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20年的商业实践，催生新一代企业领袖。——这是一群什么样的人？他们具有什么样的领导力？他们将塑造什么样的未来？
新浪财经讯 2003年12月6-7日，由《中国企业家》主办的“2003年中国企业领袖年会”在京开幕。主题为“新领袖—决定未来的商业力量”。新浪财经对本次会议全程图文直播。
以下为参加会议嘉宾精彩观点：
提问：我想给德国来的朋友提两个问题，提问题之前，我想先谈一点对于家族企业是不是长寿的看法。现在人们谈到家族企业，比如刚才主持人举了很多数字，什么到第三代只有3%的数字，我觉得长寿和不长寿不是自己比较的，应该是家族企业和非家族企业比较。我也试图查这种数字，到现在都没有查到。我想说的是，不能只根据家族企业的一个数字来说明它不长寿，第一，比如有人研究了世界500大，认为它的平均寿命是40年，如果是3%的三代也得超过50年，500大是百分之几，我不知道，按这个数比，家族企业比非家族企业还要长寿。我只是想指出一个问题，普遍谈到这个问题都有一个误区，我从理论上分析，我认为家族企业应该比非家族企业更长寿。
下面，我想给我们的德国朋友提两个问题，第一，德鲁克和“府山”，他们都是国际上很出名的研究企业史的专家，他们两位在他们的著作中都提到德国家族企业发展中是最好的结合了经理式企业，就是德国的企业在历史发展中，他的家族企业和经理企业的结合是最好的。但是，这两位作者都没有展开分析，仅仅做了一个结论，所以我很想听我们的德国同行介绍一下。
第二，我通过德国家族企业的数据，我发现德国成功的家族企业在零售业占的比重非常高，比如欧倍德、阿尔迪，可以举一大堆，非常著名的大行业，都属于零售业，而中国好象非常少，当然解答这个问题也许需要中国和德国双方来解答，我就这么两个问题。谢谢！
李凤江：刚才这位先生提的问题，感觉你对题目有一定研究，对德国经济有一定的了解。我试着回答一下这个问题，其实我今天感觉这个会的题目选的非常好，谈家族企业的发展，肯定在世界上不管是过去还是未来，都是经济发展主要的核心动力，已经是企业发展的主要模式，德国是非常典型以家族企业为主导，而且历史非常悠久的经济，而且其中很多家族企业通过不同形式，包括上市、部分股权的出让，包括经理层的管理，以及亲子亲女的延续，所以创造了很多的品牌和非常优秀质量的产品。看它的数字，从比较好的正面的角度来看，他80%的企业都是家族企业或者家族企业管理的模式，其中超过100年的企业其中有70%是家族企业，说明这个模式肯定有它的生命力。
另外，家族企业现在创造德国全国国民经济总值的53%，就业率占68%，现在把这个拿到中国来探讨，非常具有意义。另外我一会儿介绍一下德国一些具体的经验。从不好的方面讲，50%的不出两代，第二代就有问题，目前其实德国经济在整个世界发展中处于比较平稳或者低迷的状态，其实据我的观察，它就是换代的问题。二战之后，当时那些小伙子可能都像我们这个年龄差不多，三十几岁，到今年都是七八十岁，所以现在很多企业都没有解决这个问题，而且很多企业因为没有解决这个问题，使它在国内的扩展发展遇到了极大的问题，包括很多知名的品牌，在这种情况之下，必须是转让给世界的上市公司、集团公司，包括很多企业都在做这方面的工作。现在很多企业如果成功的话，应该到德国去收购这样的中小型的企业，我们有些公司已经开始做这方面的工作了。
