中国零售业的沃尔玛误读

　　作者：李中东

　　在“改变了美国企业游戏规则”的零售业巨无霸——沃尔玛的脚步渐近声中，中国零售企业纷纷重新设定自己的游戏规则，确切地说，那应该算作应对之策。

　　但也许我们首先该问自己：看清那头“恐龙”了吗？

　　“千万不要以为把自己打扮成一个大家伙，而不管材质如何就能在沃尔玛面前生威。

　　批评家们说：“国外零售巨头即将进入，如果不尽快扩展规模，将难以匹敌。但是一部毛病百出的车子在高速公路上飞奔，又能坚持多久？”

　　“你可以喜欢这个超级大国，也可以憎恨它，或者──最有可能的是──既爱又恨。但是，你无法忽视它。”中国零售业喜欢用“巨型恐龙”描述沃尔玛那个“大家伙”，可以肯定的是，他们绝不会忽视它，但情感却远比爱恨交加复杂得多。是深深的恐惧吗？“为什么说不是呢？”一位零售业老总对记者说。的确，沃尔玛强大得近乎异类。

　　如果说“去年销售额2400亿美元”仍让你感觉抽象，那么《财富》杂志对于这家全球500强的榜首企业、最受赞赏公司的一段形象勾绘会让你过目不忘：“去年秋天，沃尔玛的日销售额为14.2亿美元，超过了36个国家的GDP之和；它是21个州中最大的雇主，身穿该公司工作服的人数超过了美国军队的人数；它今年的增长规模相当于新建一个──你可以任选其一——道氏化学(Dow Chemical)、百事可乐、微软或洛克希德·马丁(Lockheed Martin)公司；如果用它每年因失窃而损失的大约20亿美元成立一家公司，可以在《财富》1,000强中名列第694位。”

　　中国零售业的恐惧产生于看到了力量对比的悬殊。“中国最大的连锁企业——联华超市股份有限公司去年的销售额为140亿元，与世界第一的沃尔玛相去甚远”，“按照当前汇率折算，物美的销售额只相当于沃尔玛的0.2%”，把这样的个体比较先放在一边，仅看一看沃尔玛的“体重”就足以令人胆寒：麦肯锡公司的一项调查表明，美国在1995至1999年之间的生产力增长中，有八分之一以上可以归功于“沃尔玛”这三个字。沃伦·巴菲特说：“把这些数字加到一起，就会发现它们比任何一家我能想到的机构给美国大众带来的经济利益都大。”他自己草草计算出来的结果是：每年100亿美元。

　　入世之前，专家们普遍认为，零售业应该是入世后受冲击最小的一个领域。因为中国的零售业对内早已取消了所有制限制，只要满足资本金的要求，任何人都可以经营零售业，而在对外开放方面，零售业也是走在最前面的行业之一。而现实的情况是，中国零售业从来没有像今天这样引起人们的强烈关注，来自各方面的预言、忧虑和呼吁不绝于耳。中国企业家调查系统组织的调查显示，24.5%的人认为入世后可能导致经营恶化的行业中批发零售业首当其冲。清华大学教授魏杰也在前不久放言，国外零售业的大冲击，有可能使国有商业基本垮台。国内流通主管部门的一些政府官员也对外资商业的大步进入感到压力巨大，更对外资可能有朝一日大手笔收购内资流通企业感到忧心忡忡。中国零售企业更是站在中国经济安全的角度“申明大义”，东方集团董事长张宏伟在“过度开放报告”中说，如果流通业掌握在外资手中，向下危及制造业的控制权，向上危及金融业，会导致中国经济的空洞化。

　　于是，2003年被中国零售业看成是关乎未来生死的一年。按照入世后三年保护期的规定，中国零售业无疑正处在决战前夜。“最稀缺的就是时间。”曾经“永远缺的是钱”的企业家们如此说明情势急迫。

