《解构德隆》：产业整合与战略投资(6)

农资超市谢幕

　　德隆倒下了，但它近3年倾力打造的农资超市仍在山东苦苦支撑。一个“其兴也勃”的民企帝国，转瞬间便遭遇生死大劫，这种版本的故事一向离农民距离太过遥远。但由于德农农资超市，它与千百万农民发生了关联。这就是德隆和唐万新做事风格。

　　德农农资超市正在踏上不归之路。从2004年以后，德农的农资超市未新开一家。德农农资超市目前已经全部停掉运转。加盟店和租赁经营的店铺则自动脱离德农系统，自建店则关门等待拍卖处理。

　　德农农资超市，曾被德隆视为最优良的资产之一，也是唐万新心中的“最爱”。唐万新说过，“我可以失去德隆所有的产业，也要把农资超市办起来”。德隆有意进军农村流通领域，始于1999年。从那一年，德隆网罗了一批专家，历经3年潜心调研，最后得出结论：农村市场将是中国

零售业发展的一个战略转折点，德隆将专著于农业生产资料分销领域和农村零售业的投资和经营，以新型的农资连锁超市和连锁便利店为重点，致力于在中国广大农村建立一个全国性、现代化、高效运营的农资分销网络的战略投资公司和管理公司，建成中国农村最大的连锁零售企业，打造中国农村的“沃尔玛”。具体目标是，10年内销售额要突破1000亿元。

　　2002年5月，德农农资超市有限公司在国家工商总局注册成立，经营范围：化肥、饲料、种子、农药、农膜、农机具等六大类商品。德农农资超市首先选择中国农业大省山东的寿光市作为切入点，开始第一批店铺的建设。截止2003年2月，在寿光市已有50家德农农资连锁超市和便利店开业，在供应商(包括国外供应商)、农民消费者中引起轰动反响。2003年公司把建设重点放在了山东省，并于2003年4月成立山东德农农资超市有限公司，注册资金5000万元，注册地济南，当时，公司计划2003年在山东全省实现超过630家店铺的营业。到2004年计划完成全省1000家店的建设和营运。5年内投资100亿元，完成10个农业大省10000家店的战略布局。

　　到2003年底，德隆共有500家农资超市在山东全省建成，遍布山东11个地市、60个县。德隆建设农资超市，共投资2亿多元，其中固定资产投资1个多亿，流动资金1个多亿。从整个山东的情况来看，德农超市的建设分三个层级，设在县市的中心店2000平方米，乡镇店700平方米，村级店150平方米。村级店的布局，保证商圈半径不超过3公里。在经营和管理上，德农引入现代流通业的新理念，实行统一标识、统一采购、统一配送、统一核算、统一价格策略和统一服务规范的“六统一”管理。各种农资分类摆放，货架上每一类都有指示牌和价格单，便于农民随意挑选。在服务上，超市实行会员制，农民免费入会；为每个消费者建立消费档案，并提供跟踪服务；实行积分制，积满300分的农民可以成为金卡会员，享受更多、更优惠的服务。

　　德隆对农资超市的考核，重点考核现金流、发展规模和战略方向，而对盈利水平并不看重，尤其对经营指标、毛利率的考核很少。这让人感到，德隆好象并不在乎赚不赚钱。而同时，德隆上层赋予农资超市总经理的人财物权力非常之大。比如农资超市项目，德隆看重的是5年能不能发展到2000家，遍及山东、河南、河北等4个农业大省。因此，它要求下面必须3个月做一次战略报告。

　　当德隆的中国农村“沃尔玛”梦想正在如火如荼的展开的时候，德隆的全面崩盘给德农农资超市造成了致命的打击。目前，在德隆寿光市设的胡营镇超市中心店，2000多平米的营业厅显得空旷冷清，超市虽仍在正常营业，但顾客寥寥，给人一种凄凉的感觉。而就是这家中心店，在2003年营业高峰期时，一天营业额达30多万元。而地处寿光市圣城街办崔家村的南环路超市，是德隆在寿光也是在山东省设立的第一家农资超市，其作为一个划时代的符号应载入德隆的历史。但目前场地虽然还是一样的场地，人还是一样的人，但超市老板已经变成了一个24岁的寿光姑娘，她曾经是德隆的一员。德隆不得不实施租售农资超市连锁店的举措。而唐万新再次违背了他的的诺言！

