形象危机?战略危机？—企业换标识引发的思考

　　如果说10年前掀起的“CI热”是为了中国企业的生存而扬名立万，那么今天刮起的“换标识风”则有其深刻的战略背景

　　不知是不是巧合，在短短的几个月时间里，很多著名企业都更换自己的标识，有人认为又是一些企业在盲目地跟风。

　　事实是这样吗？业内专家认为不是更换标识的企业太多了，而是太少了，至少在中国还有很多的企业需要改变与其战略不相匹配的形象。

　　记得一位刚刚来到中国的外国平面设计师朋友曾经有这样的疑问，是不是中国所有的银行都是联营的，因为她在中国见到的几家银行的标识中都有外圆内方的影子，所以混淆；运动系列品牌的LOGO大多都能找到耐克和阿迪的影子，缺乏个性；而更为严重的是很多企业的标识根本就与企业的战略风马牛不相及，尤其是一个个方块字，包括像“同仁堂”这样的国内最知名的品牌在国外也是步履维艰。

　　可见，建立一套科学的国际化企业形象系统已经是中国企业的当务之急。可口可乐、UPS、联想以及福田都是现在非常成功的企业，然而在实现企业经营战略的时候遇到不同的形象问题，他们解决的方式也不尽相同：沟通新的消费者、展现新的服务理念、适应战略国际化、树立企业新文化。

　　企业篇

　　可口可乐换一种沟通方式

　　UPS卸掉“包裹”

　　联想“国际护照”可以通行几国

　　福田汽车全力打造“钻石”形象

　　分析篇

　　文化不变全是白搭

　　标识跟着战略走

　　标识不仅仅是新包装图案，它是可口可乐与消费者沟通的特殊语言

　　可口可乐换一种沟通方式

　　□本刊记者 杨云龙

　　记得有一位广告界人士曾经这样评价可口可乐，“我们卖的是一种感觉，人们喝的是牌子，而不是产品本身”。成功的品牌营销，正是这种独特口感的褐色饮料在世界上风行了110多年长久不衰的秘密。

　　2002年，可口可乐新任总裁史蒂夫·海亚继续着这种对品牌的执着，其上任后就领导了可口可乐全球新市场计划，其中最重要的一个步骤就是在全球范围内给可口可乐产品换形象。

　　今年2月，在可口可乐位于上海的中国总部，随着新商标揭幕按钮的启动，中国也加入到了这项全球耗资数亿美元的庞大换标计划中。当厂房外墙上披盖的红色帷幕急速滑落后，可口可乐中文新标志终于露出“庐山真面目”。

　　与时俱进的品牌策略

　　新标识是与消费者创建一种新的沟通方式

　　变化过的新标志让人眼前一亮，感觉相当具有现代气息，更加富有动感效果。尽管保留了可口可乐视觉商标中专有红色、用斯宾瑟字体书写的白色英文商标、弧形瓶及波浪形飘带图案等基本元素，但新标志在红色背景中加入了暗红色弧形线，增加了红色的深度和动感，并产生了多维的透视效果。

　　同时，斯宾瑟字体书写的白色英文商标套上了一层银色边框从而更加清晰、醒目。原来单一的白色“波浪形飘带”也演变为由红、白、银色组成多层次多颜色的飘带。此外，原来商标上的弧形瓶图案也改为“气泡弧形瓶”。

　　而新商标最大的变化则体现在中文标志上。此次可口可乐重金聘请了香港著名广告设计师陈幼坚设计出全新流线形中文字体，与英文字体和商标整体风格更加协调，取代了可口可乐自1979年重返中国市场后一直在使用的中文字体。而这也是可口可乐中文标识在中国23年来的第一次全新设计。

　　“我们改变的不仅是标志，也是我们与消费者的一种新的沟通方式”。对于此次推出的可口可乐新标志，可口可乐(中国)饮料有限公司总裁包逸秋表示，期望能藉此为消费者带来耳目一新和富有时代创新的感觉。

　　事实上，可口可乐在全球几乎每经历几年就会对商标进行一些修改和更新，以适应不断变化着的市场口味。此次，在中国的变更商标也是其于今年初在美国率先发起的包括更换商标在内的又一轮全球市场计划中的一环。

　　雪碧在四月份换上新的标识更能进一步说明商标沟通的重要性。据雪碧的品牌总监韩梅芯介绍，“雪碧的新标识中融入了更为时尚、流行的元素，效果更加动感。新标识直观地表达了时下的流行元素——简约、活力、现代和时尚，同时新的标识也将雪碧‘清爽’的特点和它给大家带来的自信、乐观等特性表现得更为突出。”

　　雪碧新商标中最大的变化体现在背景设计与颜色组合上。原有的“水纹”设计被新的“S”形状的气泡流设计所取代。“S”恰好是“Sprite”的第一个字母，与原设计比，更具流线动感，更现代时尚，也使雪碧的包装更加醒目。而传统的绿色背景则被蓝绿渐变的颜色取代，与气泡流的组合成为雪碧新的视觉标识，更突出通透、清爽、解渴的产品特性。

