《解构德隆》：金融控股与产融结合(3)

　　中企东方、友联管理与德隆经研所

　　在德隆的架构体系中，德隆国际、中企东方、友联管理是德隆的最高决策管理机构和运营枢纽。中企东方、友联管理和德隆经研所在德隆系中扮演十分重要的角色。

　　德隆先后设立了中企东方和友联管理，包括1997年设立的金融与证券研究所、产业研 究所(后演变为中企东方)，中企东方担当行业研究和投行角色，友联管理几乎是德隆和唐万新梦想的金融控股公司的雏形，杨力、王恩奎具体负责的德隆经济研究所则成为资金调度中心。籍此德隆试图研究通过探讨在分业环境下探索混业金融操作的可能路径初步显现，以便于最终由德隆——友联管理的股权转移，形成真正意义上金融控股集团公司，最终建立具体的金融产品交叉业务。

　　2001年，在上海浦东的陆家嘴金融区内，德隆的中企东方资产成立，由唐万川负责，是德隆专业从事产业研究和金融服务的核心企业，投资银行业务的核心

竞争力，就是“输出”德隆最擅长的“并购＋产业整合＋资本市场”企业成长模式。以不满足于德隆战略的“体内循环”，而是想将它推己及人，作为未来打造类似于“中信”那样的综合金融控股集团的立身之本。中企东方就是这支尚未浮出水面的金融舰队的旗舰。

　　通过“PT网点摘帽”、“浙江莱茵达收购辽房天”、“浙江美都收购宝华实业”等几个成功案例的策划运作，不仅在同行业中崭露头角，而且赚取了不菲的财务顾问收益，投行业务做得有声有色。

　　2002年和2003年，中企东方与友联管理分别实行项目经理负责制，一个项目经理带领一支5人组成的专业团队，创造近800万元的年收入。如此计算下来，整个投行部门的人均收入超过150万元。

　　友联管理究竟是家怎样的公司？它是如何控制德隆的金融机构？它在德隆的整个金融帝国版图中又发挥着怎样的作用？

　　友联管理是按国际标准搭建的金融控股管理平台，是德隆走向梦想中的金融混业经营的一个“过渡性”机构，唐万新的设想是，待时机成熟，友联管理立马可以翻牌成金融控股公司。在金融控股公司的模式选择上，唐万新的设想是以台湾模式为取向的，即成立一个非金融机构的母公司，将所有的金融机构作为子公司纳入。可惜这一天并没有到来。从德隆金融帝国的架构看，凌驾于各金融机构之上的友联管理，实际上充当了一个总指挥的角色，最终成为整个德隆金融机构的枢纽，而各金融机构仅仅成为其一个执行部门。

　　2002年8月30日，上海友联经济战略管理研究中心有限公司更名为上海友联管理研究中心有限公司。张业光任该公司董事、副总裁。张同时也是德恒证券董事长。友联管理的最高决策机构是执委会，老执委有唐万新、张业光、王宏、唐万川、李强、赵戈飞6人，后来又增加了王海秦、李向春、孔清华和黄平等人。其部门职责分工：战略管理部的职责是制定每家金融机构的年度计划、未来3年战略、实施SAP系统，先由赵戈飞分管，后来由李强分管，由潘维强负责；客户管理部的职责是进行客户需求分析、客户服务过程监控、研究分析目标客户和发展培训客户经理，由张业光分管，由陈纪负责；金融产品管理部的职责是负责所有金融产品的开发、实施对客户的服务，由王宏分管，由王世渝负责；证券投资与研究部的职责是进行证券研究(曹融负责)、证券投资(董公元负责)和行业研究(王建军负责)，这个部门与中企东方是一套班子，两块牌子，由唐万川分管；财务管理部是由唐万川和赵戈飞分管，唐万新管全面工作，主要职责就是救火，其他两个部门即风险管理部和产业投资监管部没有运转起来。

　　在唐万新的安排下，形式上以让参股或控股金融机构的股东将股份全权交友联管理托管，或直接让德隆旗下的各金融机构与友联管理签订《协议书》的方式，让友联管理“合法”取得对包括德恒证券在内的各金融机构的“管理权”。而在实际操作上，德隆通过友联管理对其旗下的各金融机构的人事、财务、经营计划、经营业务实行全面控制和管理。

　　友联管理成立之后，旋即展开对德隆旗下各金融机构的控制工作。第一步便是以聘请友联管理做咨询机构的形式出现。2001年7月30日，重庆证券(即后来的德恒证券)董事会特别决议决定，聘请友联管理作为董事会常设管理咨询机构，协助企业进行管理。这一咨询机构后来俨然以重庆证券的控制者姿态出现。在2001年7月-8月之间，友联管理的任务是督促各金融机构制定2001年经营计划，同时向各金融机构提供该计划内容及编制说明。典型的细节是，2003年5月28日，唐万新签发的以德隆国际控制的友联管理名义下发给德恒证券的《关于下发2003年度经营计划的通知》，明确要求德恒证券“执行友联管理总部和财务总部联合制定的年度经营计划”，采取由友联管理封闭式管理和授命操作的模式。

　　到2002年底，友联管理已经控制了新疆金融租赁、新世纪金融租赁、金新信托、德恒证券、恒信证券、健桥证券、中富证券、三江源证券、伊斯兰信托和南京大江国投等德隆系等21家金融机构。

　　比如，2004年友联管理给各营业部资产管理业务下达的年度目标为：一类地区(北京、上海、天津)“优秀”为9亿元，“合格”为6亿元；二类地区(重庆、深圳、宁波、苏州等)“优秀”为5亿元，“合格”为3亿元；三类地区(其他地级城市)“优秀”为2亿元，“合格”为1亿元。

　　友联管理不仅从宏观上指导各金融机构，而且也进行微观上的管理，友联的高层甚至可以直接越过金融机构总部直接给下属营业部下达指令。友联管理每天能够了解各金融机构的财务情况，并从三方面进行监控，其一是月度、季度报表；其二是每天报送的现金日报表；其三是友联在金融机构安装的财务软件，以实时监控资金流向。但监控的实际效果并不理想。

　　友联管理还规定融资费用由德隆统一管理，各公司融资费率核算政策统一，超出范围的需报领导小组审批，各下属金融机构无权自定。标准融资利率则由友联管理根据市场情况不定期发布。

　　受伊斯兰信托委托，友联管理曾为上市公司人福科技设计过一个创新的信托产品，在业界颇受好评，但这只能作为伊斯兰信托的产品被宣传，与友联管理无关。脆弱的制度安排，大大限制了友联管理的创造力，也令它无法发挥应有的风险监管职能。尤其是当后期委托

理财成为德隆机构的刚性任务后，友联管理进一步丧失了话语权。友联管理从成立到德隆大厦倒塌，一直处于尴尬境地，这只是唐万新理想化的构思，难以实际操作。

　　到了德隆危机后期，中企东方管理和德隆经研所的作用已经有限。在德隆的金融控股和实业经营中，壳公司成为对外参股、收购其他公司的平台，同时也为德隆的资金调度提供账户。其资金来源主要是德隆公司原下属公司及后来收购的金融机构。其资金用途主要有，一部分用于公司投资产业，上市公司收购金融机构，另一部分用于后来炒作“老三股”。

　　德隆入主的证券公司和其它金融机构，实则与国有企业机制弊病一样，产权缺位、责任缺失。德隆控股金融机构，将其作为融资平台，最终形成巨大亏空。

　　唐万新也离他的金融综合服务的梦想越来越遥远。

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