《解构德隆》：公司治理缺位(3)

　　治理机制弱化

　　公司治理可以分为两个部分：一个是治理结构；另一个是治理机制。治理结构包括股权结构、董事会、监事会、经营班子等。治理机制包括用人机制、监督机制和激励机制，比如用人机制又可细分为董事长人选、独立董事人选、CEO人选等。这两者共同决定了治理效率的高低。

　　唐万新强势的性格和泛家族企业的性质导致公司治理机制弱化。公司治理机制弱化对于大公司，尤其像德隆这样的公司却是致命的。德隆所倡导的企业家精英俱乐部管理模式，使得德隆内部的个人权威与公司治理结构的本身存在矛盾。还有激励机制失衡，制定激励机制的原则是，在能保证充分吸引他们的前提下，使其报酬中的相当大的一部分具有风险性，即以股票期权等激励员工，使其目标同公司长远利益相统一。德隆在实业、金融两翼的职业经理人激励不一，严重失衡，特别是金融上的激励全部是短期利益为主，高工资、高额提成，最后变成了融资暗流的催化剂。

　　公司治理的核心内容是战略决策管理，德隆决策何以陷入严重的路径依赖？德隆创业初期，外部顾问直接为德隆的高层决策服务，然而在德隆历经5次大的危机后，劫后犹生的成功驱动，使唐万新的商业决策感觉“越来越好”，从“达园会议”——“西湖会议”，外脑离德隆的核心貌似越来越近，实质上渐行渐远。跨国金融控股公司花旗银行的决策董事局中，外部独立董事达3/5以上，而德隆公司治理多见于经营业务单元(SBU)决策层面，在高层总体战略上，并没有实施真正的科学决策管理，也谈不上公司治理。

　　德隆最核心的机密实际全部掌握在唐氏兄弟手中，也就是说企业的治理结构基本上还是家族式的，面上的结构是给别人看的，企业的决策还是一个人说了算。试想诺大的德隆帝国维系在个人的决策上，风险无疑是致命的。