　　细心的消费者还会发现，标识中的英文字体“Sprite”与中文字体“雪碧”延续了原有的字体结构，但在新字体中增加了银色阴影部分，使得字体更加具有立体感，更现代、醒目、独特，也让新的中英文字体保持协调统一。在罐身包装设计的侧面加入体现柠檬质感的图案元素，使柠檬更具立体形象，从视觉上清楚地沟通了雪碧的口味特征。同时，向消费者表明了雪碧更换了包装，但品质依然保持不变。

　　雪碧的换装其目的绝不仅在改换旧标识上。显然，新标识传递的品牌元素是雪碧在加强其市场战略的一个信息，雪碧将会把市场营销重点集中到自信的现代消费者身上，进行一场碳酸饮料市场的“实力比拼”。

　　国际化与本土化的平衡

　　既不能丢掉国际品牌的本质，又要结合本地的特点前些年曾经有这样的说法，了解美国文化最简单的方法就是，“吸一支万宝路，吃一个麦当劳，喝一瓶可口可乐”。尽管这个看法在目前来说显得太幼稚了，但是给可口可乐在品牌的本地化和国际化问题上出了一道难题。

　　尽管这次可口可乐换标识在一定程度上进行了本地化的举措，但是在品牌的本地化问题上，可口可乐仍然坚持一种平衡的态度。

　　可口可乐所坚持的平衡实际上是对品牌问题的分割，即在品牌原则上遵循国际上的统一标准，而在各个地区上实行本地化经营。就像这次的换标识工作，可口可乐全球各个市场同步进行，但个个特色鲜明，不拘一格。

　　早在一年前可口可乐中国公司就已经开始准备换标识的各项事宜。“今天亮相的新标志，是经过了在全球各主要市场，包括中国在内的调查中最受消费者喜欢的设计，并且更贴近消费者的生活”，据可口可乐中国公司对外事务总监李小筠女士介绍，为了这次的更换标识，可口可乐市场部差不多用了一年时间，通过全面的市场调查，收集各个方面的资料和反馈意见，再经过几次与美国总部的沟通，最终确认了现在的方案。

　　其实品牌就像一个人，想让消费者过目不忘，就必须拥有特殊的内涵和气质。这就是可口可乐品牌国际化的内涵。这种内涵的东西是不能随便改变的。在总体上可口可乐的红颜色还是得到了保留，可口可乐的斯宾瑟字体书写的白色英文商标还是出现在最显眼的设计，这些部分是可口可乐商标在全球各个地方都不能改变的原则，体现可口可乐内在灵魂的东西。在广告方面可口可乐也是实行一定统一原则，一些广告片子是要在全球范围内进行创意和播放，集中体现其作为全球品牌的魅力。

　　体现可口可乐在中国的个性则是可以发挥的地方。首先在包装上，可口可乐会根据中国的一些特点，像这次在产品包装上对中文字体进行一些修改，还有设计一些促销包装，像过年时的阿福包装，里面的中国娃娃的造型就是专门为中国市场量身定造的。

　　其次在每个市场，可口可乐都会选定一些形象代言人。这次章子怡及香港年轻偶像余文乐正式签约成为可口可乐品牌的最新代言人，他们将会与其他可口可乐品牌代言人包括谢霆锋、张柏芝、Twins及WeWe乐队等，一同参与可口可乐于2003年推出的一系列精彩的市场推广活动。

　　3P市场原则

　　以品牌为核心执行“无处不在、物超所值、首选品牌”的市场原则很多人认为可口可乐的品牌是用钱堆出来的。没错，目前可口可乐一年的广告费用经常在40-50亿美元，但是光靠钱是不够的，还需要一套完美的市场营销体系来支撑品牌策略的实施。

　　在1995年以前，可口可乐一直遵循3A的市场原则，“买得起、买得到、乐意买”。这个策略符合了当时中国的实际情况，建立覆盖全国的网络，建厂压缩成本，降低产品价格，提高可口可乐产品的美誉度。随着生活水平的提高和可口可乐在中国的发展，现在可口可乐在市场营销方面创建了新的3P原则，即“无处不在、物超所值、首选品牌”。

　　“无论你身在地球哪个地方，只要想起可口可乐就可以唾手可得，这就是无处不在；可口可乐给消费者的已经超越了一瓶汽水那么简单的含义，里面有品牌和文化的价值；只要你想喝汽水，首先就会选择可口可乐，而且不是一次的购买，这就是心中首选的魅力。”不过这个新的战略，说易行难。

　　多年前，我国传统的销售模式多是：厂家产品—区域经销—二级批发—各零售终端—消费者。在这个过程中，厂家只关注到二级批发为止。它的关注力在于通过经销与二级批发网络建立联系来达成销售。

