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合金投资于1996年11月上市，其初期每年主营业务收入不过5000万元左右，净利润也只有数百万元。1997年6月，德隆集团及其关联企业北京总府置业分别受让沈阳资产经营有限公司所持有的国家股1500万股和568.5万股，分别占总股本的29.02％和11％，价格为3.11元/股，总计为6433万元。
德隆进入以后，旋即进行一系列收购活动。1998年，合金投资出资9000万元收购了上海星特浩企业有限公司75％的股权，成为该公司第一大股东（该公司以电动工具为主）。当年其收入也突破亿元大关，达到2.89亿元，净利润也达到1.02亿元，利润率相当高（35.29%）。1999年，上海星特浩分别出资2000万元和3210万元收购了苏州太湖电动工具集团公司75％的股权、苏州黑猫集团公司80％的股权。
2000年，合金投资与美国Murray公司合作，并试图进行收购。资料显示，Murray公司系英国上市公司Tomkins
PLC旗下运营机构之一，是世界领先的民用草地花园设备供应商和生产厂家，公司总资产约2.7亿美元，净资产7820万美元，年销售额约7.5亿美元。其产品和服务现已销往50个国家，其中北美和欧洲市场约占75%。
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 与新疆屯河、合金投资10亿～20亿元的销售收入相比，湘火炬不仅拥有行业地位，且其规模也上了一个量级，其主营业务收入从1996年的0.73亿元增长到2003年的103.14亿元。即便在德隆危机爆发后，湘火炬仍继续保持增长势头，并为德隆旗下惟一盈利的上市公司，且其重卡和变速箱等产品皆居于行业领先地位。
湘火炬于1993年上市，德隆集团在1997年11月受让株洲市国有资产管理局持有的2500万股国有股（占25.71%），价格为2.8元/股，总计7000万元。
1998年之前，湘火炬的对外投资活动很少，从1999年开始迈出扩张步伐。湘火炬收购了香港鸿本实业有限公司、香港鸿源贸易公司和STEVE
W.WANG全资拥有的美国MAT AUTOMOTIVE,INC.和MIDWEST AIR TECHNOLOGIES,INC两家公司及在中国的九家公司里的75％股权。MAT等公司主要从事刹车盘、刹车毂的制造和出口，在美国拥有1亿多美元长期稳定的汽配市场份额,刹车盘、刹车毂的美国售后服务市场占有率达20％。
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 唐万新的两点结论：
正道走不通和轻易不做实业
1986年，曾两次考入大学但因故都未能顺利毕业的唐万新，开始在乌鲁木齐与几个朋友一起做小生意，这一年他22岁。他们最初在学校里卖盒饭，之后搞彩色摄影冲印，赚了一笔钱。接着先后折腾过服装批发、挂面厂、化肥厂等小型实业，还在1988年承包了新疆自治区科委下属的新产品技术开发部，但无一例外都以失败告终。到了1990年，不仅将之前卖盒饭和搞摄影赚到的利润赔掉，还背上了50万元的债务。1991年，唐万新开始做电脑生意，一度是新疆最大的配件供应商，据说光四通打印机就卖了2万台，钱又赚回来了。
在不断寻找赚钱机会当中，时任中学教师的唐万新之兄唐万里也加入进来。1992年，新疆德隆实业公司注册成立，注册资本800万元，“德隆”字号第一次出现。1992年下半年，深圳股市传来通过认股抽签表的方式发行5亿元新股的消息，唐万新花钱一下请了5000人以出去玩一圈的名义到深圳排队领取认购抽签表，这些人一排就是3天，而抽签表很快变成了德隆的大把钞票。
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|  从培植黑马开始成为股市第一庄
1996年，唐万新读到一篇文章，作者是时任君安证券研究所所长的王明夫，王提出了“走到K线背后去”的口号，认为试图获取超额收益的投资者，需要进行一次从发现价值到构造价值的跨越，“发现价值是去寻找黑马，而构造价值是去培植黑马”。这些看法让唐万新激动不已，如获至宝。
从此，唐氏兄弟的股市博弈开始改变玩法。德隆通过购买法人股的办法控制上市公司，一边继续在二级市场上炒股获利，一边摸索着向实业运营者转型。1996年10月，德隆第一次在资本市场公开露面，受让了部分新疆屯河（SH
600737）法人股，次年通过控股屯河集团而成为其第一大股东。
1997年5月，德隆于北京召开了“达园会议”，这是其历程中一次具有转折意义的务虚会。会议上，唐万新基于自己对世界范围内产业调整的判断和王明夫的价值理论，德隆确立了由“项目投资”转为“行业投资”的投资理念，即由投机转向投资。德隆的目光投向了传统产业，相信自身认识到了中国传统产业的价值及其症结所在，决定介入并整合传统产业（包括生产、销售、人才），而整合的手段便是所谓的资本运作。
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 “产业整合者”化解了政策风险
尽管德隆在1996年开始提出产业整合的概念，但真正明确这一概念，并使其成为自觉的战略行动，则是在2000～2001年间。
在宁高宁领导下的华润集团是在中国进行产业整合的先行者，先后在房地产、啤酒、零售、纺织等领域进行了一连串大手笔的并购，并迅速成为所在行业中的重要力量。唐氏兄弟正是在关注并研究了宁高宁的做法之后，于2000年末清晰地提出了要做产业整合者的宏大战略，在三家核心上市公司层面相应调整随后展开。
新疆屯河：2001年5月，新疆屯河与汇源集团合资组建北京汇源，出资5.1亿元现金，持股51%（但在2003年5月又将股权转让给湖北威陵，后证实为汇源集团实际控制人朱新礼回购），并意图通过北京汇源进一步整合国内的果汁乃至饮料行业，其目标公司包括如今风雨飘摇的健力宝。
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 两次危机终于走向不归路
实际上，们现在很难定义德隆危机究竟从什么时候开始，也许从它投身股市的那一天便注定了其结局。从这个意义上，2004年4月13日成为一个标志，当日合金投资跌停，次日“老三股”全线跌停，一发不可收拾。几周之内，流通市值损失达上百亿元。
据称，在2000年德隆内部有过讨论，是否要择机退出二级市场。唐万新认为，中国股市将看涨10年，股指可以往上看到2万点。在1999年“5·19”行情以后的狂热气氛中，这一判断被德隆上下接受了。由此，德隆继续深陷在二级市场，维持着“老三股”不败的神话，而在2001年中股市由牛转熊以后，这一决断大大加重了德隆的财务负担。一位曾与之有过合作的民营企业家透露，他在当时有个判断：德隆很可能挺不过2001年。
在2000年12月“中科事件”后，社会舆论突然将矛头对准了德隆，“德隆是庄家”成为数百家媒体的显著标题，2001年4月，香港中文大学教授郎咸平炮轰德隆（《新财富》当月刊登了郎主笔的《“德隆系”类家族企业中国模式》一文）成为这一时期质疑风潮的标志。之后，德隆旗下的金新信托因此发生挤兑风波。
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从家乡新疆起步，德隆在新疆屯河上市3个月以后（1996年10月），以第三大股东的身份介入。新疆屯河上市之初的主业是水泥，其募集资金的投资计划也全部是水泥行业。随着德隆在1998年成为其第一大股东，新疆屯河在德隆主导下走上转型之路。