接班人难题

　　本刊记者 邓羊格

　　〖讨论接班人？嘘——〗

　　日前，一次由国家行政学院领导人员考试测评研究中心、中国人力资源开发研究会、中国企业家调查系统、国家经贸委经济研究中心举办的“企业领导人才开发与管理高层研讨 会”，虽然主办方“阵容豪华”，最终却只有区区15人到会，与预期相去甚远。

　　何也？根源显然不仅仅是SARS。

　　据大会主办方介绍：会议原定位为“企业接班人研讨会”，而之所以将主题调整为现在这般模样，实是因为“接班人”话题太敏感，很多公司的领导都不敢来，尤其是国有企业。但即便如此，应和者依然寥寥，即便到会的国有企业代表，也基本都是人力资源部部长级人物。也难怪，面对“谁来接班”这样一个连康熙大帝都感到焦头烂额、筋疲力尽的敏感话题，我辈又怎能不讳莫如深？

　　〖谁来打破静默的沉寂！〗

　　为此，国有资产监督管理委员会经济研究中心主任王忠明不得不郑重强调：“接班人主要是讲一把手，我觉得现在企业面临的最大困难，就是一把手的选择。如果企业一把手的接班人选用不当，所有资源即使配置得再得当也是枉然。我们通常会说一个企业最具有命脉性的是它的制度，但制度也是人制定的。一个企业对制度的选择，最根本的还是取决于企业的决策者。从这个角度上更可以看出，一个企业领导人对一个企业长治久安、基业常青的意义是命脉性的。所以我们研究企业领导接班人的问题，应该聚焦，不要把边界模糊化。”

　　无疑，这也是几家主办单位的最初构想，但人们警戒、暧昧的眼神摧毁了这一切。

　　但我们却并非无可奈何。

　　众人的缄口恰恰意味着众人的关注。静默之后往往就是出招，而出手的招式恰恰又是在静默当中酝酿完成的。值此承前启后之际，我们意识到：应该有人挺身而出，应该有人亮出思路，让更多的企业家在静默中为企业的下一代运筹帷幄。

　　【警惕高管人员大量流失！】------调查

　　让我们把眼光从一次失落的会议转到更广阔的现实。人常言：“人才辈出，后生可畏”。因此说，企业接班人问题与我们眼前那些已然在册的中高层管理人员的状况有密切关系。而那些所谓的中国企业领军人物未来的职业趋向，又到底如何呢？

　　针对“21世纪的中国企业领袖机遇和挑战”这一题目，北大国际MBA和美国光辉国际公司对160名企业高管人员做了一次调查。被调查者职务如下图所示。此外，被调查者的年龄53%的人是35～40岁，25%大于40岁，22%小于34岁。其中，来自国有企业的占30%，来自外资企业的占33%，来自股份制企业的占23%，来自私营企业的占14%。

　　〖“忠于”本企业的高管有多少？〗

　　调查结果显示：这160名高管人员中，70%还没有国际管理经验，90%以上的人认为他们的企业在今后3年内，仍将不具备足够的管理人才储备。

　　当调查中问到“在今后两年内可能不可能离开公司”时，9%的人认为很可能，45%的人说有可能，而倾向于“坚守阵地”的还不足半数。

　　高管人员心理的不稳定性使我们感到很震惊。在54%恐怕要离开企业的人当中66%的人是部门经理，60%的副总裁和企业的执行官要离开企业，27%的总裁、总经理、CEO恐怕要离开，14%的CEO和董事会主席要离开，这个数字都比国外大得多。

　　〖这些中高层为何出走？〗

　　以上统计表明：我们的部门经理是当前企业人才流失的最主要一部分人。而我们的部门经理为何这般缺乏归属感？从调查结果看：在部门一级眼中，企业高层的个人因素虽然重要，但还不是最突出的，最要命的还在于我们企业普遍缺乏经理人职业长年发展计划，对此后文还将与读者一起进一步分析。

　　那么，为什么还有60%的副总裁也要离开呢？

　　据北大国际MBA教授杨杜分析：在国有企业里第一把手经常是被任命的，第二把手觉得自己不可能被“扶正”；在民营企业里，老板往往只把权力移交给他信任的人，而什么人是他所信任的呢？要不有血缘关系，要不就是他的好朋友。而那些真正有能力的经理人，会发现自己在这个企业里没有希望，所以他也会选择走掉。

　　从以上的调查可以看出：中国企业决策层的职业生涯发展问题已到了非常严峻的程度，这还不只是流失的问题，更大的问题是人才储备的严重不足。明摆着，如果我们的中高层都在人心思动或已然同床异梦，那么我们的接班大计就很可能将面临老帅放眼望去而无人可选的尴尬境地。

