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20年的商业实践，催生新一代企业领袖。——这是一群什么样的人？他们具有什么样的领导力？他们将塑造什么样的未来？
新浪财经讯 2003年12月6-7日，由《中国企业家》主办的“2003年中国企业领袖年会”在京开幕。主题为“新领袖—决定未来的商业力量”。新浪财经对本次会议全程图文直播。
以下为参加会议嘉宾精彩观点：
尹炳哲：
可能中国很多总裁在对韩国的评价很高，首先感谢你们的评价。韩国经济是怎么高速发展的，是怎么发挥它应有的能力，还有在人才方面。这几个方面实际上韩国国内市场也很小，市场规模也不是很大，所以只能是以快速的方式来完成经济增长。尤其是在现在这样的情况下，大企业的情况，刚才中国代表也做了一些介绍。实际上80年代，当时的中国企业，像中国台湾可以说第一个怎样管理黑字，其实在韩国的时候已经成为公司已经有黑字了，当时为了学习台湾一些企业的经验，也到台湾进行过考察。当时考察的时候，就想台湾这些企业均衡发展是不是能成为一种方式。可以说都是国有企业，1962年以后，由于工业开发这个阶段政府制定了一些产业政策，在某些方面扩大企业投资，政府制定了相关政策，而且给予了很大资金的资助，在这个基础上，以政府投资为主，逐渐形成了现有很多韩国大公司。我想中国如果把个人民营企业慢慢发展成一个大的公司，也可以把公司做大。而且这种企业会不会符合中国经济发展。但是在民营企业发展到大公司的过程当中，值得注意的一点就是在初期可能会追求外型的扩大，包括人力、资本等等。但是这样发展到一定程度上应该变成质的转换。像韩国在70年以后，韩国大企业也进行了相关企业的调整，调整成适合当时的经济情况和和社会的一些企业。到了90年代以后，如果80年代企业调整好的话，可能不会面临像97年的危机，所以从这个经验来看，根据20：80这种原则，无论什么国家应该发展大企业，但是支撑大企业，维护中小企业也很重要，所以大企业与中小企业应该均衡发展。
所以中国把国有企业逐渐转变成民营企业，或者是加入市场经济这个过程当中，应该自然而然地会出现代表中国的大企业，但是仅仅有大企业是不行的，应该还有扶植它或者是补充它的中小企业。这样中小企业与大企业均衡发展，才能够形成整体的企业经济。我个人是这么想的。现在韩国的大企业比如说像三星、SK、LG这些大企业，97年以后为了克服金融危机以及市场的因素，都在积极做一些企业结构内部的调整，他们努力把韩国国内的企业竞争力升华到国际上来，就是能够与国际上的企业进行竞争。现在像三星的调整完全是以国际企业为调整目标的，所以目前韩国大企业通过亚洲金融危机，确实经历了彻头彻尾几个企业的调整，经过调整以后，在企业质的方面有了很大的提升。我简单介绍一下。
金孝成：
刚才讲韩国企业大的方向尹先生做了介绍，尤其在韩国企业高速成长当中出现了一些问题，尤其是97年亚洲金融危机的时候，还有金融危机以后大企业是怎样进行企业调整的。比如说30%的企业倒闭了，还有一些企业经过调整以后发展了等等。我把具体的一些情况向大家介绍一下。
二战以后，在经济方面成功的国家可能很多人都列举韩国在经济发展当中形成了非常快、非常高速的发展，因为韩国制定了不均衡发展政策，人才是资本，信息集中化，把政府很多资金都投到了大企业当中，在很短的时间内让它能够迅速发展起来，另外因为韩国国家很小，国内消费市场也很小，所以把出口作为国家非常大的一个经济政策。但是在这个过程当中，韩国压缩增长也出现了一些过热投资、过渡消费、通货膨胀、泡沫现象等等，还有一些出口企业和国内消费企业，还有大企业和中小企业，还有在首都企业和地方企业之间也出现了不均衡和矛盾。尤其是在大企业当中出现了一种“大马不死”的神话，而且以政府为主导的经济运营方式成为韩国当时经济的普遍现象。
1996年以后韩国的经济，尤其像半导体、钢铁等出口开始下降，但是在当时企业并没有注意到，结果到了97年以后像韩宝在国际上的位置是第14位，还有真鹿在国际上占19位，SK企业原来是第8位，后来逐渐倒闭了，这种企业的倒闭造成了不良资产的形成，还有银行贷款逐渐减少等等，带来一些恶循环的现象。96年经常收支赤字达到了230亿美金，韩国历史上最大的数字，从国外的贷款额也不断增加，97年导致了韩国的亚洲金融危机。
