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20年的商业实践，催生新一代企业领袖。——这是一群什么样的人？他们具有什么样的领导力？他们将塑造什么样的未来？
新浪财经讯 2003年12月6-7日，由《中国企业家》主办的“2003年中国企业领袖年会”在京开幕。主题为“新领袖—决定未来的商业力量”。新浪财经对本次会议全程图文直播。
以下为参加会议嘉宾精彩观点：
Bernd Freier：在德国有个谚语说，谁赞同我们就反对我们，谁不为我们服务，就是我们的敌人。
提问：我有是一个兄弟的创业，家族式的企业和家族式管理企业要区分开，中国的家族企业，应该讲，各个以后，大部分都跑到香港去了，应该说，典型的中国的家族企业比较成型应该在香港、台湾找到案例，第二，现在中国的家族企业刚刚开始，现在有一部分进入了第二代，还有一部分是在创业的介绍，确实有很多的问题，也就是说，比如我认识的一个香港很大的企业家，也是很红的，他们家是第二代，是兄弟接班，总优秀的兄弟接班，从美国回来，老父亲交代了，总理、参政，这样很好，这也是一个成功的案子。实际上我们也是家族企业，我们是兄弟姐妹四个人，都是公司的股东，我们这个家族企业很有意思，兄弟姐妹、兄弟姐妹的亲戚、兄弟姐妹的亲戚的亲戚，都在这个公司里，家乡的人有1000人，省里的2000人，一共是5000人，剩下还有2000人做事，比如我还办其他的企业，是公众企业，大家不会觉得有这个问题，大家刚刚开始建的时候，也有很多管理层进来，而且是很优秀的管理层，他们的文非常的健康，我讲的核心就是，家族式企业和家族式管理的企业是两个本质的区别，我讲的我们这样的家族企业，嫂子、弟媳妇、姐姐，都在这个企业里，但是处理得非常好，所以说，根本的问题是家族式的企业要和家族式管理的企业分开，虽然我们是家族企业，但管理是非常现代化的，首先是在产权上，不会有兄弟闹分家的事情，一开始的时候股权节处理得很清楚，一开始的时候，我们也制定了很清楚的东西，我们有一个很厉害的条约，很清楚，就是说家族的企业的股份不能转让，后代谁能接班就接班，不能接班就找职业经理人。另外，后代可以建一个基金，来养家族的成员，而且我们引进外资来管理的、有绝对控股的外资的公司来管理这个企业，很有意思，这个家族企业有股东大会，有董事会，在家里称哥哥、姐姐、在公司里称总经理、副总经理。这个经验非常好，我想和大家分享，就是家族式企业和家族式管理的企业要区分开，制度安排的好的话，家族式企业会管理的非常好，也可以长远发展，也就是说股权和经营权分离开，现在的家族也很强的经营能力，可以管理好，未来没有这种能力了，你的后代退化了，那你就到社会上找好的管理人员，但是，控股权不能放，家族的光荣和荣耀要保持下去。
李凤江：结果提到家族企业和家族式管理，您的方法是对的，另外，所有权和管理权分开也是一个好的管理模式。我们欧倍德有另外一种模式，也是和大家分享，我们采取了加盟管理的方式，股东持有人建立一个投资公司投资物业、商场、设备、土地，但是这个商场建完之后的管理，委托给百分之百的外企管理专业公司，这个专业的管理公司有一个约定，他们之间有一个利润的分配和利益的分配，通过这种方式，可以回避一些家族成员在日常经营管理中的插手使他真正做到专业化管理。从这个势力，我们把他引入到中国，比如我们在中国和海尔集团公司成立了一个50兑50的合资企业，这个合资企业就是主管投资战略核计划，具体的经营委托给我们的一个专业的管理公司进行经营管理，所以说，这种特别是合资，在拓展的过程中，必须采取合资、合作来扩大业务，通过这种企业制度上的创设可以解决很多家族企业经常出现的问题，就是引入专业化的管理公司。
提问：如果是家族企业到了第二代，你父亲创了业，儿子没有这种能力继承，一般是所有权要分离，但是儿子想做事情，完成要分离之后恐怕不愿意，我打个比喻，三国的时候，刘备把皇位传都了阿斗，但是阿斗不行，但是当时诸葛亮阿斗，他说就是不行也要扶。我想，当时如果把皇位传给诸葛亮，是不是历史要改变？我的意思是说，在这种情况下，你这个企业的创始人是把位子传给儿子还是别人？