另外，谈德国的实践，过去几年一直在中国工作，德国的家族企业发展最快，也是中国经济这几年带动的一个主力军，没有家族企业的发展，肯定没有我们每年8%的增长率，也不会有今天这样一个场所或者环境去探讨。但是我想在此说一点，由于各种原因，其实我觉得中国的家族企业还非常的不成熟，我提醒大家，还需要在谦虚，不能说自大妄为，从哪些方面讲，都不应该过分骄傲，我现在有钱了，我十年是什么样的情况，我二十年是什么样的情况，觉得自己是大款的感觉，其实底子很薄。在中国积极推进的市场里面做营业额的增长，做10个亿的增长确实不容易。德国这几年当中，在大的宏观经济上不允许这样做，因为是充分满足的市场，中国是一个短缺经济的情况下，有一批人能干这样的事情，有些家族企业自己成功了还都不知道怎么成功的。
第二，从法律上来讲，其实中国目前的法律环境不足以支持我们家族企业将来大的发展，包括产权问题，包括遗产问题，还包括融资方面的问题。另外在管理问题上还是不成熟，我们今天还是在谈家族经济、家族企业的模式的一个表面化问题，其实里面有股东会的职责、义务应该怎么界定，监事会该怎样形成，怎么行使监事会的协调和监视的职能。另外，多少直委或者是管理层的行为准则同样面临这样的一个问题。所以，我觉得我代表一个从中国来的一个德国企业的管理层人员，我提醒中国的家族企业的老板们还要谦虚。
另外，德国经验有哪些，我介绍一下八条，不是我的总结只是我的一些概括，其实德国在家族企业建立模式里面分成三级，第一级就是所有者的层面；第二级就是监事会、管理这方面，很多都是请外面的人，特别是社会上或者经营管理面非常有经验的人组织了一个监事会进行管理。第三级就是咨询这一层，这是第一点，家族企业有充分的管理模式，就是三级的管理模式，所以德国比较成熟的模式。
第二，一定要有一种长远的战略计划，这个战略计划必须是书面完成，而且不能随意改变的。不是说今天这个家族企业的大哥说的，我们改一改这样说。
第三，监理者有充分的权利，不是由股东大会来定来选，而是他来确认，但是选CEO和总裁是由监理会来选，然后股东由所有人来确认。
第四，他们这三级之间的沟通要非常充分，包括各种年报、报表、月报表、日报表都要非常充分。
第五，有一个非常技术性的东西，股东会就是股权所有人和监事会必须两个组织同时签字认可或者确认同意做这件事情才能够定，不是说股东、老板定了，监事会说不同意，尽管他没有股东在里面，德国在这方面非常严格。
第六，在预算方面控制的非常严格。
第七，监事会对股东人提供咨询的作用。这样一个组织如何把一个封闭的家族企业变成一个有组织开放、有系统开放的组织，使它的既保留家族企业的优势，还有忠诚度、情分含义这方面的价值，还充分利用外面专业信息方面的优势。
巴龙：刚才提问的那位先生提了一个关于管理和家族企业的关系的问题，我想问曼尼克先生，你们那里的情况怎么样，家族企业不能做所有的事情，而是需要一些外部的管理人员，你们能够告诉我们你们的一些经验吗？
泽利·曼尼克：我同意集团经常是通过数字来管理的，但是中小企业他们需要心，他们需要头脑，他们不像大企业只需要头脑，不需要心。所以我们同时需要共同的合作的结晶，一个是心，感情，和家庭内部的关系，最后是两者的联系。大家要在各个职员之间进行很好的协调。比如说我爸爸经常出差，我小的时候我听见我的爸爸跟技术员打电话等等这样的事情，我当时小时候在我爸爸办公室画画，一边看着他办公，这样就引起了我对家族企业的兴趣，后来我上了学，我学习语言，学习了各种语言，认识了各种各样的人和国家，包括中国。当然，李先生说的完全正确，我们必须有一个战略，我们必须知道我们今天干什么，我们今后几年也干一些什么。家族企业的各个成员也要互相说话，需要你们所说的那种情感和感情，大家需要互相交谈，当然人们会犯错，但是犯错很正常，人们都从犯错中学到更多的都是。重要的就是从错误中学习更多，我也让我的孩子跟我一块儿出差，他们也到过中国、美国，他们学了各种各样的语言，我认为语言比数学更重要，如果人能够跟当地的人说话，能够更好地交流，能够更好地对方，人们就会把对方同自己的家人、自己的本国人同样对待，这是能够建立信任一个很好的基础。这样很自然就会产生我们的成就，获得很好的成果。