　　要速度还是要质量？这是中国零售企业的一个两难选择。现在看来，他们选择了前者：圈地行动仍在不断升级加码。

　　“北京物美要在三年之内改造天津1000家国有商业网点”、“上海联华超市计划5年内将其门店从1000家拓展到6000家”，似乎竞争只能由规模开始。

　　“如果我们一家家地和外资对接，肯定不占优势！”值得关注的是，不少大额超市购并交易的幕后出现了地方政府的身影。4月24日，刚刚组建的国内最大的商贸流通企业———上海百联集团正式挂牌成立。据估算，这个囊括国内商业第一、第二强在内的新企业，其总资产超过280亿元，年销售额突破750亿元，下属涉及50多家企业，其中包括5家上市公司，涉及业态几乎涵盖了商业流通业的所有领域，成为目前国内无可争议的“商业巨无霸”。业界有相当一部分舆论认为，上海百联的组建正是为了应对跨国零售巨头的“大肆入侵”。

　　上海百联这一商业航母的横空出世，总是会让人联想到2001年年底成立的首联集团的命运。一年多过去了，当初由物美、小白羊、燕莎望京、京客隆、北京西单等13家商业零售企业共同组建而成的这支首都商业航母如今已然沉默了许多，再加上其间有大股东物美集团的“戛然”退出，更让人担心这支首都航母“出海”的风险与命运。

　　有相当一部分业内分析人士认为，这次在政府行为主导下的“闪电式”商业重组，由于一开始走的就是“先宣布，再协调”的路子，很显然，在相当长的一段时间里，其整合的过程并不轻松，甚至还充满了变数和悬疑。

　　难怪对于这样的“快速拼凑，火速重组”，不少竞争对手竟然表现出了“窃喜”的态度。一位“深谙中国国情的”的外资零售企业老总表示，百联集团重组的过程起码得需要两三年时间，其中像最令人头痛的人事调整这样的“自己折腾自己”将是最耗时的。他们因此认为“自己的发展机会到了”。

　　“现在，好像跨国零售巨头们和中国的零售企业站在同一起跑线，其实不然，跨国零售巨头身强力壮，他们面前只是摆着一些政策的栏杆，他们的主要任务是跨栏。而中国的零售企业瘦弱，底气不足，他不仅要负重前行，而且是一边跑，一边找路径，找方向。”但方向找对了吗？

　　批评家们说，中国零售业将会出现的图景是：当他们把高楼建起来后才发现它摇摇欲坠，再回过头来改造恐怕为时已晚。很可能，中国零售企业的圈地行动是一个正确的战术，但却是一个错误的战略。即使中国的零售规模足够大，但如此落后的管理与效率根本就不是跨国零售企业的对手，未来看到的将不是一场对决战，而是洋超市鲸吞中资超市的饕餮图。“国外零售巨头即将进入，如果不尽快扩展规模，将难以匹敌。但是一部毛病百出的车子在高速公路上飞奔，又能坚持多久？”

　　在行色匆忙的中国零售企业面前，家乐福与沃尔玛等诸多外资零售巨头面对媒体选择了沉默。“人家已经不需要为长驱直入鸣枪放炮，他们早已经润物无声了。”国家经贸委的统计部分证实了这种说法：截至2003年年初，正式批准的外资商业企业仅有40多家，但落地生根的居然超过了300家。从何而来？“假合资”、“假内资”、“假中资”早已经不是值得大惊小怪的手法。

　　“既然较量早已开始，为什么中国零售企业还如此急急火火呢？”事实上，虽然目前零售业外资的份额只有5%，但根据国家经贸委贸易市场局最近对全国27个计划单列市零售业所做的调查，目前营业面积在8000平方米以上的大卖场和超市中，外资企业营业额的比重超过了23%。“沃尔玛全年利润为60亿美元，应付中国这样一个局部市场的前期亏损绰绰有余。相比之下，中国零售企业为了找钱却不得不绞尽脑汁。”这种担心也许不无道理，但我们似乎也只能“宁可信其有”：“需要资金扩大规模以与外国零售巨头抗衡”，这已经越来越难以成为一些零售企业申请在资本市场上市的理由了，因为今天的投资者更看中上市公司质量，而再难以接受任何“圈钱”动机。

　　并且，商界不是有一条法则叫“规模不等于效益，规模与效益不是互为因果，而是互为条件”吗？

　　中国零售企业喜欢把规模与低价看成因果，这也成为他们追求“因为规模，所以低价”的动因。

　　千万不要误认为沃尔玛的低价是因为规模大。美国经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75%，在希尔斯则为5%。数额相差惊人。

