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《解构德隆》:公司治理缺位(4)

http://www.sina.com.cn 2006年09月22日 20:48 新浪财经

  治理核心矛盾

  公司的董事会是治理结构的核心,而德隆国际重大决策是执委代替董事局、董事局代替股东会,最终唐万新一人决策。

  按照董事会功能,可分以下四种:

  一是底限董事会:仅仅为了满足法律上的程序要求而存在。

  二是形式董事会:仅具有象征性或名义上的作用,是比较典型的虚拟网络机构。

  三是监督董事会:检查计划、政策、战略的制订、执行情况,评价经理人员的业绩。

  四是决策董事会:参与公司战略目标、计划的制订,并在授权经理人员实施公司战略的时候按照自身的偏好进行干预。

  德隆的董事局更多地变成了唐万里所代表的形象机构,鲜见德隆董事局有重大决策。德隆创业18年,仅开了两次股东会,其中只有1998年12月5日—7日,在杭州西湖宾馆召开的惟一的一次正规的股东会,股权分配更多的是形式上分配而已。

  建立一个职责分明、运作有效的董事会,是改进内部治理机制的关键点。非独立董事负责公司的重大战略规划和决策,独立董事,参与选择、评价和监督经营者,制约大股东,充分有效地实施信息披露,这是一个系统科学的制度安排。

  德隆的两个执委代替了董事会,在两个执委成员当中唯有唐万新是交叉任职,而其它都没有交叉任职,唐万新也是德隆内部治理的核心人物。

  唐万新的个性化冲突本身和所演绎的领导风格、智慧以及所主导形成的德隆总部架构,是造成德隆内部治理机制性缺失和功能性缺失的核心原因。唐万新个性要强,按照对领导者的分类,从两个纬度来分析:

  首先,唐万新一个自信心爆棚,不能自我反省的人,由于唐万新的商业感觉的“天悟”和实践商务活动的成功经验,使得他坚信这种外部“知识” 将在完全不同的商业环境下起作用,忽视了环境的变化。

  其次,唐万新是一个充分授权型的领导,他相信职业经理人在获得准确信息的前提下,再加上激励,那么一流的管理者肯定能做一流的管理和业绩,并且能自我激励,还具有相当强的自我控制能力,但事实证明是错误的,在约束机制不到位的情形下,道德风险的代价不光让德隆倒下,同时也使经理人失足。

  唐万新领导风格,见图3-7:

  幻想家,是见过和经历过某种幻像的人,唐万新少年时就有“科学发明家”的梦想。并且这种幻想不是一人独自享受的,先期唐万新的“整合传统产业新价值”是在公众中广泛传播,后来这种梦想又被“金融控股公司”代替,唐万新身边聚集了大量的金融赌徒和跟随者。

  幻想不是寻常的东西,有时是与现实对立的,甚至带点虚假的味道,其根源是愿望的实现,它并没有现实的坚实基础,这恰恰是唐万新忽略的和他的致命之处。

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