　　【如何看待“企业接班人”现状？】------分析

　　〖接班的首要标准是什么？〗

　　国有资产监督管理委员会经济研究中心主任王忠明认为：首先由于我们的企业整体处于初级阶段，因此不可能马上锻造出一批成熟的企业接班人。我们许多企业创始人，特别是民营企业的领导，像鲁冠球、牛根生、张跃等，非常令人敬佩，能够敢为天下先，抓住各种机遇发展，气质上非常好强，在社会上非常有影响。但他们受制于先天不足，毕竟气质和素质不是一回事，气质好强并不等于在素质上非常优秀。特别是当我们的经济发展处于从肌肉的事业转向大脑的事业的阶段时，市场对于企业领导人的要求，就越来越高，一部分创业者已跟不上时代。

　　解决接班人短缺问题，王忠明认为：行政命令没有用，拔苗助长行不通，任人唯亲也不对，最重要的是尊重自然成长的规律去选好接班人。王忠明还认为：家族企业往往是最有效率的企业，也未必就做不大。能否做大取决于接班人的选择，假如可以选择好，家族企业先天就具有制度的优越性。特别在中国这样的经济环境下，最牢靠的就是家族。如果可以减少交易成本，家族制有什么不好？最重要的就是领导人有没有这样的能力和眼光，能够选择出最得当、最可靠的接班人。接班人的问题，最重要的就是可靠，其次才是水平能力。不可靠的接班人，再聪明最终也只能导致企业财富加速外流。所以眼光产生的利润是最大的。我们很多时候的用人不当、用人失察，就在于领导人眼力不够，所以一定要经过反复的交替、省悟，才能使领导人在选择接班人这个重大问题上头脑清醒，不会失误。

　　〖希望在于“第三代”？〗

　　虽然大批企业正在进行创业者向第二代的交班，但王忠明认为：第二代会有很多力不从心之处，指望在第二代接班人中迅速成长出高屋建瓴、运筹帷幄的世界级企业家希望渺茫。因为真正的优秀接班人，只能在狂风暴雨中、汪洋大海中锤炼出来，这需要时间。我们中国企业的第一代创业者今天基本到了退休边缘，所以急于寻找接班人，而由于我们市场经济的培育刚刚几年，不可能成长出这么多称职的企业接班人，所以说，第二代企业领导人的上阵多少还有些勉强和仓促。在这么一个不尽完善的市场经济体制下，在不完善的供给下，而且又面临比第一代更加复杂、激烈的国际市场竞争，我们又如何能够苛求第二代呢？

　　王忠明估计：到2020年时，相当于中国企业的第三代，也就是现在刚刚走出大学校门的这一代新秀顶起大梁时，我们的法制建设、社会文明、市场经济的制度配套建设、对全球经济的熟悉，都将达到一个相当的水平和深度，这才是优秀企业接班人大量脱颖而出之时。□

　　【为什么你不愿意培养人？】-------本刊评述

　　本刊记者邓羊格

　　生而不有，为而不恃，长而不宰，是谓领导者最深远的德行。即使如王忠明预见的那样，希望都寄托在第三代身上，第三代人的成长也绝不是一蹴而就的。他们需要的是各个企业领导者对人才的培育。

　　从北大和光辉国际调查结果显示：高管人员离开这个企业的最主要原因是企业没有建立经理职业长远发展规划。现实是：中国的企业(包括：国有、私有、跨国公司、合资公司)普遍只是就事论事地用人而不注重选择人、锻炼人和培训人。我们培训制度也许有，但是培训选择是随机的，全面的培训制度没有。

　　〖为何要走的人，还愿意回来？〗

　　IBM、惠普这些跨国大企业进入中国后都纷纷建有大型培训机构。于是，人才进去之后，你问他们为什么愿意在那里工作？他们会说：“我不愿意走的最重要一点就是，在这个企业里我的价值会不断提高，因为企业给我安排了各种培训和发展的机会。”

　　一旦这些人才准备离开时，其主管会跟他们谈话：“如果今后有机会，你愿意回来吗？”结果，99%的人愿意回来！因为他们坚信：这样的企业具有使人才回炉的能力。

　　有一位高管人员在IBM工作了10年，他说：“每半年，我都能强烈地感觉到我提高的速度，因为公司每次都将我的职业生涯设计得特别好。”试想，当一个经理人员知道他在一个企业多待一年，他今后在市场上的价值就会高出很多时，他会愿意离开吗？相反，我们中国这么多企业，包括一些非大型外资企业，其中很大一部分是港台企业、南韩、日本企业，当前在中国培训搞得都不好。