　　中国将是国际零售业争夺最激烈，也是最后的一块地盘。“外资零售巨头像一条大鲶鱼，激活了中国零售业市场。”但当中国零售企业开始懵懂动用价格砝码参与竞争，并不意味着他们已经真正读懂了价格背后的东西。

　　烤鸡8角钱1只，鸡蛋1角钱1斤，鲫鱼6角钱1斤……没人能否认低价的吸引力，但消费者不可能因为一只烤鸡而更改对于“天天平价”的追求。

　　本土超市部分商品价格都略高于洋超市，拿家乐福为例，出售1.25升的可乐只需3.20元，而在任何本土超市、卖场也要花4.6-4.8元才能买到。跨国企业在如何把规模变成低价上确实熟练得多。物美商城的总经理张文中承认，家乐福的平均采购价格要比物美低7%左右。而百安居在进入中国后，其中国区总裁卫哲也举例说，百安居1999年在上海开店前，某品牌实木地板市价每平方米160多元，现在在上海的百安居只卖每平方米90多元。

　　也许正因为此，中国零售业喜欢把规模与低价看成因果，这也成为他们追求“因为规模，所以低价”的动因。

　　“不计成本、不计利润的疯狂低价显示了中国零售企业经营的粗放”，罗兰贝格国际咨询公司上海分公司副总裁王敬说。随着零售企业的投入和规模日趋扩大，没有利润支持的扩张是非常危险甚至非常致命的。

　　千万不要误认为沃尔玛的低价是因为规模大，在亚洲沃尔玛并不大，它的低价策略是通过降低成本来实现的。

　　例如采购方面，沃尔玛是全球性的供应链，批量进货使其往往能以低廉的价格进货。而且沃尔玛常常提出方案，直接要制造商开发生产它们需要的商品，这些自有品牌的商品价格很低廉。沃尔玛超市服装的平均价格每件只有10美元。

　　再比如，沃尔玛的办公场所非常简陋，只有20%的正式职工，其余的80%员工都是一些兼职人员，管理成本降到极致。据统计，沃尔玛的销售成本和管理成本只占全部成本的16%，而中国连锁超市则会达到30%左右。

　　也许我们该听听沃尔玛中国有限公司高级行政总监李成杰的坦言：中国零售企业要参与国际竞争，最关键的就是要控制成本。

　　李成杰认为，中国的消费增长呈2位数，对于零售企业而言，这个市场是很大的，机会也非常多。中国同行首先要做的就是控制成本。成本过高，你所出售商品的价格就无法降低。同样的商品，消费者自然会选择低价的购买，所以，高成本带来的高商品价格，最终会使商店失去顾客，失去生意。李先生说他曾在一些国内同行的店中看到店内员工比顾客还多，其人员成本不言而喻。

　　差距还在补货的及时性上。2001年时还在东方家园担任总裁的王月介绍说，在美国采用这一模式的Home Depot，其补货时间能做到前后相差不到五分钟，而东方家园在北京最短能做到七天，在成都，就是国内的厂商，也有20天补不上货的时候。

　　有人曾经这样形容过沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过10万平方米，相当于23个足球场那么大。里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具，应有尽有，商品总类超过8万种。快捷的配送系统使得沃尔玛的各分店即使维持少数存货，也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和存货成本。

　　美国经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75%，在希尔斯则为5%。如果年销售额都按250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少5.5亿美元，比希尔斯少9.25亿美元，数额相差惊人。有统计显示，沃尔玛一美元的商品销售额中，配货方面的成本只需一美分多一点，而这，无疑是世界上的最低的商业成本。

　　并且，沃尔玛的商品不等公司付完款，其中的70%就已经被人买走。沃尔玛的“天天低价”与商品快速周转怎样互为因果呢？

　　“零售企业也是高科技企业”，说这话的是国内某零售企业老总。而这句话的效率体现我们似乎只在沃尔玛这样的企业才能读得到。

　　“很多商场老总坐在自己的办公室里，通过与各个收银点联网的电脑，就能了解商场销售情况。”从表面的设备配置看，中国零售业的信息化程度似乎与一些零售业巨头相差不大，甚至有些设备的档次还要好过它们。