　　首先冲击这个传统销售模式的是可口可乐，1988年可口可乐的雪碧、芬达登陆上海时，跳过各类中间环节，直接对终端发起了冲击：可口可乐各装瓶厂建立了一支庞大的业务员队伍，配备摩托车，奔走于大街小巷的零售终端；直接将产品送到各零售终端；投入大量冰柜、冷水箱，免费提供给零售店。

　　通过零售终端有效控制，可口可乐达到了无处不在。在建立销售网络的过程中，可口可乐建立了“锚式”装瓶策略。在中国，可口可乐与太古集团、嘉里集团及中粮集团建立了三大装瓶系统，利用三个集团的人力和财力很有效地在中国广泛地发展业务，从而使可口可乐公司的投资更有效果。

　　在实际经营中，这些装瓶厂实际就成为了可口可乐的一个分销基地，通过在全国的24家装瓶公司和30家灌装厂，可口可乐可以确保在中国的任何一个地方都可以买到可口可乐产品。

　　在可口可乐中国公司内部，2003年则被称为“可口可乐年”。意思是将在今年大力推广作为碳酸饮品头号商标的可口可乐品牌。为此，可口可乐将在中国展开包括改变商标形象，使其更具时代动感，以及推出新电视广告、实施全新营销攻势等内容的市场推广计划。

　　为了能更好地表达与“世界商业同步”的服务理念，UPS放弃了沿用42年之久的“包裹”图案

　　UPS卸掉“包裹”

　　□本刊记者杨云龙

　　享受一下自己所在公司的服务也许有着不同寻常的感觉。不久前，UPS中国区董事总经理兼首席代表陈学淳就通过UPS的运送服务从美国订购了一个水杯。这不是一个普通的水杯，上面印有UPS在今年3月刚刚更换的新“盾形”标识。对于这个运费比价格还要昂贵的水杯来说，显然不只是用来喝水的。在客户面前，这个水杯就是陈学淳讲解公司新定位的最佳道具。“今天的UPS已截然不同于大多数人的想象”，陈学淳一边指着杯子上的新标识，一边解释：“所以我们要用新的形象来表现我们的实际能力。”

　　当“包裹”不再是唯一

　　要想尽快树立“与世界商业同步”的新形象，就必须彻底去除“包裹速递”的老样子

　　陈学淳所说的“实际能力”就是2003年初，UPS董事长兼首席执行官迈克尔·埃斯丘在亚特兰大发布的新战略“与世界商业同步”。这是一个经过了高度概括的表达，其实就是UPS自己也没有什么现成的术语可以形容当今UPS独特的客户服务项目，即利用包裹运送服务网络和资产实力为客户提供物流、信息流和资金流的同步化服务。

　　作为一家从包裹快递发展起来的巨型企业，UPS的业务早已超出了快递的范畴，早在几年前，UPS业务就覆盖了物流和配送、金融服务、货物运输、供应链设计、国际贸易管理、清关服务、邮寄服务、咨询、零售商店、电子商务解决方案等等。

　　实际上UPS一天的业务可以简要描述成这样：凌晨3点钟，一架载着篮球鞋的UPS飞机从上海飞往洛杉矶。早上8点30分，UPS开始了美洲大陆当天的第一单生意，在伦敦、布鲁塞尔和巴黎之间递送成千上万的包裹和文件。中午，UPS已经为一家知名计算机制造商修理完了几百个零件，并将其运回到客户那里。下午晚些时候，UPS从哥伦比亚进口的1000盒鲜花完成在迈阿密的通关手续。下午4点钟，UPS批准了200万美元的授信额度，帮助一家加拿大公司拓展业务。

　　“虽然包裹业务还是UPS最大的一块，但是包裹确实已经不能准确表达UPS的能力”这就是陈学淳认为UPS必须要改变形象以适应新战略的原因。

　　与所有的改变一样，这次UPS的变化也带有冒险精神。原因之一就是原来的标识太过于成功了。在美国40多岁的人大都是与这个在1961年创立的标识共同成长起来的，每年的圣诞节人们都会翘首等待这个有着包裹图案的车辆把圣诞礼物送到他们手里。不过有意思的是，从那时一直到现在，UPS从不接收用丝带捆扎的包裹，因为丝带会缠绕高速运转的包裹分拣机。

　　这个标识伴随了UPS的成长与辉煌，但是在现在这个著名“包裹”标志逐渐成了UPS发展的障碍。即使UPS已在全球范围内提供大量运输和供应链服务，并计划将各家Mail Boxes Etc零售连锁店重新命名为“UPS营业店”，但是公众的观念依旧停留于递送包裹上，阻碍UPS向商业化服务的进展。“显然，到了让公司的标志赶上业务发展的步伐的时候了”，在经过两年多的经营策略调研和细节的策划后，埃斯丘终于决定启动新的形象计划。

