《解构德隆》：金融控股与产融结合(2)

　　金融控股公司

　　何谓“金融控股公司”，目前在国内现行的政策法律法规条文中尚未找到准确的定义。从宏观方面来看，中国目前尚缺乏对金融控股公司相关的法律法规和制度性安排。根据国际巴塞尔银行监管委员会、国际证券联合委员会、国际保险监管委员会1999年发布的《对金融控股集团的监管原则》，金融控股公司定义为一个公司可以跨行业控股或参股，在同一控 制权下经营银行、保险、证券两个以上的金融事业。这是当今国际金融一体化的趋势。作为消费者来说，以在一个金融机构同时实现银行存贷款、票据金融、信用卡、票据、保险、证券、期货和共同基金等交易活动，效率会大增。

　　金融控股公司的机构主要有两类：一类原本就是金融企业，它们从自身发展的角度考虑，希望通过运作金融控股公司以降低经营成本，或者是在同一客户网络基础上开发更多的金融品种，以满足客户的需求，获得新的利润增长点；另一类是一些非金融机构试图构建金融控股公司经营模式。这些机构通过股权投资，直接或间接的成为部分金融企业的股东，并从多行业入手，控制包括证券、银行、信托、基金等金融行业，初步搭建起了一个较为完整的金融控股模式。

　　德隆恰恰是后者，妄图在中国这种不适宜民营企业资本成长为金融控股公司的金融体制下，建立金融控股公司。

　　中国加入WTO后，金融机构为了“跑马圈地”、“抢滩布点”，各金融机构已无暇“精耕细作”，原来的

不良资产存量问题未及解决，新的增量资产问题又出现，以及监管法律不健全、不完善；缺乏开放条件下管理金融业的经验；经营主体违法、违规操作问题严重；金融市场结构不完善、流动性差等问题已经潜藏着巨大的金融风险。然而德隆却一一吃进这些金融机构，最终苦果只能自己咽！

　　德隆人最常感慨的一句话叫做“成亦金融，败亦金融”。或许在德隆最初的想法中，进入金融业不过是又一场驾轻就熟的产业整合，但很快他们就发现了自己的谬误——与传统产业相比，金融业所奉行的几乎是一套反向的规律。

　　德隆整合传统产业都选择在高增长期进入，而进入金融则被迫地选择了萧条期——虽然，德隆依旧是那么地善于捕捉稍纵即逝的灵光。

　　唐万新在2001年就形成对中国金融企业的系统判断：效益低下，资产质量差，竞争力弱；而金融服务行业同时面临打破国有垄断走向市场化和从分业经营走向混业经营的两大机遇。

　　据德隆的测算，目前中国金融业整体效益极其低下，以2002年的银行业为例，资产回报率最高的华夏银行和招商银行，也不到0.8%。其中的一个重要原因是目前银行业资产的构成中，民营资本仅占5%。

　　德隆还相信，金融市场“分久必合，合久必分”——美国金融业在1993年之前实行混业，1993年开始分业监管，到1999年又恢复了混业经营。2006年中国资本市场就要对外开放，如果现在不作充分准备，等于将巨大的市场拱手相让。这就是德隆进入金融的根本理论。

　　德隆的金融投资哲学：先发制人，迅速占领市场，相对垄断金融资源，低成本实现扩张；注入先进的综合金融服务理念，通过资源整合和管理提升，提高被并购企业的价值；进一步扩大规模，形成行业优势，实现金融控股，提供“一站式”综合金融服务。

　　2000年开始，在罗兰·贝格的基础上，德隆总部开始进行调整，先后成立产业执委和金融执委。

　　产业执委掌管以“合金投资”、“

湘火炬”、“新疆屯河”等上市公司为主体的几大传统产业并购扩张和整合的“战略产业部门”；“金新信托”、“德恒证券”等金融机构在内的“金融服务部门” 则由金融执委负责。从德隆危机爆发后看，这些公司分为五类：

　　A类是上市公司资产，主要由德隆国际绝对控股新疆德隆；由新疆德隆出面，控制屯河集团、湘火炬和合金投资3家公司，再由屯河集团控制新疆屯河，由新疆屯河出面控制天山股份，6家企业呈现金字塔状谱系，组成德隆主要上市资产，这些上市公司再去控制庞大的孙公司体系。

　　B类是德隆非上市资产，有些由德隆国际直接出资设立，有些A类公司参股，多数是由33个自然人或者主要高管享有经营控制权，且多为公司法人，比如星特浩、深圳明思克航母世界、JJ迪厅、北京喜洋洋文化公司。

　　C类是德隆系金融机构，如德恒证券、恒信证券、金新信托、新疆金融租赁、新世纪金融租赁、厦门联合信托等投融资公司。

　　D类属于德隆177家的“子公司”和“孙公司”都是独立法人，独立承担其法人责任。这就是德隆预先设置的“防火墙”。

　　E类是唐氏兄弟及其伙伴们直接出面设立的非上市公司，游离在德隆国际体系之外，也叫“影子公司”或“壳公司”或“过桥公司”或“私生公司”，如中经四通、上海华岳、生生投资等。

　　金融控股公司最大的作用就在于整合分散的金融资源，以规模化、大型化和完善的功能来提升竞争力。

　　中国金融市场的准入较严，而实体经济的投资收益增长递减，稀缺的金融资源收益诱惑着有实力的企业寻求投资参股金融机构的机会。这也就是德隆贸然进入金融领域，打造金融帝国的初因所在，我们现在分析其动因，归纳起来有以下几点：

　　第一，想获得稀缺的金融资源的利润。稀缺的金融资源收益诱惑着德隆寻求投资参股金融机构的机会。

　　第二，利用金融机构筹资功能，募集资金，扩大市场份额。

　　第三，为了全面提升公司的管理水平和内部风险控制水平，有必要整合内部

审计稽核资源，构筑综合金融服务平台，最大限度地发挥协同效应，最大限度地降低成本，有效地、主动地防范企业风险的传播。

　　从罗兰·贝格所设计的德隆组织结构图看，非常明显地看到全球知名的德国金融控股公司——德意志银行集团的缩影。

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