　　但对数据的再处理和利用率是极低的，这同时要耗费更多的资金和人力。现在的POS收银机或是投资上百万元的商业自动化系统，更多地是用来代替过去繁杂的手工劳动，而不是把这些数据加以消化后，用于分析消费群体的变化和商品结构是否合理等问题，而这正是信息技术对于现代零售业的意义所在。

　　这也恰恰是国际零售业巨头的制胜“秘诀”。沃尔玛除了拥有自己的人造卫星，还有2000余名软件工程师在忙着研究开发各类软件。当我们拿着刚付过钱的洗发水从沃尔玛的收银台走出来时，沃尔玛的库存已经发生改变，供应商随后也会得到通知；当库存减少到一定程度时，系统将直接发出采购指令，而发出指令到货物送达期间不超过10天，信息技术已经成为国际零售巨头的强力“助跑器”。

　　用卫星卖鸡蛋，这个想法在20世纪80年代初期对于一般零售商来讲，曾经实在是太疯狂了。当时沃尔玛唯一拥有的处理系统就是底账和铅笔。沃尔玛的一贯行为表达是，无论是底账铅笔还是卫星，都是为了更便宜地卖鸡蛋。

　　“如今有了沃尔玛，再想大把大把地赚钱，就有点像想在大狗熊面前大口大口地吃肉那样：你手里的肉是吃不了多久的，甚至连你也会被吃掉，除非你现在就开始逃走。”不敢在沃尔玛这头狗熊面前大口吃肉的还有那些供应商。

　　“他们自己也会走进墓地。”一位食品供应商愤说零售企业。中国零售企业与供应商的关系越来越像一根绷紧的弦。

　　“沃尔玛争夺客户不是最值得警惕的，争夺供应商才是沃尔玛对中国零售行业的致命一击。”有关专家忠告说。

　　“我当时拿着全美国最大个的铅笔。如果有人没有按照我们的意思做，我可以折断手里的铅笔，扔到桌子上，一去不回。”沃尔玛一个小小服装采购员钱德勒手里那根掌握着10亿美元预算的大个铅笔，足以令中国零售企业的老总们也好生羡慕。

　　但供应商们热爱沃尔玛这头大狗熊，因为它一贯的态度是“强硬而公平”。“沃尔玛争夺客户不是最值得警惕的，争夺供应商才是沃尔玛对本土零售行业的致命一击。”有关专家忠告说。

　　事实上，沃尔玛在中国整合供应链的战略部署比开设门店来得更为清晰。预计未来5年，沃尔玛每年会将250亿到300亿美元的中国货装进它的大口袋。沃尔玛“大胃口”，引无数国内供应商竞折腰。进入沃尔玛体系，不仅意味品牌信誉度的提高、“量”的扩张，更重要的是能够分享沃尔玛提倡的与供应商之间的“伙伴关系”：沃尔玛不收回扣，不要进场费，相反为压缩采购成本，沃尔玛会帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货……如果你知道大多数零售商对供应商提出的苛刻要求，就能真正理解“没有广告成本，也没有‘黑心钱’”这会令供应商感到多么惬意。货位费、商品展示费、正常货损率、处置费、迟延罚款、特色销售回扣、超级杯球票等等，每一样小小的额外要求都会给零售商带来好处，吃亏的是供应商，当然最终吃亏的是消费者，因为供应商会把这些成本打入价格。与之相反，沃尔玛则把所有费用捏在一起谈判，它这一点是出了名的。沃尔玛的一家供应商涅瓦公司的沙耶尔说：“这样做很单纯。所有的额外收费——1%是这个费，2%的那个费，‘我要求打点折扣……我需要额外留出一笔钱搞每年一次的高尔夫球赛,’等等──在这里都没有。他们会想方设法多压低一分是一分，但实惠都会落到顾客手里。”

　　而在中国零售业，“总能闻到硫磺的味道”，有人如是评价供应商与零售商的关系。在去年年底的一次连锁业会议上，与会供应商们抱怨说：“现在超市太黑，产品进超市，要交进场费、续签合同费、条码费、货架费、四大节日赞助费……多如牛毛，这些费用已经占产品销售额的26%以上。超市天天喊给顾客让利，其实都是供应商在让利。”

