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古井贡:能否走出微利窘境


http://finance.sina.com.cn 2005年01月12日 09:08 中国经济时报

古井贡:能否走出微利窘境

  本报记者 龙昊 通讯员 胡侃

  “古井贡(资讯 行情 论坛)?000596?2004年的业绩将会大幅下滑,但2005年会有所好转。”1月8日,该公司董事长王锋在接受中国经济时报记者采访时说。

  随着白酒市场份额的逐步下降,古井贡的主业经营面临较大压力,业绩逐年大幅下
滑。每股收益已下滑到不足1分钱,再加上1亿元国债投资面临回收难题,古井贡的2004年三季度季报引来市场不少的非议。

  公司称,业绩下降主要是因为原材料、能源和运输费用持续上涨,这直接导致了各种相关费用较去年同期大幅增加。

  对于这种解释,业内人士并不认同。毕竟,原材料、能源和运输费用的提高不会单单只影响一家企业,而其他的一些酒类企业并没有出现类似问题。相反,白酒行业整体利润水平出现回升。有数字说,2004年1-9月份白酒行业实现销售收入435.32亿元,同比增长14.5%;实现利润总额41.73亿元,同比增长46.88%,利润的增幅远高于收入的增幅。

  销售增长,利润为何下滑?

  在接受采访时,董事长王锋用“十分严峻”来描述当前古井贡的经营形势。他说,中国白酒业已进入深入调整期,市场无序竞争、供大于求、行业利润下滑等问题依然突出。对此,古井贡只有“克服困难,坚定信心,忍辱负重,适度掌控”,坚定不移地实施现代营销转型,才能抢占制高点,谁有了市场谁就有生机和利润。目前重要的是能否把销售额做上去,闯过眼前这道坎。惟有大力进行营销机制、营销方式和策略的改革与创新,进一步降低成本,提高产品竞争力,做大古井贡的市场份额,才能最终实现古井白酒事业的再次兴盛。因此,古井贡近年来积极抢占市场、抢占资源,进行现代营销体系的改造,也就是花钱买市场。早期是高投入低产出,随后才走向高投入高产出。

  应该说,通过近两年的艰辛努力,古井贡的现代白酒营销转型已初见成效。2003年其白酒业销售增长22.83%,2004年销售收入较上年增长19.56%。之所以出现销售增长而利润出现较大幅度下降的现象,主要是出于积累企业发展后劲、推动企业可持续发展的目的,加大了市场的投入。据介绍,总投入大概是约3个亿。

  不过,王锋也认识到,目前营销运营成本较大,在某些方面的高投入并没有达到高产出的效果。

  白酒税收政策更重要的是强化征管

  对于国家白酒税收政策的可能调整,王锋反应是既兴奋又不太抱希望。

  2004年末,中国食品工业协会秘书长马勇透露,2005年“春国家将出台取消白酒消费税从价从量的政策,及允许外购酒税收抵扣、提高白酒流通企业进入门槛和支持提高白酒对外出口等鼓励行业发展的政策。”

  应该说,国家税收政策对白酒业的影响很大。2001年4月,财政部国家税务总局发文,要求白酒企业在当时税收的基础上,再按量加收税收,每斤白酒税收额度0.5元。这个“硬杠”令许多白酒企业难以为继。

  国家出台从量税政策的目的是遏制小酒厂的泛滥趋势,提高白酒产品的质量档次,减少粮食的浪费和环境的污染,并提高生产的集中度,但结果却与国家政策的初衷发生了一定的偏差。国家政策往往造成事与愿违的主要原因是“税收征收的不力”。因此,王锋认为关键不在于减税政策,而在于如何让小酒厂不偷税漏税。

  国债投资问题已解决70%

  2005年将实现主营收入6.88亿

  对于普遍关心的1亿元的国债投资面临难以回收的问题,王锋作了辩解。他表示公司正积极予以解决,“目前已经解决70%”,不会影响公司2004的业绩。

  据公告,总额为1亿元的国债投资分别是控股子公司安徽老八大酒业公司存放于闽发证券的3000万元国债投资资金被冻结;控股子公司亳州古井植物油公司存放于恒信证券的3000万元国债投资,以及控股子公司亳州古井废品公司存放于健桥证券的4000万元国债投资资金均被冻结。国债投资实际并未经董事会审议,公司因此被证监会合肥特派办下达了《限期整改通知书》。

  王锋认为2005年古井贡将有好的转机,通过推进现代营销体系建设,打造强势区域、强势产品;市场拓展工作由操作走向掌控,由高投入低产出转向高投入高产出。同时,注重调整好产品结构,做好小麦深加工等新增项目,抢占市场先机,目标是实现主营业务收入6.88亿元。

  “当然,这还得取决于能否做好四件事情”,王锋说。一是改造好营销体系,突破销售瓶颈。以“产品为主、品牌为辅”为指导,通过打重点、亮点市场,打造强势的区域市场及其强势的产品,体现“小区域高占有”;市场拓展工作由操作走向掌控;由高投入低产出转变为高投入高产出,把市场做大,把营业额做上去。二是调整好产品结构,做好小麦深加工、酱油等新增项目。三是做好酒精、清香型白酒、多香型白酒、多粮型白酒、低成本高质量等五个方面研究。四是配套性企业转变经营思路,将自身放在行业之中,将母公司看做一个客户,而不是将自己定位于母公司的生产单位,站在行业的角度分析竞争对手和市场环境,思考未来发展战略。






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