能失败，总行党委、董事会、监事会、管理层及各部门各分行在人力、物力、财力等各个方面全力保障，资源倾斜配置。党委要求财务会计部、人力资源部、办公室等各部门、各分行在“新一代”的建设投入、薪酬激励、绩效考核、后勤保障等各方面做好全方位支持。比如，对全行业务和技术骨干进行动员和组织，在考核上对新一代参与人员倾斜，确保了各阶段人力资源的充分投入，最终做到了各个系统平稳有序切换、对外营业无缝衔接。
全行一盘棋的合力。天下胜，是故合力。转变观念、凝聚共识，对于一家大型银行科技建设至关重要。建设银行在全集团“五大转型”规划制订和讨论中，在其中“智慧银行转型”部分的起草程过中，反复研讨酝酿，先后修改了多稿，广泛汇聚了全行的智慧。各业务条线制订转型具体实施方案中，将科技的顶层设计和基层创新紧密结合，很多思路、做法乃至具体举措都来源于基层实践。因此，全行上下做到了认识一致、方向一致，形成了最大公约数、凝聚了最大合力。正是上下一条线，全行一盘棋，使得各项建设工作得以协同有序顺利推进。
创新是金融科技的优质“产儿”，“新一代”建设过程给予建行的启示是深刻的。我国经济金融正在从要素驱动、规模驱动向创新驱动转变，有一个良好的金融科技基础，仅是具备了转型和创新发展的良好开端。尽管目前国际经贸关系遇到前所未有的挑战，但未来，经济多元化、全球化仍是发展方向，将以迅发之势深度驱动银行业变革。谁能在这场角逐中占得先机，取决于银行业机构为客户服务的创新能力和推动商业银行转型发展的持续力，取决于金融科技的持续研发能力。正如习近平总书记所指出，实施创新驱动发展战略必须着力构建技术创新体系。大道氾兮，其可左右，新一代”的建成，使建设银行在金融与科技深度融合并实现共赢，今后，金融科技必将为实现创新发展和转型发展作出更大贡献。
未来已来。在打造“智慧银行”的命题下，未来银行的发展方向，一是会融合数据科学、人工智能等发展成果，推动金融数字化，提升金融服务的穿透力；二是会重构数字金融体系，深度融入经济实体，提升价值创造力。科技无止境，服务无终点，当我们站在目前的顶点时，才发现“这山望着那山高”。银行经营者当以更前瞻的战略眼光、更广泛的金融视野，不断推进转型发展和金融科技更上层楼。
本文原发于《中国金融》
(本文作者介绍：中国建设银行原董事长)
责任编辑：张文
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