　　领导力是世界上最流行、探讨最多的话题，为什么？因为领导力的培养太难了。任何公司都会说：“我们公司最缺乏的是有效的领导者。”哪家公司培养的领导者最多，谁就是最成功的。

　　〖为何“百事”比“可口”更有后劲？〗

　　比较一下可口可乐和百事可乐的发展，正好印证了这一点。现在可口可乐开始走下坡路，为什么？可口可乐以前的古巴籍老板，是著名的管理专家。在位期间，可口可乐的价值极速提高，但是他没有培养接班人。于是当他突然去世时，可口可乐匆忙地换了一个财务总监接任，结果他在任的2年里，可口可乐到处出事。与此不同的是，百事可乐从20世纪90年代开始，它的CEO就要花1/3的时间去培养人。当百事可乐想投资韩国时，他会把这个投资行为当成培养人的工具来用：通过人力资源部在国际各部门中找出10个有潜力的人，专门作为培训对象派到韩国去做调查分析。这10位精英要告诉他们的CEO：去韩国投资到底行不行。继而，副董事长会亲自带队，告诉他们应该怎么去做？怎么分析？通过这位副董事长，总部的文化、理念、经营思维都传递给了这10位精英。10个星期一个项目下来，这10位精英从理论、文化、气质上和总部达成了一致。在培训、塑造的同时，企业又把这个投资项目不折不扣地做了。这10位精英各自回到岗位后用不了多长时间，就会到不同的地区做负责人。百事可乐每个季度都会做一次类似的培养。

　　〖为何美国老板不怕人才流失？〗

　　比较中美两国的企业文化，我们会发现：美国企业不像中国企业那么怕培养人之后的流失，他们真正做到了“生之育之，却不据为己有”。美国企业每年培训人的费用就达4000多亿美元。期间人才有流失，但也有流入，也就是说：虽然我帮助你培养了人才，可你不也帮我培养了吗？如果这个社会都在培养人的话，这个社会不就强而又强了吗？所以美国强就强在这里。

　　正如一些专家呼吁的那样：我们要学会在企业中坦然地讨论接班人问题，如果我们连讨论接班人问题的勇气和能力都没有，总怕危及自己的领导权，那我们就永远也不能培育出接班人文化的基因。

　　〖好好想想：谁来接替你？〗

　　很多跨国公司的领导在下属出差时最爱问的一个问题是：谁接替你？如果你对此没有想过，你就不可能有满意的答案，那你也永远别想得到升迁。也许正是这种接班人文化基因，造就了跨国企业百年的基业吧。

　　接班人培养，一把手的无私胸怀最为重要。圣人不为其私而才能成其私。内圣才能外王啊！

　　【企业接班的三种模式】

　　国家行政学院领导人员考试测评研究中心副主任许晓平

　　企业的权力交接大体有三种基本模式：子承父业(专指民营企业)、内部提升、外部进入(即“空降兵”)。三种模式，虽然没有绝对意义上的好坏之分，但是在具体的维度上还是可以有优劣之分。

　　领导人才的选拔有两个重要的维度：忠诚度和能力。企业接班人问题，说到底是如何寻找到忠诚度高又能力强的人。三种模式的利弊可以从这两个维度上来分析。

　　〖子承父业模式〗

　　子承父业，或者扩大到有血缘关系的家族成员接班，中国有不少民营企业采用这种模式。

　　其实不仅是中国，国外的企业也有不少这种模式。沃尔玛不就是子承父业吗？现在似乎对子承父业的模式有更多的批评，往往把这种模式与落后的制度划等号。但是，沃尔玛不是有很先进的企业制度吗？万向集团的企业制度能说是落后吗？他们不都是子承父业吗？有人在家族企业落后的强大舆论面前，为了给家族企业保留一块生存空间，把家族所有和家族管理分开，认为前者不落后，后者落后。其实大可不必。我们在谈论企业制度的时候，标准只能定在是否有利于企业的发展。现在中外企业中大量的家族所有或者是家族管理的企业发展得相当出色，我们说它落后，根据在哪里呢？

　　子承父业模式，在继任者的忠诚度方面，一般都要优于其它模式。家族成员对企业的忠诚度比较高，降低了信用成本。重庆的尹明善有一个比较独到的解释。他说：企业一要稳定，二要发展，用家族成员解决稳定，用非家族成员解决发展。