　　UPS公司与全球最具权威的品牌市场策划公司FutureBrand合作，最终的结果是新盾牌设计除了继续体现原有的积极的特征之外，还赋予了更多的活力。UPS新标志取消了盾牌上方带蝴蝶结的包裹图案，增加了标志的空间以表示UPS当今诸多的业务职能。新商标给人更强的视觉效果。颜色的涂布更为醒目，同时也加大了UPS的字样。为了更加夺目，盾牌增添了三维立体效果。

　　对于新标识的评价，陈学淳认为：“新的UPS标志除了体现UPS作为全球领先的包裹递送公司的优秀服务精神之外。它的含义还将延伸至反映目前提供的广泛的客户服务业务。”

　　不过包裹速递业务对于UPS来说可不是“包袱”。这种更改并不是为了抛弃公司的业务宗旨，而更关键地是要表现出公司的衍进。因此，这个新的标识基本保持了原来标识的除包裹外的一切要素，反映了UPS的新服务理念是对于过去的完善和增加。

　　“UPS一直要保持世界首要包裹递送公司的地位，”陈学淳强调：“我们新启用的标志最主要目的是反映出了世界对UPS的期待不仅仅是包裹递送，更需要UPS为世界创造价值。”

　　换标过程更加艰巨除了要花费数以千万计的美元外，还要承受停运的损失和可能长达5年的时间过程

　　据说，如果不是“非典”疫情的影响，也许UPS会在中国举办一个公司有始以来最大规模的新战略新标识发布会。对于UPS中国来说是如何让这个新标识尽快地深入人心。

　　这次换标行为是UPS历史上最大的一次更换行动，由于在长达42年的时间里，UPS都没有经历过这么大规模的变革，所以在更换标识的过程中显得格外谨慎。

　　虽然换标的启动是在3月份，但是在6月份，UPS中国的前台还在使用旧的标志，除了一些印刷品已换上新标识外，UPS中国的车辆和飞机都在等待全球的统一行为，用陈学淳的话讲就是，换标工作不是哪一个分公司的事情，全球有一个专门的团队在执行这个工作。

　　UPS的工作风格是一旦高级管理层作出实施决定，一个强有力的职能班子包括业务专家、业内工程师、航空技师、采购经理、技工以及市场经理即被召集起来以保证计划实施的成功。这个保障换标工作团队要在6个月的期限内规划如何将新标志在UPS所有的产品上出现，并且协调如何同步地从内到外地将其公布于众。

　　为了明确哪些部门和什么时候需要进行更换，UPS一开始便进行了详细的审计工作。那些需要极力解决的核心部门被确定后，就会组成专职小组着手实施。然后这些专职小组开始将新设计的标志应用于每件物质上，从软件包裹到打印出的单据，以至制服和资产，比如递送车和飞机。

　　不过这个工作异常艰难。不仅UPS预计将耗资数千万美元来完成这个规模浩大的更换行为，陈学淳认为由于换标造成一些车辆和飞机的停运预计可能长达5年时间，成本远大于直接投入。

　　UPS需要车辆管理部与责任工程师之间周密的合作，设法将8万8000多辆递送车重新装饰，据悉，目前只完成几千辆。同时要将数百架大型运输机的尾部喷上新的三维立体标志图案。为了达到这种视觉感，还要在标志外表敷上一层蜂巢状“面膜”以显示立体效果。而这些都要在不影响正常业务的闲置情况下完成，即使在协调得当的情况下，最终完成可能要5年左右。

　　不过对于陈学淳来说最急需的可能是一个制作精美的新标识出现在中国的各大办公室里，这样UPS中国才真正达到了表里如一。

　　从农村到城市，福田越来越觉得原有的标识不能反映企业的战略转移

　　福田汽车全力打造“钻石”形象

　　□本刊记者傅强

　　随着一阵阵激昂的音乐，一个巨大的金属色“钻石”型标识渐渐地显露出来，北京福田汽车股份有限公司总经理王金玉搬动启动开关的手有点颤抖，在他看来，2003年5月24日的此时此刻，无疑是福田史册上极具意义的一刻，从这一天起，福田汽车将启用全新的“钻石”品牌形象，并以此替换原有的“燕子”型标识。

　　战略调整引发形象上的苦恼

　　无论是在汽车行业还是在资本市场上，福田的发展史都可谓一个“谜”。当年山东的一家生产农用车的小厂，却能在北京立足，进而在全国的轻卡市场上一统江湖；1996年，区区1.44亿元注册资本，竟有百家法人股东的北汽福田汽车股份有限公司在北京依法注册成立，短短的数年间，遍布全国13个省、市、自治区的股东竟然织起了庞大的生产及营销网络，甚至为福田现代企业制度的建立奠定了基础，投资主体多元化和完善的法人治理结构使福田走上了快速、持续、健康发展的道路。随后的股票上市，实现了产业资本与金融资本的对接，为产业扩张提供了有力的资本支持。