我们自己作为管理人员也要工作，我们现在是第二代人，我们最大的孩子已经24岁了，他学经济管理，他已经在世界上很多的国家，他学英文、西班牙文、德文，我希望给他的圣诞节的礼物是让他去学中文。
曹慰德：刚才一位先生谈到持续发展的问题，我曾经看过美国SB500公司，80年以后剩下的少于20%，死亡率增长了，危机很厉害，因为领导跟环境的配合，平均美国的上市公司的总裁才不超过三年，长期发展，如果人不稳定、领导不稳定、环境不稳定，怎么可以发展呢？
提问：中国中国的家族企业都比较年轻，很快会面临家族企业特别一个重要的关口，像第二代的传承，我这个问题想先问一下茅忠群先生，因为我知道他当时交大毕业的时候，本来准备出国，后来你的父亲说服你留下来了，如果方便的话，我想知道当时你怎么决定留下来的，您是否也认为子承父业很重要？第二，请问一下赵长甲先生，你现在是不是已经开始有意识的培养你的孩子，包括他的专业选择，包括他在你企业中的了解，如果到时候接班的时候，你觉得他并不能胜任这份工作，你将怎么办？你刚才没说，我还想知道一下，你们现在家族是不是还是百分之百的控制家族的股份。
茅忠群：当初我在上海交读读书的时候考虑不是很大，我毕业以后去干什么，我是91年本科毕业的。94年快毕业了，我在想，现在必须要有一个决定了，因为再往上就是博士了，博士读完，如果不去从事这个行业，就有点浪费了。那时候，其实面临的选择很多，出国或者是留在上海等等很多选择，当然还有回慈溪，最后为什么还是选择了回去？我觉得，一方面刚才这位小姐讲的是，我觉得这可能是我的一个责任，另外一分析，确确实实我父母亲原来在飞翔集团的创业过程非常的艰辛，我看他们两个干得非常累，早上天没亮就出发，晚上很晚才回来，每天如此，另外，早期的时候，他们不会骑自行车，也不会骑摩托车，每天都是步行，上班、下班都是半个多小时，天天如此，我觉得她们非常的辛苦，那时候，点火枪又面临着价格竞争，周围的小企业全部上来，压力非常大，所以我觉得应该回去助他们一臂之力，所以最后觉得应该回去，就是这么个过程。
赵长甲：我回答这位小姐两个问题，一个是我们的企业，已经是一种泛家族式的，实际上不是纯粹的家族股份，我刚才已经讲到，实际上我们6年的时间已经有意识地削弱家族在企业内部的实力，逐渐吸收了社会上的管理的精英，第二个问题，对小孩的培养，每个人的情况不一样，我由于生活的年代比较复杂，工、农、商、学、兵全都干过，知识分子下海经商，从96年以前有，但是成功的少，并且成功以后，能够持续发展的更是少，我有一个体会，对小孩的教育，我很少关心他在学校里面的学习成绩，主要是要培养他的一种了解社会、认识社会的能力，比如说小孩语言方面，刚才的德国朋友讲得很好，我的小孩讲普通话、上海话、英语，比我讲得好。另外，我经常让他看一些历史书籍，经常找一些这样的碟让他看，让他了解中国的历史，我是这样看的，无论他将来在国外留学也好，作企业也好，在中国作企业，不了解中国，不了解中国的历史，不了解中国的近代史的过程，那就是你的思想和国家的体制制度不接轨，是没法在中国把企业做好的。
提问：我问一个比较敏感的问题，台上的哪位企业领袖回答都可以。第一个问题，当家族的成员对于企业的整个的经营战略发生重大冲突的时候，这个时候怎么最后决定这个方向。我希望回答这个问题的领袖能够举出一两个实例。第二个问题，作为家族企业的创办人也好，或者是主要的拥有者也好，他有没有曾经考虑过引进外面的人来制衡家族的其他成员。我的意思是在监督和管理上，通过引进外人来控制家族其他成员的发展。
巴龙：我们这样建议，先请曼尼克先生谈谈他们怎么解决这个问题。
