中国广告业在全球产业链上处于低端，无论是市场规模与集中程度，还是公司质量与运作理念，均显现新兴市场的不成熟性。正因如此，中国业内人士称，广告业如餐饮业。

　　以全球视角看，广告业是一个成熟行业，其全球格局必然决定中国格局。跨国广告巨头将在中国广告市场上交替领先，中国广告公司在既定分工中被迫参与竞争。在行业分层上，广告业类似零售业，在既定格局中按预设轨迹，争夺发展空间。

　　从发达国家看，广告业大于传媒业，集中度高于传媒业，经营风险小于传媒业。相形之下，中国广告业的购并重组空间非常巨大，但大资本并未有进入迹象，中国广告公司尚缺资本实力，跨国广告巨头尚未足够重视这个市场。如果购并兴起，尚需第三种力量介入。

　　韩国和日本的广告业，以大企业和大媒体支撑起本土上数一数二的广告公司。台湾和香港地区的本土较大广告公司，尽入跨国广告公司囊中。在中国前十大广告公司，前七位均为跨国广告巨头在中国的分支机构，其支撑是跨国公司的品牌扩张战略。不过，中国一些大型企业的广告投入已有超过跨国公司在华投入之势，他们正在寻求贴身广告服务商。然而，跨国广告巨头服务不到位，本土广告公司能力与资源有限，他们只好化整为零地投入。

　　中国广告业中的本土公司，在价格性能比上已具一定竞争力，而且正在引进及仿效国际4A制度。其中佼佼者开始集结较大投资，聚合高级人才和购买先进技术，试图以较低成本创造较高水准的服务。

　　广告业是以人为本的知识行业，因此在部分高端领域的特殊环节，中国公司也有较大的进入机会。出人意料的黑马一定是在巨大变革中的观念创新者。但中国公司应尽量避免全面进入高端领域，在综合性架构中与跨国广告公司一决高低。这不仅因为中国公司尚缺资源，尤缺驾驭智力密集型大机构的管理经验。

　　依托中国大企业客户的需求循序渐进，培养制订综合战略的洞察力，形成有效实现战略的执行力，以核心专长的不断创新跨越一些常规台阶，中国广告公司就有可能获得国际竞争力。

　　全球链低端：老大不大

　　［记者］方向明

　　5年滚动与1年购并

　　460万一场豪筵，100桌1000人，赶上国宴。白马户外广告媒体香港上市后，其创办人韩子定大摆排场。但据知情人透露，韩子定不为出风头，不为拉客户，赴宴者都是来自四面八方的朋友，曾经患难之时帮过他的人。鲜为人知的是，在投资公共汽车站候车亭广告灯箱期间，韩子定债台高筑，拆东墙补西墙。其一位朋友感慨：“幸亏他手快，才调过头寸，否则子定早死过几回。”在宴会上，韩子定一番畅饮后放出豪言：“只要窟窿大了，天就大了！”

　　中国广告公司根本不具备资本扩张的实力。从1996年开始到2001年底上市，韩子定在29个省市建成4800个候车亭1.2万个广告牌位，5年间总投资仅5亿。他在广告业搏杀15年的血本，倾囊而出依然捉襟见肘。此间，银行借贷，朋友拆借，客户垫资，韩子定使出浑身解数，才度过一次次财务险情。

　　即使这样，如果韩子定不在1998年引进外资3000万美元，他的计划早已流产。为此，韩子定只有将倾其心血打造的白马广告公司，出让50%股权。当白马户外媒体分拆上市时，白马在上市公司中所持股份已退缩到20%，第一大股东所持股权是白马的2倍。韩子定出让命脉资源，套现还钱。

　　白马是国内名列前茅的广告公司。韩子定创办于1986年，中国第一条以电影胶片拍摄的广告出自他手，到1999年共拍摄800条电视广告。韩子定称，到1992年，白马才有1000万资金可用于投资。在白马上市圈钱后，韩子定承认白马模式不可复制。他说：“这是一场赌博，不仅资本上以小搏大，还下注了5年时间。”

　　时间是白马得以滚动发展的珍贵资源。在发现户外媒体的成长空间，TOM.COM仅用一年多时间就成为白马的劲敌。TOM一口气收购7家户外广告媒体公司，动用3.2亿的股权和现金，一跃成为户外广告的最大平台，广告位面积超过白马。资本购买时间与空间。

　　1：9格局与7：3格局

　　在广告业这个狭窄领域，终于出现双雄对峙。但是，户外广告占中国广告市场的份额仅7%，而TOM与白马两家占户外广告份额不足20%，集中度并不高。相形之下，整体市场则更零碎，中国前十大广告公司仅占份额12%，前三家仅占6%。整个市场被3万余家广告公司、7万多个广告经营单位所分食。