　　公司上市以后，福田公司进行了一系列战略调整，营造新的竞争优势。一是调整优化管理区位和产业区位，为公司战略发展打造平台。福田公司首先在北京形成了公司的经营决策中心和战略管理中心，并在北京形成了中重型卡车、客车及发动机等中高档汽车的生产基地。二是把建材和建材机械从山东调整到北京，在北京建成福田建材生产经营中心；把经济型车调整到山东，利用成本优势，保持竞争优势；在山东潍坊建成农业装备生产经营中心；在长沙建立了工程用车辆生产中心；通过实施大规模的资产重组，成立了北京福田环保动力股份有限公司。三是以产品为载体，调整产业结构，培植新的经济增长点，形成新的竞争优势。自1999年以来，汽车产业以小卡为切入点，相继开发了时代轻卡、风景客车、阳光轿卡等系列产品，其中卡车已实现了全系列发展，车辆产品品种由1997年的30多个增加到现在的近300个，特别是成功开发拥有自主知识产权并与世界技术同步的中重型卡车，在汽车产业领域形成了新的竞争优势。

　　面对新的机遇和更大挑战，福田公司又提出了“新三步”发展战略目标：

　　第一步：2001-2002年，调整结构，夯实基础，提高产业竞争力。

　　第二步：2003-2004年，实现商品与要素全球化经营战略，产业和金融资源全面与国际接轨。

　　第三步：2005-2006年，汽车、农业装备、建设三大产业形成新的竞争优势，金融资本国际化。

　　然而，战略上的调整却使得福田在品牌形象上陷入了一场“危机”，用王金玉的话说：“我们福田在产品实体经营上获得了成功，但在知识经济的背景下，通过对品牌实施有效的管理运作，充分利用品牌价值经营的空间，以求获得产品实体等有形实物之外更高的价值，则是福田的当务之急。”

　　华嘉设计品牌形象的切入点是“战略”

　　在2002年年初，福田汽车就提出了重新塑造品牌的动议。福田汽车营销公司专门负责品牌项目的工作。2002年4月开始与全国各大品牌设计公司接触洽谈，经过近一年的选择，终于在2003年与国内专业的CI设计策划咨询公司——华嘉机构正式签约合作，进行全方位的CIS改造。华嘉机构之所以能打动福田，主要不是就设计谈设计，而是从企业的战略入手，在从事设计工作之初就推出了《福田汽车品牌评估报告》、《北汽福田品牌建设战略咨询报告》等等，为后期的品牌塑造工程打下了坚实基础。

　　华嘉机构作为一个集合企业战略咨询、管理咨询、形象设计与咨询、企业信息化建设与整合媒体传播等业务的综合解决方案提供商，是将客户企业视为一个动态的、系统的“生命体”，既着眼于企业现实的业务需求，又从整体的角度考虑到企业内在与外在相关的联动因素及由表面问题所导引出的根本症结所在，旨在“大局着眼、细部入手”，以便在“战略”与“战术”的两个彼此互动的层面为企业提供全面的、科学可行的、相互匹配的发展思路与操作方略。

　　华嘉机构发现福田以往的企业标识比较接近于“象音”型——取“福田”的“福”字音，同时在“象形”上又接近“飞翔的燕子”之意。在内涵意义上，它体现了“生动、活泼、舒展、亲切、勇往直前”的特点，同时表达了“以勤奋与奉献回馈社会、以创造与发展追求无限”的企业理想；在外延意义上，它却更多地受制于企业历史所造成的负面影响，主要的受众对象是使用农用车的农村市场，这样给人感觉就是比较飘忽、柔软，没有什么明显的个性特征，还停留在比较粗糙的低端消费领域，而结合企业目前的产业结构与未来的发展目标，致力于成为“跨地区、跨行业、跨国经营的大型企业集团公司，进入全球的500强”的“福田”，目前这一企业标识显然不能承载其使命，华嘉的建议是对现有的企业标识进行重新设计，紧密围绕“国际化、专业化”的特点，体现“力量、阳刚之美”，表现“自信、自立、自强的思想内涵”，并在视觉形象上体现出一定的“张力与冲击力”，使其与汽车工业制造所要求的严谨、理性、精益求精的作业精神相契合。

　　在华嘉看来，品牌CIS最终还是一个战略管理系统，企业的品牌策略需要在产品结构与消费者群体之间建立一条纽带，以价值为标的，以两者相互关系的维系与加固为内容，在企业的动态发展中不断实现增值。福田的产品变化方向是从农用装备向农用车、轻卡、中重卡直至利润空间非常高的乘用车系列渗透，与之相对应的消费群体变化是从单一的农村市场向城镇结合的市场直至最高端的城市市场挺进。“福田”不但“进城”了，还进行了相关产业的延伸，并逐步向跨行业领域发展。在这里，站在品牌管理的角度思考，这样两条在运动中不断变化的对应关系体，品牌策略如何有的放矢，实现其在企业层面与消费者层面价值的双向最大化就变得尤为重要。

　　“华嘉最大的贡献是把我们的企业与‘钻石’形象联系在了一起！”