　　供货商叫苦不迭，零售企业却似乎充耳不闻。由于竞争日益激烈，从供货商那里榨出每一滴可能的利润，自然是零售企业最佳捷径。一位超市采购经理告诉记者：“如果不从供货商那里额外征收一些费用，我们许多商品的销售基本就无利可图。”

　　中国连锁业协会与普华永道咨询公司共同进行的工商关系调查报告显示，目前消费品制造商对零售商的满意度只有33.3%。除了通道费，大部分中资超市还惯于拖欠供应商货款。

　　一方面零售企业无休止的压榨导致供应商无力积累，长期下去，必将迫使一些供应商不得不以降低质量为代价降低成本，这最终会损害零售企业的利益。另一方面当零售企业慢慢变成一个靠收取“通道费”的“吸血鬼”，怎么指望他们为消费者提供优质的商品与服务？“他们自己也会走进墓地。”一位食品供应商愤愤地说。如此，中国供应商怎能不具有亲近沃尔玛那头大熊的欲望？

　　更危险的做法是，一些中国零售企业为大规模扩张布点，占用供应商的资金作为资本来源。这是一条随时可能断裂的资金链。

　　2002年上半年，为了追回被其长期拖欠的货款，近500家供货商联手断掉了福州华榕超市集团的供货，导致华榕超市突然破产。华榕超市集团一度是福建省最大的连锁商业企业，曾两度进入“中国连锁商企百强”。从1999年开始，华榕开始疯狂地急速扩张，资金来源之一就是长期占用供货商资金。

　　于是，供货商和零售商的关系，越来越像一根绷紧的弦。零售企业火的时候，供货商陪着小心。一旦零售企业有风吹草动，大批供货商就翻脸不认人，不但不再发货，还争相上门讨债。而货源一断，看起来还好好的零售企业很可能就会很快关门。

　　对货主们来说，如果到了这一步，能把拖欠的货款追回来就很不容易了。一些供货商总结出唯一的办法是，一看超市有些不对劲就赶紧去搬东西。所以近年来，这样哄抢商品的案例时有所闻。

　　打个通俗的比方来说，供应链之于连锁超市，就如同是一座大厦的钢筋骨架，大厦盖得越高，这个骨架就要越坚固，否则必将倒塌。沃尔玛等现代超市巨头深谙此中要义。而目前中国零售企业却只顾急于将大厦往上盖，没有谁认真考虑到骨架是否足够坚固牢靠，甚至连本来纤弱的骨架都出现了可怕的裂纹。

　　直接控制着制造业的是顾客。中国零售企业从来就没有舶来人家的精髓。

　　用尽可能低的价格来采购商品，用超低的售价让利于消费者，看着商品以疯狂的速度从货架上消失。沃尔玛之所想，一向就不是秘密。

　　1992年，当外资零售企业刚进入中国时，中国的国有商店内售货员在柜台上仍旧打着瞌睡。我们有一句口号叫“为人民服务”，然而我们的商店从没有做到这一点。今天，中国零售企业的口号早已经改成“顾客是上帝”等舶来品，但我们从来就没有真正舶来人家的精髓。

　　实际上，直接控制着美国制造业的是顾客──这就是人们为何把沃尔玛看作世界上最能随时做出细微调节、将顾客的需求变为现实的工具。用尽可能低的价格来采购商品，用超低的售价让利于消费者，看着商品以疯狂的速度从货架上消失。沃尔玛之所想，一向就不是秘密。

　　逛过洋超市的人大部分都能强烈感受到，它的味道与氛围不同于中国超市。其实这种差别来自背后完全不同的理念。中资超市往往就是一个买东西的地方，超市就是买进卖出。而洋超市更强调超市是消费者的一个生活基地，顾客可以在超市里得到方便的服务：如加油、买报纸、喝杯咖啡……它们更强调对人的尊重。

　　这样的例子很多。比如，家乐福虽然是外资超市，但是家乐福最先在超市里挂上中国式的对联、宫灯等，随后中资超市纷纷效仿。中资超市往往告诫顾客，不要用购物小推车载小孩，而家乐福的小推车专门设计成小孩子可以坐的样式。