　　但在继任者的能力方面，子承父业一般劣于其它模式。因为，家族成员毕竟圈子小，选人的范围比较窄。当然，有些家族中有优秀的成员，完全可以胜任领导企业的职责，但是毕竟是少数。尹明善讲的要由外来人解决发展问题，我想也是看到了家族成员能力这个可能的弱项。

　　目前，中国职业经理人队伍发育还很不完善，一种对职业经理人强有力的职业道德规范还没有形成。在这样的特定历史条件下，选择非家族成员管理确实存在一定的信用风险，所以，相当长的时间里，我认为子承父业的模式在民营企业中还会相当普遍。不少企业的创始人也注意到这种交接模式能力维度上的差距，所以他们用各种方式提升后代能力水准，比如：放在重要岗位上去磨练，送到国外去学习等，从而解决家族成员忠诚度与能力不均衡的问题。

　　〖内部提升模式〗

　　内部提升是比较普遍的交接班模式。就忠诚度识别而言，此模式要优于“空降兵”模式。在企业内有一定时间的经历后，继任者德行有比较多的流露，会给考察者更多观察的机会。就能力识别而言，此模式也要优于“空降兵”模式。

　　内部继任者，对企业的战略路线、核心能力、管理方式以及文化形态，有较强烈的认识和把握，不至于交接后，发生过于强烈的交接震荡。一个组织都有自己只可意会不可言传的潜规则和潜文化，作为外人是不容易看明白或一时不容易看明白，内部继任者这方面的优势是明显的。

　　正因为有以上诸多优质，内部提升的模式较为普遍。柯林斯在《基业长青》中对这种模式也有较多的褒扬。柯林斯研究的优秀公司历史上大多数时期都是从内部选拔继任者。但是，我们并不能得出这种模式最优的结论。从理论上说，内部提升模式人选的范围较窄，尽管比子承父业宽，但与空降兵模式相比，大大不如。

　　内部提升还有一个十分明显的劣势就是：内部复杂的人脉关系和习惯势力带来的桎梏，常常使内部的继任者难以施展拳脚，发起大的改革运动。当然，也不乏像韦尔奇这样出类拔萃的内部继任者，但是，我们也看到像IBM的郭士纳和HP的菲奥里纳因其“空降兵”的身份而带来不少便利。

　　〖“空降兵”模式〗

　　“空降兵”模式选人的范围大，理论上说这种模式的选人范围有无限广阔的空间，比较容易满足继任者的能力要求。尤其是企业进行非线型的发展阶段，企业需要进入不同行业，需要变革原有的运作模式，“空降兵”模式的优越性就大大突显出来。用友请何经华、TCL当年请吴士宏，后者是为进入PC产业的需要，前者更多是企业上市后规范化、国际化、集团化的需要。正是此模式这方面的优势，应了中国不少企业迅速做大做强的欲望。所以，“空降兵”模式成为近年来比较走红的模式，业界时髦的说法是“聘请职业经理人”。“空降兵”模式还有一大优势是与企业内部人脉关系简单，习惯势力的桎梏比较少，如果有企业创始人或精神领袖的大力支持，确实利于施展拳脚。

　　“空降兵”模式的劣势主要发生在继任者的忠诚度和能力维度上。“空降兵”既无血缘的联系，又无长期共事的了解，对人品行的了解确实带有相当的困难。能力本该是此模式的强项，但能力其实要分两个层面来说，从一般性的能力而言，此模式当然为优秀。但是，能力还有更为具体的层面，即与企业的适配度。“满意为标，适可为准”。这些“空降兵”大都有规范的国际大公司的运作经验，但如何把一个公司带到这个层次上去，需要的不是一般的本事，造车和开车需要的能力大不一样。这两年，成批的“空降兵”铩羽而归，大都是折在此。

　　〖何必非此即彼？〗

　　划分以上三种交接班模式，更多是为了活跃对接班人问题的思考。如果我们现实当中用非此即彼的思维方式来对待，那对接班人问题的解决则成了最大的障碍。其实，这三种模式只能在思维层面上去分开，以便于我们作深度的思考。在现实生活中，它们是不可分的，是相互交融的，相互渗透的。

　　从企业发展的纵向历程看，在不同阶段可能需要不同的交接模式。

　　创业阶段如发生必要的交接问题，民营企业可能大多会选择子承父业的模式。

　　如果企业的发展是线型的，企业又有比较健全的继任者计划，内部提升的模式可能较“空降兵”模式为优。内部提升可能会大大降低选拔成本而提高选人的准确性。

　　但是一个企业发展需要非线型的、超常规的变革，且内部又没有健全的继任者计划，人选范围过窄带来的弊端会十分突出，企业往往会转向“空降兵”的模式。在企业发展多元化运作、跳跃式变革的阶段，“空降兵”模式不妨是一个不错的选择；中国不少企业似乎比较钟情于“空降兵”模式，这与我们的企业处于起飞阶段、非线型特征比较明显、普遍缺少健全的继任者计划有很大关系。