　　正是基于以上的考虑，华嘉机构通过对福田汽车进行的深入细致调查，在深刻理解福田汽车企业理念的基础上，提交了多份VI设计方案，最后确立了“钻石”形象为福田汽车新形象象征，由此演变出来新标志设计形象，并且将“FOTON”正式作为企业新的英文名称。2003年5月，福田汽车正式确立企业VI系统，从而正式揭开了福田汽车品牌建设实施引用工程。

　　福田汽车新标识以立体“钻石”形象为原形，在此基础上进行了抽象变形，亮银色更彰显出卓越的气质，象征了创造财富、追求完美和企业的长盛不衰；抽象的三条边代表了福田汽车以汽车、建设和金融为主体的三大产业框架；三条斜线则代表了“突破、超越、领先”的三阶段发展理论。

　　在整体色调的改造上，福田汽车摒弃了以往红色的主色调，而采用了国际上更为推崇的蓝色作为新标识的背景色。而福田汽车的英文标识改为“FOTON”。此外，“福田汽车”将替代“福田公司”成为公司的简称，可以看出福田汽车在主营业务上的目标更加明确。

　　从字面上看，“福”意指创造，“田”则表达一种完美境界。“福田”意指创造和追求完美。而“FOTON”则释义为“为车、为人For ton For man”，双O有车轮的动感，喻永不止步。新标识充分地体现出福田汽车的核心价值观：“热情、创新、永不止步”，也表达出企业的使命：致力人文科技，驱动现代生活。

　　福田汽车总经理王金玉对新标识相当满意，用他的话说：“华嘉最大的贡献是把我们的企业与‘钻石’形象联系在了一起！”

　　随着“钻石”标识的确立，在王金玉心中已经有了福田汽车未来发展战略中的“钻石”级目标：2003年汽车销售收入将力争达到120亿元，2004年销售收入突破180亿元。到2006年，汽车总销量达到45万辆，全系列卡车销量全国第一，年销售收入达到360亿元、利润超过10亿元，成为国内领先的汽车制造企业，福田汽车将建设成为全国乃至亚洲最大的重型载货车制造中心。

　　形象变了战略变了

　　文化不变全是白搭

　　只有企业文化才能统合企业的目标与形象，避免短期行为

　　□本刊记者傅强

　　如果把中国CI的发展历程当成一个参照系的话，从简单的VI形象设计，到企业战略的选择，在短短10年的时间里，中国企业的确在飞速发展(资料显示，日本企业完成这样的转变用了整整30年的时间)。然而，当一个企业成功地完成了战略的调整，同时又设计出了与之相匹配的品牌形象时，是否就万事大吉了呢？

　　答案肯定是否定的！

　　就拿福田来说吧，成功的战略调整(“新三步战略”见上文)已经让福田驶上了快车道，与之相匹配的新标识的采用，更应该是企业发展的助力器。但是如果企业里的领导乃至员工仅仅把战略的调整当成一个经营目标去实现，仅仅把新标识当成一个简简单单的形象去看待的话，那么其本身的价值则会大打折扣。试想一下，当年福田人以农民般的勤奋与执着(甚至有些“狡诈”)在北京城郊扎下营盘，并依托首都的优势平趟农村乃至城乡汽车市场时，应是何等的霸气！此时的他们没有城里人的骄气，也没有乡下人的短视；他们既有城里人的视角，又有乡下人的实际；地区上的、文化上的差异性让福田在农用车、轻卡市场上屡屡得手，终成霸业。就连那个不太醒目的“燕子”型标识也在这个市场显得那么亲切。

　　但毕竟企业要发展，依照福田的新战略，企业未来的主战场将由农村逐步转向城市。投资领域变了，消费者变了，市场环境变了，合作伙伴也渐渐地变了……一句话——企业的生态环境变了！于是新的“钻石”标识出现了！福田希望人们能用全新的眼光去认识自己，希望在新的市场环境里，人们能向看到钻石一样，感受到企业“钻石”般的完美、恒久、坚固、晶莹、美丽、高贵、稳重、纯洁。

　　但这绝不是简简单单的一个形象问题，关键是企业所表现出来的内涵是否与新的形象相匹配？比如商誉、诚信、服务、产品质量、人员素质等等。这些靠什么来统合？

　　文化！

　　而其中决定因素是人。严格地说，企业是抽象的，人是具体的。什么样的一群人组成的团队——企业，便决定了企业未来发展的脉络，这群人的价值体系及追求也便决定了这个企业的层次。人可以到新的生活环境中发展，也可以根据新的生态环境换上新的衣服，但骨子里的文化没有改变的话，就无法真正地适应这个新的环境，甚至无法生存。