曼尼克：重要的一点，我们有这样的一种咨询委员会，有人他们一方面是有友情，另一方面也懂业务，如果有什么问题，他们在一起商量，而且是非常中立、非常公平来讨论一下怎么能够解决这些问题。我觉得这一点是非常的重要，我觉得第二点非常值得注意的，我想如果一个爸爸有他的儿子，他真正对他爸爸事情感兴趣，他能够子承父业，大家肯定会非常的高兴，外来的人如果有好的话，他们可以给他2%、3%或者5%的股份，但是你必须得工作，外来的真给我们企业打工的时候，我们才可以给他，作为一种红利式、作为奖励式的给他。如果你以后不给我们家族企业效力的话，我们对这2%、3%和5%的股份还会收回来。这样，我们给所有人更好的利益，而且给他们提供了好的服务的方式。
卢楚其：万和集团在95年已经开始考虑引进职业经理人，在引进职业经理人的同时，我就提出了这个问题，其中我两个弟弟说，你从门口引进来，我就窗口把他扔下去，那怎么办？我是通过了三到五年的时间，跟他们不断地用，具体的时间来引导他们，在2000年我们成功地引进了一个职业经理人，是荣事达的一个营销老总，当时干了一年，也遗憾地分手了。但是现在看起来，我这个决定是对的，首先是职业经理人来了以后，给我们一个很新的概念，整个思维也是新的。第二，带来一支荣事达的营销精英。第三，给我们原来整个营销队伍调整了以下，把腐败的东西都全部处理好了。所以，尽管我们是付出了很大的代价，这个代价就是我们本来做的是两亿，来了以后有3亿，但是我们培养这支队伍不是这样话，可能我们这支队伍要很长时间，所以这是一个案例。
李凤江：我举一个例子，其中一个股是创造股东，第三代人，在欧倍德公司从开始到现在已经三十几年的工作时间，在五年以前，我们公司结构经过调整，他被任命为总裁，他是股东，又是希望总裁，家族公司的一个代表。经过了三年的经营管理，结果不好，四个家族的股东会开会，决定把他开掉，但仍然是股东，我们现在的总裁是意大利籍的职业管理人，不是德国人，是一个意大利人。我们目前的管理层有五个人，其中一个是意大利的CEO，然后有另外三位德国的同事，加上我本人总共五位，我负责整个亚洲。这样的家族企业在德国也不是很多，是一个非常开放的经济。刚才这位先生讲的，在什么时候特别是当你定位一个市场，操作这样一个战略的时候，你需要什么样的人，就应该用什么样的人，为什么用意大利人？因为我们的市场开始由德国走向德国以外的欧洲市场，所以欧洲市场非常重要，所以我们请一个欧洲人。我们由德国走出欧洲，到亚洲，到中国，由中国人来做，参与最高层的管理和决策，这是一个例子。那个股东是一个创始股东，无论从内心的感情和各方面对他当时的压力非常大，让他不干了，但是他仍然比较积极地参与我们董事会决策。这是一个实际的例子。
曹慰德：我想补充一下，其实在我的家族下来，到我父亲的时候，因为他是主要传大儿子，所以分开做，到我这一代，我反而邀请他们进来，什么道理呢？第一，我们变得很散，我们有二十到三十国籍的真在工作，有时候不是长期的稳定和激情。比如我们的董事管风险管理的，就是我一个表弟，他有长期的关系延续，还有敏感的资料，因为他是律师，还有特别的关系，其实到一个部门，你引进家族成员，使他稳定性平衡外面的经理，可能不一定是一方面的，可能是另外一方面的。
泽利·曼尼克：我在南京有一个企业，有50%跟中国有关系，另外50%就是我们曼尼克公司，我们中方的合资企业也要用中国的经理，因为如果你们的公司，你们在座的公司到德国开分公司，你们应该聘用德国的经理人，因为他们对我们的文化了解比较多，我们在南京有12年的业务经历，我们真的像一家人，因为这样的亲情，我们的公司做得非常好、非常成功。
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