　　当下，已有多家国际知名公司，如香港李嘉诚的长江实业、荷兰的一家信托基金、法国的农业协会，都表示过收购的意向。但他们还在等待，当德农农资超市贬值到一定程度后再“下手”。

　　德隆进入农村流通领域的依据是，与城市消费品市场不同，生产资料市场才是农村的主要市场。因为农民消费最本质的特点是生产性消费，或者说投入性消费，这占到了农村消费总额的80%左右，剩下的才是生活消费。尽管生活消费有限，但生产性消费却一直在增加，而且越是增收潜力大的地方，农民的这项支出上升的幅度越大。以种子为例，2002年全国种子市场交易额300多亿元，专家预测未来几年，种子市场容量将达到800亿元。加上其它农资产品的需求，预计我国每年农资市场的需求总量在1500亿元左右。由于农资产品是农民的必备消费，所以这块市场不仅稳定，而且每年都在增长。在这样一个庞大而充满机会的市场中，流通体系的构建则显得至关重要。

　　从政策层面上看，2004年7月14日，国务院转发了商务部等部门《关于进一步作好农村商品流通工作的意见》的通知，这对作好农村商品流通工作，大力开拓农村市场，促进农村经济全面发展和农民增收，统筹城乡协调发展，完善社会主义市场经济体制具有重要的指导意义。通知指出，当前要构建农资现代流通方式，加快培育具有与进入中国市场的外资农业生产资料经营企业抗衡能力的大型农资连锁企业集团。重点是鼓励和推动实力雄厚的农资经营企业，走出传统的经营格局，探索创新的经营模式，按照现代企业制度组建大型全国性或区域性的农资连锁企业集团，以其为核心，采取以下措施：一是对县及县以下的传统化肥、农药、种子、农机、农用柴油等农资经营网点按照连锁经营方式进行整合，形成以规模联购为基础，配送服务为支撑，横向联合，纵向对接，上联工厂，下联农民，辐射能力强，网络覆盖面广的新型农资经营体系；二是以新的农资经营网络为依托，进一步延伸经营领域，拓展服务内容，实现跨行业的联合，通过对分散于不同部门的技术推广、各种农业服务站进行整合，逐步建立全方位为村农服务的新型农技服务体系。

　　在这种政策环境下，德隆的大举进入时机应该说恰到好处。以农资为支点撬动农村大市场，也的确是一个很好的策略。按照当初德隆的设想，德隆布局是想效法当年中石化和中石油收购加油站的策略，以期建立自己的规模优势，以速度换时间，以时间换空间，以自己成熟的渠道布局静待更大的财富到来。这更大财富就是来自于中国农资流通领域对外开放。到那时，国外农资巨头进入中国市场没有足够的时间和精力去建立新的农资流通渠道和农资终端，必然会借助于国内现有的比较成熟的农资流通体系，德隆在盼望着这一天的到来。

　　坦率的讲，德隆的战略思维的确有可取之处，但德隆也在一直重复的犯同一个错误，产业整合的粗线条、融资方式的凶猛和蛮干，都反映了德隆的战术与战略的脱节。目前农资市场已全面进入了微利化、精细化经营的时代，农资市场内部的竞争也在烽烟四起，以当时德隆的产业布局和资金供给及人才储备情况，不可能迅速占领中国农资市场，2003年山东德农农资超市亏损超过1000余万元就是最好的明证。

　　德隆已经习惯于在各种场合去制造某种概念。对农资超市的介入无非是看中了其能够提供丰富的现金流，并且在未来的某个时刻将整个超市出让而获取巨额回报的机会。这种做法与其进入国内商业银行的思路如出一辙。当初德隆不计成本、不注重银行资产质量的大举入主商业银行，其看中的也无非是两点：一是提供资金管道；二是做未来国外资本大鳄进入中国的金融牌照的供应商。但它错判了中国的宏观环境、市场环境，低估了产融结合的实业基础和支撑作用，规模扩张超出了自身实力和自有资金的撬动能力。

　　德农农资超市案例告诉我们，以往的成功让德隆产生了太多梦幻和理想主义情结，过高的估计了自己的资本实力和产业整合的能力。这不由的让人想起唐万新当初理想的预言中国股市将看涨10年，股指将冲高到2万点的情景。理想的种子最终没能找到适合自己生存的土壤，生命便在仓促中结束！

　　

[上一页]　[1]　[2]　[3]　[4]　[5]　[6]　[7]　[下一页]