　　既然企业是人的外化，那么人要有文化，企业更要有一点文化。

　　作为企业的核心层也应该认真地思考自己企业的文化构筑及趋向，进而界定企业的身份和制定出切实可行的企业身份计划及传播计划，才是使企业摆脱困境的良策之一。建立一个企业容易，构筑属于自己企业的独特文化却很难，它对企业的核心层提出了一个更高的要求，就如同人一样，人出生是不能选择的，但人并不见得生来就可以成为一个有文化的、有修养的、目标明确的人，不贪图小便宜(对企业而言，不追求短期效益)、意志坚定的人。所以文化的构筑对于企业、对于人来讲都是一个长期积累和学习的过程，是不断地超越自我，否定自我的过程，是要有勇气面对自我(面对自己企业的)。要敢于为构筑自己企业的文化而革新，首先的还是先要从自身做起，尤其是身为企业的老总，更应如此！如果说天天喊企业文化，还不如说企业应该有一点文化更来得实际！

　　作为一个有文化的企业，你随时随地都会感受到这种与众不同的文化气息，大到公司、厂房、园林规划，小到一张名片都透着一股强烈的企业文化气息，让你感到与众不同，这就是形象设计的作用。文化增加企业自身的魅力，增加企业在竞争中的成功率，也增加别人对企业的信任。说到底企业的文化是企业的所有活动，即包括经营活动和社会活动中所透射的光环，企业的文化愈深厚，给外界的认知就愈深，记得也就愈牢，企业的知名度就愈高，企业的整体业绩就会上升。反之，一个不注重文化建设，缺乏文化的企业，也是不能长久的。一个没有文化的企业是一个没有希望的企业，况且在当今的社会环境中，更难以立足，重视硬件是基础，重视软件是发展的必要保证，轻视哪一点都会给企业带来损失，企业要生存，要发展，能不能在经营观念中多增加一点文化含量，它对企业的生存发展所起的作用是难以用数字估算的。

　　如同知识本身不承载价值一样，为企业文化而建设企业文化基本上是徒劳的，企业文化不是一杯可以随时解渴的水。我们经常可以接触到这样的企业：有完整的企业文化手册、规范的制度文化和形象识别系统，却无法产生精神层面在企业行为上的有效反应，反过来也一样，二者无法对称。事实上，很多企业正是通过某一局部的取巧来建设企业文化，忽略了企业文化无形的存在和作用。

　　值得高兴的是，我们的企业家们已经意识到了这一点，福田汽车的老总王金玉，在企业新形象发布会上不断表示，CI系统工程的优化设计调整的还仅仅是福田企业内外部形象，接下去要做的更为重要的是福田企业文化的全面打造。在王金玉看来，福田文化就是福田物质财富和精神财富的总和。

　　将一种意志统一为全体人的意志，再将这种意志转化为持久的行动，一定是需要长期艰苦努力的。没有速成的企业文化建设，完整的企业文化手册、规范制度文化和形象识别系统，甚至包括大规模的导入，仅仅是企业文化建设的开始。领导者行为、员工行为和企业的一切生产、经营和管理活动都以企业的核心价值观作为基本准则，一定时期以后，以鲜明价值观为核心的强势企业文化形成，在这种鲜明价值观和企业文化的有效指引下，企业员工按照意志的行为准则行动并自我激励，这种激励的效果是巨大的，而且是长久的。

　　为什么时下如此众多的品牌不惜花费巨资更换传播已久的标志

　　标识跟着品牌战略走

　　□本刊特约撰稿人曾朝晖

　　进入2003年，有关著名公司更换标识的消息接连不断：2月18日可口可乐全球更换标识。3月25日全球第一包裹快递商UPS沿用了40多年的“盾牌”标识正式变脸。3月底全球销量最大的冰淇淋公司和路雪更换标识，红色成为主色调。4月7日英国电信公司(BT)的新标识揭开面纱，曾经欢跃了十几年的“风笛手”标识走进了英国电信的历史。4月15日雪碧新标在中国露脸，原有的“水纹”设计被新的“S”形状的气泡流设计所取代。4月28日联想更换标识，告别了使用了19年、含义为“传奇”的英文标识Legend，全面启用新的英文标识Lenovo。

　　根据有关统计报告，联想集团在亚洲个人电脑市场的份额占据13.2%，列第一位。可口可乐的雪碧也有一定幅度的增长。在这种大好形势下，为什么众多的著名品牌还要更换花费巨资传播已久的标识？

　　究其原因，主要是因为标识与品牌战略的关系发生了改变，企业需要通过更换标识以更新品牌形象，跟上企业战略的步伐。那么，标识与品牌战略的关系究竟如何？企业在什么情况下需要更换标识？

　　标识从属于品牌战略

　　标识作为一种特定的符号，实际上已经成为企业品牌战略思想、文化、个性、联想等的综合与浓缩，可谓是小中见大，微中见著。品牌的标识如果能够深刻反映品牌的精神，并与消费者的心理重合，产生共鸣，则能够为品牌起到积极的推动作用，如果不能引起消费者的心理认同甚至产生抵触，则只能为品牌发展做减法。

　　在品牌完成战略定位以后，不仅要始终如一地坚持，更要配以精妙的视觉化语言，以产生视觉冲击力。郭达、黄宏的小品绝不亚于陈佩斯，农民特别是许多文化不高者与年长者只知天下有陈佩斯，不知有郭达和黄宏，因为陈佩斯的光头最具有视觉冲击力，让人过目不忘。