　　事实上，主观为消费者客观为自己的道理从来就很容易想明白：无论政府意志，还是金融寡头的意志，最后都要经过老百姓的认可“掏钱兑现”。如果股民发现上市公司把资金违规使用或铺张挥霍；如果老百姓参加了您的开业典礼后“货比三家”，发现您的承诺与实际不符；如果供应商总是昧心地为您花着大把的“买路钱”；如果您的下属不能通过良性的沟通渠道把真实的想法告诉您，那么，那“日益庞大”的“零售王国”就可能埋下某种明日坍塌的隐患。所以，赢利能力才是零售企业老总的丰碑。而非其它。

　　零售业其实是一个很本地化的行业。一些跨国零售商在欧洲进展并不顺利。营销大师米尔顿·科特勒曾说：“应该把中国当作一个更类似欧洲而非美国的市场来看待。”

　　中国零售业该向沃尔玛学习成长。“到你的店里去”，也许中国零售企业会在那里开始独特思考的第一步。

　　只给竞争对手留下了两个选择(其中不包括投诚，因为沃尔玛不搞并购)，这是沃尔玛唯一的选择。选择一：按照沃尔玛的规则做游戏。这样做风险很大。凯马特在1990年代的经验证明，这样玩形同自杀。而另一方面，早就深谙打折技巧的公司──如Costco、Family Dollar、Publix百货连锁店等──却能在同沃尔玛这个最高速轮滑场的抗衡中发展起来。因此，第一条选择应该附上一则警告，就像滑道旁的黑色菱形指示牌上所写的那样：非高手莫入。而中国零售企业“规模至上”的追求告诉我们，他们似乎对这个指示牌视而不见，虽然他们并非高手。选择二：不按照沃尔玛的规则做游戏。这通常是一个更好的选择。食品杂货店的顾客定期去逛H-E-B公司，这家德克萨斯连锁食杂公司在一些“目标产品”方面令沃尔玛自叹弗如。比如，H-E-B公司的冷库里大量储藏着当地人爱吃的一种用波蒂特出产的草莓制作的冰淇淋。难怪沃尔玛已经在考虑走类似的路子，它正在根据手中的大量数据搜集情况，以便使每家分店都能迎合当地人的口味。

　　“零售业其实是一个很本地化的行业。一些跨国零售商在欧洲进展并不顺利，就是这个原因。”已成为法国观光游览胜地并可与埃菲尔铁塔媲美的法国老佛爷(Lafayette)公司高级副总裁派里克·伯格曼分析说，沃尔玛也没能例外：“沃尔玛在进到德国以后不久就想接着进攻法国，但是沃尔玛在德国并不赚钱，反而赔了很多钱，因为它根本就竞争不过德国当地的零售企业，所以至今它也不敢进入法国。”

　　营销大师米尔顿·科特勒曾说：“应该把中国当作一个更类似欧洲而非美国的市场来看待。基于不同的地区文化、法律、品味及只能通过政治力量与媒体力量慢慢消化的权力结构，正象欧洲商业表现出的多样性。相反，美国市场则具有显著的同质性。”他说对了。据了解，沃尔玛在拉美尚有亏损，在中国的几家店目前也未做平。

　　事实上，跨国零售企业的海外扩张并不是那么容易和简单的，会碰到很多实际问题。而作为本地零售商，却具有很多优势，比如对市场的了解、网点资源的优势以及各方面的关系等等，这些都是外国零售商难以比拟的。因此，派里克·伯格曼相信：“中国的零售商其实有很多可以发展的机会和无比的前景，中国零售商完全可以做到中国的第一。因为，中国人是最了解中国市场的。”

　　“大可不必担心，因为每一种业态都有其成长的周期，包括像家乐福或者沃尔玛这样的零售企业，中间会有一个快速增长的时期，但不管它们多么强大，总有由成长期走向衰落的时候。”伦敦时装学院高级讲师比尔·威伯先生说，中国的零售业应该利用这个时机来做一些事情，最关键的问题是，作为中国的零售业应该学会了解和发现顾客的需求，特别是在20年、30年之后他们的需求会是什么样，如果这样的话就能够找到相对的优势。

