《解构德隆》：产业整合与战略投资(2)

　　产业整合思路

　　德隆所谓“产业整合”的全部运作都是围绕着“融资(增发、担保、抵押、质押、信用……)——并购形成新的强大融资平台——再融资进行更大的并购(产业整合)”的螺旋式循环进行的。综观自1992年至今德隆飞速膨胀的历史，无一不贯穿了这一主线，而产业整合成为进行大肆“并购扩张”的代名词。

　　唐万新认为，这种产业整合的战略可以更快捷地树立企业的市场优势，事半功倍地强化其核心竞争力。

　　首先是“花大力气选准行业”。德隆进行产业整合的其标准是：行业具有全球市场的特点，市场规模不小于100亿元；中国企业具有相对竞争力而国际竞争对手又不太强大，行业集中度低，但是有的企业市场份额相对较大，是行业的前几名。

　　其次是发现“产业整合要素”。当目标企业拟被购并整合之后，由于规模的增加，是否会因此降低原材料的采购成本？是否会提升企业销售的议价能力？是否会降低综合的管理成本？是否能提高资金的有效利用、技术的研发能力、资源的有效配置？等等。将所有的要素环节研究分析之后，再确定下一步行动计划。

　　第三是进行杠杆式收购。先收购行业的前一二名，然后逐步以强吞弱，达到提高行业集中度的目的。比如，以7000万元的资本收购某上市公司30%的股份，成为该公司最大股东，然后该公司以其总资产做抵押，可以贷款1亿元，还可以在股市上增发配股两个亿。以3个亿的资金，又可以去控股至少6个亿的资产，依此类推。而杠杆式收购的方向，一是行业的横向集中，二是产业的纵向整合。

　　最后是夯实行业的核心竞争力，提高行业的最终收益率。从

供应链、制造成本、组织架构、财务流程、风险控制、营销渠道、品牌提升、技术研发与引进等环节上，打造被收购企业的国内和国际竞争力，并最终形成德隆自己的一整套可以复制的战略管理体系。又比如在产能形成规模后，通过收购海外老牌的通道企业，快速建立国际销售网络，获取传统产业在国际市场上的品牌销售附加值。

　　唐万新在金融上有很强的投机性，赌性很大，但在产业整合上很谨慎。唐万新称，不想把实业搞得和做

股票一样，做就做有国际竞争力的制造行业。

　　在实际操作中，德隆往往为了手段而忘了目标，发即常常陷于资金等瓶颈之中，为此不得不设下一个又一个新的平台，以曲线获取自己所需的资金等资源，产业战线随之延长，这在客观上已离其“产业整合”的初衷越来越远。

　　德隆只注意了产业整合，运用整合的企业进行再融资，而忽视了提升被整合企业的管理水平和企业价值，其结果是资产收益率大大低于融资的高利率，产业整合吞噬了德隆自身。

　　

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