　　好的品牌标识是非常简洁、单纯、灵性的，并具有强烈的视觉冲击力，视觉上具有强烈的可识别性。日积月累，在经过一段相当长时间的传播后，只要出现品牌的标识，就会让人联想到品牌本身，甚至见到类似的符号也是如此。品牌的标识，归根到底是为品牌服务的，标识要让人们感知到这个品牌是干什么的，它能带给我什么利益。比如食品行业的特征是干净、亲切、美味等，房地产的特征是温馨、人文、环保等，药品行业的特征是健康、安全等，品牌的标识要很好地体现这些特征，才能给人以正确的联想。

　　“M”只是个非常普通的字母，但是在许多小孩子的眼里，它不只是一个字母，它代表着麦当劳，代表着美味、干净、舒适。同样是以“M”为标识，与麦当劳(McDonald's)圆润的线条及棱角、柔和的色调不一样，摩托罗拉(Motorola)的“M”标识棱角分明、双峰突出，以充分表达品牌的高科技属性。

　　如果现有标识已不能诠释品牌的内涵，那么就有必要更换标识。联想换标的一个重要原因便是如此，特别是在联想的数码相机、MP3、手机等业务日益壮大起来，创新、活力、动感才是联想新标识所要体现出来的，而以往高科技的联想、国际化的联想、服务的联想战略定位也会被重新升级一个版本。应该说，新品牌Lenovo较好地体现了联想品牌的内涵，新标识中的“Le”取自原来的“Legend”，继承传奇的意思，“novo”是一个拉丁词根，代表创新之意。“Lenovo”寓意为“创新的联想”。

　　标识要体现时代特征

　　在一定时期内，企业标识会对品牌战略产生积极作用，但随时间的推移，原有消费者年龄渐大，社会在发展，时代在进步，如果标识没有跟着进步，就会出现品牌形象的老化，跟不上时代的步伐。

　　标识实际上只是品牌与消费者沟通的一种方式。作为品牌诉求对象的消费者，是不断在变化的，不断有老的消费者消失，也不断有新的消费者加入，如果品牌不能根据消费者的变化，适时地对标识进行调整，就会出现沟通障碍，面临失去新的消费者的危险。

　　以雪碧为例。原来的雪碧视觉标识“水纹”于1993年开始在全球使用，2000年在中国市场将它调整为纯绿色，它在很大程度上帮助并见证了雪碧品牌在中国的成长。但是随着时间的推移，标识的现代感有待加强。于是，此次雪碧新标识中最大的变化体现在背景设计和颜色组合上：原有的“水纹”设计被新的“S”形状的气泡流设计所取代。“S”恰好是“Sprite”的第一个字母，与原有设计相比更具流线动感、更现代时尚，也使雪碧的包装更加醒目。

　　雪碧的新标识中融入了更为时尚、流行的元素，效果更加动感。同时新的标识也将雪碧“清爽”的特点和它给大家带来的自信、乐观等特性表现得更为突出。

　　雪碧的换装其目的绝不仅在改换旧标识上。显然，新标识传递的品牌元素是雪碧在加强其市场战略的一个信息，雪碧将会把市场营销重点集中到自信的现代消费者身上。为了配合新标识的推出，可口可乐公司增加了雪碧品牌的投入，包括全新广告片的制作和迅猛的促销活动，以及加强对中小城市市场的覆盖等。

　　标识应该兼顾品牌长远发展

　　标识的兼容性体现在两个方面：一是空间的兼容，标识应该可以包容品牌旗下的所有产品，并且今后有可能跨越多个行业，所以要具有广泛的内涵；二是时间的兼容，标识要尽可能长久坚持，不轻易改变。UPS的“盾牌”标识使用了40多年，联想的英文标识Legend也使用了19年。

　　英国电信更换标识就属于这种情况。这是因为万变的新电信环境逐渐让英国电信原有标识“风笛手”与现有品牌战略脱离，虽然在过去12年里，“风笛手”形象为英国电信做出了卓越的贡献，成为英国家喻户晓的标识之一，但却给予英国电信以一家固定电话公司的过时形象。实际上，英国电信的业务及文化已经发生改变，因此拥有一个代表业务多元性的品牌标识十分重要。

　　新标识同“风笛手”相比显得简单而明快，它由六种不同的颜色构成，极具空间感的六种半球形图案构成了一个酷似地球的造型，含义为“连通世界”。新标识反映了公司朝着更广泛的世界级通信服务提供商的方向努力，英国电信即将拓展到新的服务领域中，而六色新标识正巧和届时的六项主营业务相吻合。更重要的是，在推广新标识的过程中，英国电信还将推行以用户为中心的全新企业价值观，以此带动公司形象的全面更新。当环境发生改变时，英国电信认为“适时调整价值观才能跟得上变化的脚步”。