亚洲金融危机以后，韩国政府对韩国大企业进行了彻头彻尾的调整。在企业调整当中有五大核心课题和三大补充课题。五大核心课题就是提高经营的透明性，以相互的债务保证、财务调整、制定企业核心部门、强化责任经营，99年8月追加了三大补充课题，就是循环出资、抑制不当的内部交易、组织企业金融支配等等。从这以后，政府开始对企业进行深入调整，尤其是为了使这些调整的企业达到国际先进标准也进行了相关的工作，比如说引入了国际上的一些制度。比如说在提高企业内部的金融透明度方面，废止了原来行业内的一些制度，另外在金融危机之后韩国64家企业都留下了非常多的不良资产，也进行了一些金融方面的改革。在没有再生能力的企业让它自己倒闭了。2000年11月让52家企业自动从市场推出了。第二个虽然有竞争力，但是负债太多，这样的公司政府让他们制定了企业升级的裂变。98年6月对83家企业进行了减少税收等等方面，而且对这些企业给予了86兆韩元资金的投入。第三对化学部门过多的设备进行调整，比如说半导体、炼油、发展设备、包括石油、化工、汽车、电子、航空、铁路、传播等等，对9个行业的16个社进行了强制性的转换原来的业务。通过这些调整，某些企业也开始发挥积极的作用。但是像三星汽车、大宇电子等等他们之间的矛盾也开始出现了。第四个方面就是对五大系列企业，以及对斗山、金狐等40家企业与债权银行减少了200%的负债率，制定了财务结构改善政策。这以后对6家或64家企业像韩日、统一等集团进行了起诉。根据这些98年以后，三年间30家企业的资产金额在67兆元，到95年增加了两倍以上，尤其从97年开始，三年间零部件的生产，以及物流等551家企业都分成了非常小的企业。由原来30家大企业到2002年3月减少到221个小企业。
还有一些公司之间债务的解决问题，为了解决这个问题跟IEF？？鉴定了一些保证协议，这样公司之间的一些债务也逐渐开始得到了解决。我对韩国进行企业调整以后所体现的一些积极因素介绍一下。
首先开始以收益为目标的经营目标，从97年企业调整以后开始显现出它的效果。97年之前很多公司不顾债权的增大，而不断扩大自己的公司。由于时间的关系，韩国企业付出了非常大的代价，如果有具体的问题中方代表也可以进行相关的提问。可以说亚洲金融危机之前，韩国企业主要是重视企业规模，但是由于97年亚洲金融危急，韩国企业面临了非常大的困难，我想中国企业也应该以我们的他山之石可以攻玉的企业地进行调整。尤其在企业价值这方面是不是应该学习一下西方的经营方式，而且中国的企业应该把企业调整作为长久的方式进行不断的调整。而且经过日常的努力来避免大危机来的时候企业面临困难。我简单介绍一下韩国的经验，如果有具体的问题还可以提问，谢谢大家。
李泰容：
刚才两位先生对韩国金融危机之前、之中、之后所面临的问题做了一下介绍，我想讲两句，作为一个个人企业怎么样在这种环境当中克服过来的。尤其对我们公司现在在华投资也比较大，把我们在华投资的一些业务结合起来，向大家介绍一下。
我们贸易跟中国比较密切，现在已经达到15亿美金，其中有30%的产品贸易跟中国有关系。另外从中国收购了将近3亿美金，现在我们公司跟中国公司，在中韩建交之前就已经开始贸易交流了。现在直接投资达到2亿6千万美金。在华有13家投资公司，在韩国有21家投资公司，还有韩国人在华工作的有58名，在我们公司从事工作的中方员工有3300多人，我们现在供给中国市场的是金属化学、汽车零部件、电子还有一些产业其他的配套设备，还有IT产品等等。另外从中国进口一些钢铁产品、非钢铁产品、DVD、电视等等，另外把我们还出口到美国一些东西，还有玉米、大米也从中国买入，再从东南亚转出口。中国生产的主要是在牡丹江和天津像造纸、高级印刷纸，主要生产20万吨左右，其中大部分产品都在中国国内销售。另外在山东省还有大宇每年生产三比万吨水泥，其中50%向韩国和台湾出口，剩下50%在中国大陆销售。另外在天津、苏州的一些铅工厂等等，这些产品基本上都是出口到欧洲和美国。
大宇是1967年成立的，到1998年在世界上扩张速度也非常快，当时采取的就是扩张主义，大宇在财界方面达到了第二位，像株式会社大宇是企业的一个仓库，也可以说是韩国有代表性的综合商社，但是到了98年以后，非常惭愧，由于危机，大宇大规模扩张，尤其像汽车电子生产除了韩国以外在世界各个地区都进行了投资，这个投资并不是根据自己资本的积累，而是从国外金融机关进行了大的贷款进行投资，所以金融危机来了以后，我们的资金压力就像大山一样把我们个压倒了，所以我们所有的投资都被冻结了。结果我们大宇没有办法，大宇也倒闭了，分散了。虽然有几个公司成立，但是整个大宇企业的名字基本上也就是支离破碎了。