Bernd Freier：这是个很好的例子，我已经56岁了，我的孩子才20岁，我如果明天死了，或者是出了车祸、出了空难的话，但是家族企业还要继续存在，我们必须月为这个过渡过程建立一个解决方案，建议我列一个遗嘱，就是在我儿子进入企业之前，在我死后的期间，必须有一个企业的管理人员来接管业务，指导我的孩子进入家族企业，我是这么处理这个问题的。
姜明：我觉得这个问题还是很简单，你的希望、你的目标是什么，你希望这个企业继续发展下去，而你又知道你的儿子不具备这个能力的时候，很显然，你把这个企业交给你的儿子以后，企业可能发展不好，另外，你也难为你的儿子，因为他不具备这种能力，也使他陷入不堪重负之中，就是刚才说的压力之中。但是，我想任何家族内的企业多少都有希望自己的下一代能够接班的愿望，这是每个人的生命的延续、企业的延续或者是文化的延续，都有这样的良好的愿望。就我个人接触的很多家族企业，基本上99%的人都有这样的愿望，因为自己创办了一个企业地希望自己的下一代能够接班，但是能不能接班，这也取决于这个创办人。从我自己来说，我的儿子12岁，我和他有沟通，因为我现在还年轻，我觉得我还可以继续做，但是我希望，我也和我儿子说，以后市场经济了企业是主体，你能够作一个企业工作者，当然是非常好的事情，但是你能不能接班，完全取决于你自己，在他7岁的时候，我就和他有一个沟通对话，由于我是你父亲，我可以给一个参赛权，同时，你有具有比其他很多人都有的优势，因为你更了解这个公司，你更了解你爸爸，你更了解大股东，但是，到最后是不是你来做，那就是赛马，你和许多人通常竞技，你是不是能够赛出来，赛出来就是你，如果赛不出来就不是你，我儿子也非常能够接受这个观点，现在他就在积累赛马的本领，现在我的公司的制度、文化、董事会，他也都参与，这四使他有责任感，现在他的学习是第一名，按照这种态势作下去我想他很有可能会接班。
家族企业有时候有不可比拟的优势，无论在各种状况下都是打仗还靠父子兵、上阵还是亲兄弟，家族企业这时候肯定有自己的优势，但是只要我们作一个企业如何能够持久地发展，就看这个企业的要素，你是不是选择了最优秀的人才使之成为你的企业的领军任务，如果他很优秀，大家所有的人都说用人是德才兼备，品德好的人、才华高的人是最理想的，但是家族企业里亲戚的品德是绝对没有问题，信任绝对不是问题。如果他又是一个有才华，他肯定是比非家族企业的人更能够把企业做好。所以，我觉得家族企业有他的不可比拟的优势，但同时，家族企业需要超越，你不能因为有了亲情，就任人唯亲，所以把家族企业的优势发挥得淋漓尽致，再把家族企业有可能给你带来的不公正、不公平、不民主、排斥更优秀的人进入的问题解决好，我想，这种家族企业的生命力是非常旺盛的。刚才说家族企业处理得好，我觉得还是靠创办人刚开始制定游戏规则、标准，对企业有一个前瞻性的战略的规划，包括对接班人的培养，因为现在我们选接班人都得选十年以上，所以我想，家族企业有他很强的生命力，也要有一个长远的规划，10年、20年的接班人的培养计划，我想你的家族企业就会越做越好，我认为今天来的各位都是对家族企业很有造诣、很有思考，本身也是家族企业的成员，我也希望在座的家能够越作越好，能够实现十六大所说的，为全面实现小康社会作出巨大的贡献。
提问：关于财务权的问题，我有两个朋友，每年的销售超过二三个亿，但是他的每天包里都包着银行的财务章。我想，很多企业的老板都这样，我问他们，为什么这个你不放心？他说各人对资产的熟悉不一样。我想请教各位嘉宾，目前你们是怎么处理你们的转型中的财务权的问题。
Bernd Freier：我没有带着财务该，如果我在中国的话，由我手下的人来签字，我必须信任他们，信任当然也需要时间，它不是一天、两天可以建立的事情，如果我的手下的人今天能够签字的话，那他们需要两个人一起签字，他们要互相的监督，他们必须不是特别紧密的关系，如果在支票上签有两个人的签名，而且都需要有20年的工作经验，这样就可以了。这样我可以让那些不是家族内部的人签字，如果有严格的规定的话。
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