　　从企业的内部结构看，在不同的层面上，三种模式是可以同时并存的。我们可能在中低层岗位，不时有“空降兵”出现，在高层岗位则更多地用内部提拔的模式。同一个管理团队中，有内部提升，有“空降兵”，也可以有子承父业者。因为，一种非此即彼的模式，难以克服单一模式固有的缺陷，多种模式兼容，才有可能弥补各自的短处。经验丰富的领导者，总是会比较策略地灵活运用三种模式，在选用一种主导模式时，会作出巧妙的制度安排，从而让相关模式作为辅助模式发挥作用。

　　【让接班人制度透明起来】

　　新华信管理顾问公司董事长赵民

　　要战胜“非典”，就要认知其规律。同样，中国企业家要在入世后和跨国公司竞争，就要了解国际大公司培养接班人的规律。

　　跨国大公司培养接班人的主要特点可以用一句话来说明：清泉石上流，即十分透明。中国企业选接班人，普遍做不到“清泉石上流”，反而常常是“桃花潭水深千尺”。

　　国际大公司接班人的培养制度分为五大特征。

　　特征一：保证专门的机构和专门的经费

　　跨国大公司机构庞大，其运营尤如一个国家，如：微软，它的年销售收入可以超过世界上很多国家一年的GDP。所以，为了保证公司的长治久安，一般在董事会里都有“高管人员聘用委员会(或小组)”这样的机构，有3~4名董事专门负责对高管人员的甄别、培养。为了使这个小组有效开展工作，这些企业内一般都有属于董事会的专门预算以实施这项工作。

　　特征二：聘请专业公司参与接班人的培养

　　这种作用通常包括三个方面：第一是确定培养对象应具备的素质和能力，制定接班人必备能力的培养路径；第二是参与每年1~2次的业绩考评和公司中高层民意测验(比如采用360°测评)，不断遴选出合适的人员；第三是物色外部机构候选人，作为比较标杆或补充。

　　特征三：先有规划，然后才实施

　　由于公司的培养接班人制度是相对于高层成员公开透明的，因此，对于整个工作的进程是有计划和阶段目标的。而中国又有多少企业在年度董事会上会专门议及接班人呢？

　　特征四：平稳中则内培，危机中则外聘

　　对于持续发展的公司，通常是自己内部产生，而对于处于危机中的公司，通常是空降董事长和CEO。如果我们看一下上世纪80年代IBM公司选用郭士纳，以及惠普公司聘用女强人菲奥里纳，都是在危机中聘用外部人。而从来不会让股东们失望的GE公司，则在平稳发展中选择了内部人伊梅尔特来接替光荣退休的韦尔奇。

　　特征五：利用高层职位之间关系培养接班人

　　跨国大企业也常常利用董事长、CEO和总裁三个职位之间的关系来培养接班人。这和中国企业中设“常务副总”有点异曲同工，但这三个职位中均没有“副”职，都是正职。一般公司的董事长和CEO由同一人兼任，总裁是另外一个人，也有董事长和CEO分设的。此时，CEO通常就是接班人。如果看一下国际大公司董事长和CEO的年龄，会发现一般都比较老，50多岁居多，像韦尔奇这样45岁以下就接手的，很罕见。这说明一个大公司的管理主要依赖经验，所以要沿一定的路径培养出来，就难免要上年纪。

　　〖永远都存在例外〗

　　一是家族色彩很浓时，如：福特汽车，血缘也会成为选择接班人的标准之一。

　　二是个别公司设立“联合董事会”或“联合CEO”。这种模式首先在著名的投资公司高盛出现，然后像SAP这样的软件服务公司也跟进了。为什么会出现这种很奇怪的“联合执政”局面？主要是公司内部文化所致，这要求两个人要互相十分了解，配合默契。这样，即使一个人休假，公司也还有一个头儿。

　　当然也有很多因接班人选不好而失败的例子。中国人在上世纪80年代十分熟悉的美国西屋电器公司(它设立的一个中学生科技奖在30岁以上的中国人脑海中印象深刻)，就是因为连选几个CEO都没有选对，而终于在市场中永远消失了。可见选接班人是决定企业命运的大事。□