98年6月份韩国政府设立了结构调整委员会，以银行为中心，尤其对债权、企业进行了相关的协议，我们公司以2003年以债权谈进入了金融部门和企业间的协议，在这个过程当中，大宇也和其他公司解除了相关债权和债务。2002年12月27日大宇公司开始分离，成立了现在目前新的国际株式会社。我们这个公司目前也正在接受金融机关的监督，尤其在资金方面。在2002年从被监视的机关脱离出来，已经成为非常自由的一个公司了。在这个过程当中，这样的企业调整过程当中，应该怎样变活，我把这个情况跟大家说一下。
我们所有的职工在改善经营方面都作出了一些努力，第一个对过去外形扩大，完全脱离出来了，而是以收益为中心制定了相关的经营方式、经营目标。其结果当时销售额达到30亿美金，到了2002年末，销售额达到38亿美金，短期收益达到7千万美金，可以说我们这个公司逐渐从过去大企业的阴影之下摆脱出来了。另外刚才两位先生也谈到了，要以收益为中心制定经营目标和经营方式。到了2003年9月末我们的负债比例已经降到了200%以下，韩国政府首次以200%为比例制定了一个方针，把企业负债率降低到200%以内。但是这个比例并不是对所有的韩国企业进行约束的，有些公司只要利润多，不在于你的负债率高低，这一点请中国企业家也理解一下。
另外实际上韩国企业的发展并不是一个人所能支配的，像我们这种企业发展，我觉得还有这几点因素和要素。首先最重要的是应该在政府主导下对企业进行调整，还有银行监督委员会、政府财政经济部下属设立银行监督委员会，通过不良机构调整委员会主导调整，还有债权团的支持，任命监督业务的首席执行官，债权团也支持了他们的工作。由债权团为主他们来选择负责监督的首席执行官，另外对这个公司进行资金方面的支持。在这个基础上公司总部开始财源，另外缩减海外法人，还有出售一些无效益的资产，这样公司债权尽量减少，做出了相关努力。在这个过程当中总部在减少债权方面也取得了相关的效益。最后我们认为重要的一点，债权团选了首席执行官应该支持和信赖他，而且给予了他鼎力支持，让他来引领公司发展。也就是说债权人选拔的首席执行官以营业、人才为中心，而由他负责公司所有的经营，而且符合国际企业，这么一种透明的经营方式，使这个公司发展成为可能。我觉得这些综合因素都是公司发展成为优秀企业的一个重要因素。所以我想向大家说的就是我们的股价，2001年是1.44美金，今年11月初达到了5.19美金，可以说上浮的很大。这些都是企业在转换过程当中取得的一些成功经验。我简单介绍到此，谢谢大家。
金光洙：
在经历亚洲金融危机的过程中韩国企业真是经历了生死抉择，之前负债多就是一个成功企业，但是现在韩国企业也认识到了这一点，当然了每个公司都有它的负债，但是怎样解决这个负债问题。这个问题确实像大宇的董事长，过去都是在韩国政府主导下进行的，当时完全是政府的一种支配，但是在亚洲金融危机以后由韩国债权团进行调整。当然也有人说还是政府进行支配的，但实际上利益的当事者和债权团进行企业进行调整的，包括投入新的资金这方面。当然了这个方法也有很多问题，也有一些不满，这个方面可能对中国企业、中国企业家也会有一些启示，能不能由大宇国际株式会社的李先生进行具体的介绍。是不是债权团进行的帮助还是政府支配呢？能不能具体告诉中国企业的代表。
李泰容：
这个问题是这样的，当时借给我们资金的银行都是韩国国内的银行，当然从国外的一些银行包括其中有200家也对我们公司进行了资金支持，尤其是对海外投资进行了支持，在这个过程中韩国国内的银行自发地形成了债权团，以债权团和公司相互协商的方式，可以允许你偿还百分之多少进行了相关的协商，韩国银行就是这么解决了。另外国外一些银行由我们公司单独跟他进行协商，由公司债权团形成了一个共同体，以这个共同体跟海外银行进行了协商。在这个过程当中国内债权团与国外的银行进行协商以后，达到了这么一个结果，国外银行也对我们公司给予了一些优惠政策，把偿还率降低到了几个百分点，所有的东西都是债权团包括国内国外的债权团进行自由协商，并没有韩国政府的一些支配因素。
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