　　“我只是希望在家门口就能买到日用品和水，我认为方便更重要。即使沃尔玛就开在家门口，更多时候我也会选择小超市，因为进入到那样货物庞杂的超市去买瓶水，反而不方便。”也许老人们的说法并不能代表年轻人不会向美国“车轮加上大冰箱”的生活方式靠近，但可以肯定的是，中国人很难为了方便而牺牲“个性化”饮食习惯。

　　“国外的零售业发展了200年，而我们只有20年不到。上拳台去跟泰森较量，别人用两根手指就可以轻易把我们扔出去。”也许担心不可避免，但中国零售企业千万不要在两个方面抱有幻想：

　　一是有外力能真正钳制住沃尔玛这个大家伙。美国也没有对开大店进行限制的法律规定。记住，反托拉斯法的目的是保护消费者，而不是竞争者。并且，可能开一间沃尔玛会有很多的中小企业受到影响或者关门，但实际上这不是沃尔玛带来的问题，而是消费者自然的选择。比如那些中小企业早上10点钟开门，晚上5点钟关门，这一时间内消费者正好在上班，那么顾客怎么会去这样的商店买东西呢？沃尔玛来了，它有很长的营业时间，商品又非常丰富，库存也非常充足，而且它的价钱又非常低，消费者自然会到沃尔玛这样的商场去购物。怎么能说是沃尔玛把这些中小企业挤垮了呢？

　　第二，别指望政府和消费者会对沃尔玛具有天然的排斥。关于这一点，数字可以很清楚地说明：业内人士估算，2001年，沃尔玛在中国采购的103亿美元商品，按当时汇价和中国平均劳动生产率折算，需要425万人生产，换言之，沃尔玛的采购为中国带来了425万个就业机会。当年，跨国零售终端在中国的采购额为300亿元，占当年中国出口额的12%，并为中国带来了超过1300万个就业机会。

　　所以，当我们只有“直面大恐龙”这唯一选择时，就必须有自己独特的思考。千万不要以为把自己打扮成一个大家伙，而不管材质如何就能在沃尔玛面前生威。也许，我们还该学学沃尔玛怎样长大。

　　其实，早年的零售巨头如西尔斯(Sears)和A&P公司当年创立伊始就已占上风。《财富》在1930年发表的一篇文章指出：“A&P的要求实际上成了经济法。”，该杂志还惊叹道：“即使在纽约市人人都是每天下蛋的母鸡，也不能满足A&P的需求”。但成长的沃尔玛却靠自己“独特的思考”改写了“经济法”。

　　在沃尔玛创业初期，大型公司多在大中城市从事零售业，而对小城镇置之不理。山姆·沃顿却盯住这一市场空白，选定美国小镇为其服务的细分市场，采取了“农村包围城市”的战略，逐渐做大。沃尔玛的具体策略是以州为单位，一县一县地设店，直到整个州市场饱和，再向另一个州扩展。由一个县到一个州，由一个州到一个地区，再由一个地区到全美国，再从美国扩展到全世界，沃尔玛稳扎稳打，逐渐做大。沃尔玛定位准确，成功地利用了小城镇这个被他人所遗忘的细分市场。待其他零售商发觉时，它的连锁店已经占据了一大块市场份额，在美国零售业站稳了脚跟。

　　“把国外的零售企业视为狼，我们要成为狼与之竞争，问题是有的零售企业永远成不了狼，有的可能不只是狼。我把这种竞争视为动物大战。若是狼就与之竞争，若是狈就与之合作，若是羊就逃掉或投降，当然，逃掉是到不会与之竞争的地方发展，投降则是卖给它，拿到钱找到更能赚钱的路子。若是蛇，就做地头蛇，因为国外零售商不会渗透到中国的每一个角落。就目前来看，他们主要针对大中型城市，乡镇、县以下的区域它都没有规划。”清华大学教授李飞说，中国零售业应当找准位置，从而找到发展的出路。

　　独特思考该从哪里开始呢？按照洋超市的思路，作为超市的创始人，忠心的经营者和守护者，每天都要抽出1-2个小时去各店看一看，了解一些情况。在沃尔玛发展到800家店以后，创始人山姆每天还要去5家左右的店了解经营情况，与店员保持一定的沟通。而中国零售企业员工却在抱怨：“董事长一个多月也看不到一次”。到你的店里去，也许在那里你会开始独特思考的第一步。