《解构德隆》：公司治理缺位(6)

　　泛家族化

　　公元前2200年，三过家门而不入的治水英雄大禹，把王位传给自己的儿子启，取代了禅让，建立了中国历史上第一个王朝———夏朝。

　　在当下中国，关于民营家族企业的报道与激辩也频频见诸各大媒体，然而，中国的民营家族企业却是几家欢乐几家愁：新希望、金蝶、方太等一批家族企业的兴起与稳步发展让人们看到了民族企业走向世界的希望，而德隆“泛家族企业”等企业从辉煌到没落的轨迹又在人们心中投下沉重的阴影。这一切，给中国的民营企业提出了一个严肃的话题：既然作为家族企业的沃尔玛、福特能够长盛不衰，为何中国的民营家族企业却是悲喜两重天？

　　1933年两位美国学者第一次提出公司治理机制以后，制约管理层的办法是适度增加股权的集中度。显然，从德隆的股权主要集中在唐氏兄弟手中，德隆“泛家族化”治理模式特点，突出表现在以下五个方面：

　　一是德隆所有权或股权主要由家族成员相对控制。家族企业在共同经济利益的感召下，依靠血缘关系所产生的强大凝聚力，使企业在很短的时间内得以迅速成长壮大。家族创业者或家族企业与家族外其他创业者或企业共同合资创办企业时，由家族创业者或家族企业相对控股，在德隆国际的33个自然人股东中，唐氏四兄弟占有股权33.7%(唐万新13.6%，唐万里、唐万平、唐万川均为6.7%)。

　　二是德隆主要经营管理权掌握在家族成员手中，主要由有血缘关系的家庭成员和有亲缘、姻缘关系的家族成员共同控制。德隆唐氏四兄弟的分工非常明确，唐万里主要负责对外事物兼实业管理；唐万平负责投资项目管理；唐万川负责中企东方行业研究及并购；唐万新则主要顷心于友联管理；唐万新的姐夫王恩奎则负责德隆的资金调度中心——德隆经济研究所。

　　三是德隆决策家长化。家族企业的兴起是在

中国经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。家族式企业以其特有的优势在激烈的竞争中逐步的发展壮大，也被认为是最有普遍意义的企业类型。然而，家族化的管理模式及独裁型决策机制的弊端逐渐暴露。

　　由于受儒家伦理道德准则的影响，长兄若父，唐万里出任董事局主席，更多的是形象权威作用，而真正的决策仍是唐万新作出，唐万新是德隆的第一创办人。

　　四是激励过度、约束弱化。在德隆的高层中，除唐氏四兄弟、王恩奎外，绝大部分是唐氏四兄弟的朋友、同学等，带有明显的血缘、亲缘、友缘，有的甚至跟随唐氏兄弟创业数十载，这种来自家族利益和亲情的双重激励和约束，使经营者的道德风险、利己的个人主义倾向发生的可能性降到最低。然而，后期进入的金融派、海龟派，却没有及时的用规范的制度进行监督和约束，导致激励过度、约束弱化。

　　五是德隆员工管理家庭化。德隆在其企业文化的表现形式上明确提出“大家庭的感受”，很多员工都习惯于对唐家几位老总直呼其名；德隆是有情的，要对得起所有为这个大家庭曾经贡献过的人，致使德隆系企业，特别是金融机构管理粗放，发生私吞公款、贪污腐化、假公济私等现象，这些弊端甚至大大超过国有企业。

　　德隆给中国民营企业以警示，并提出如下命题：治理结构之质胜于形，治理机制不仅仅是激励机制，更重要的是有否约束监督机制。如何科学地、制度性地约束规范企业领导人的权威为企业成长服务？如何协调企业经营的开放性要求与家族治理的封闭性？如何处理好以家族成员为纽带的决策体系与外来职业经理人间的关系？这些都关系到民营企业的生存、发展和壮大！

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