　　2001年中国广告业的蛋糕有795亿。在2000年的712亿营业额中，电视、广播、报刊三大传统媒体只切走48%，广告业大于传媒业。但是，中国广告业的集中度比传媒业差得多。而发达国家的明显例证是，广告业总量大于传媒业，聚合度比传媒业更高，而经营风险比传媒业小得多。由此可见，近两年投资者有一个偏差，认为在政策壁垒下，传媒业是一块尚待开垦的处女地。殊不知，投资整合广告业比投资传媒业，风险小成本低回报高。

　　广告业是以人为本的行业，看似不需要大资本。时至今日，注册一家广告公司只需100万资金和100平方米的办公面积，门槛并不高。但是，到90年代前期，中国广告人的资本意识开始觉醒，一批跨国广告巨头闯入中国，这些庞然大物咄咄逼人的气势，给本土广告人极强刺激。

　　国际广告公司财力雄厚的优势首先体现在人才争夺。但几年后，一些优秀的本土广告公司在人力资本方面几近拉平，形成新的均衡之势。但近一年多，TOM的短期聚合效应产生示范作用，以资本快速购并被公认为一种捷径。

　　任何行业都从分散到集中，进而被少数人垄断。在广告这个成熟行业里，世界分工已经完成，全球格局决定着中国格局。资本市场人士预测，中国广告业将来只会剩下两类公司，一类是综合性的大型公司，一类是具有精深专长的专业公司，几家大型公司占据70%的市场份额，剩下30%由若干专业公司分之。

　　88亿美元营业额与795亿元市场

　　绝大多数中国广告人不愿接受这种格局。但他们的现实感受是，广告业就像堆沙子，各家公司都试图把自己的沙堆越垒越高，结果一切努力均化为徒劳。到一定程度，拼死拼活堆上多少，转瞬又流下来多少。唯一的办法是用大资本做大沙盘。

　　本土广告公司进入“第一阵营”的希望渺茫。白马广告曾给中国广告界一线曙光，其上市一举融资8.65亿港币。但殊不知，白马是以透支资源和出让股权为代价才完成资本聚合。而且，如果没有外国资本“打鸡血”，白马也支撑不起上市所需的足够规模。白马是个案特例。

　　中国广告界实力人物不得不承认，企业客户规模决定广告公司规模。跨国广告公司李奥贝纳在芝加哥总部拥有4000人，支撑他的是82亿美元的年营业额。奥美在全球104个国家和地区拥有208个分支机构，雇员1万余人，其2000年的营业额是88亿美元。相形之下，在中国，像中国电信、中国移动、中国银行这样最大的企业客户，一年的广告投放量也就是4～6亿，由此支撑本土广告公司的最大营业额不过15亿元。

　　在广告业的全球链中，中国还在低端，这与中国产业规模相匹配。中国企业不能成为跨国公司，中国就不会产生跨国广告公司。资本市场人士认为：即使极少数中国企业能够走向世界，也难选择鲜有国际经验的本土广告公司。尽管一些优秀的本土广告公司至今握有较大的中国客户，但保不齐这些客户被跨国公司吞掉，随主加入跨国广告公司的客户的名单。马太效应将强者愈强，赢家通吃。

　　最大的与最好的

　　要么与众不同，要么死亡。这是今天的征兆，也是明天的结果。在90年代前期，国际广告公司碍于政策局限以合资方式登陆，开始一个中国本土化的过程。由于不熟悉中国国情，很难服务于中国本土客户。但近几年，中国的大企业客户开始投怀送抱，金字塔尖已被外国广告公司切走。

　　中国大陆广告界会不会重蹈香港覆辙？在80年代中晚期，香港最优秀的广告公司尽入跨国公司囊中，一家不剩。收购者告诉他们，以一大笔现金买下股份，他们依然在原有位置，现付的年薪高于原来收入，这样的诱惑很难抵挡。

　　广告界实力人物不这样悲观。他们认为，中国广告业颇似中国餐饮业，提供几十万元大餐有之，提供5元面条的小食摊亦有之，各有各的活路。中国市场特性决定大大小小企业共存，相应匹配中国广告业的丰富层次。

　　明智的业内人士称，只有将国内几万家广告公司合并为三五家，才能与国际广告公司一争高下，但这种可能不存在。现实的选择是，难求最大，只求在某一专项或一个环节做得最好。

　　实力媒体购买总监丁伶青这样分析：“国际广告公司的服务并未到位，他们并不专心把本土客户的品牌发展起来，本土客户付出更贵的费用，并未得到更大的价值。但这是一时现象，在国际公司魅力未充分表现出来之时，是中国公司的机会。”韩子定的亲身体验是：“中国公司在贴身服务上有优势，但我们只有帮客户从小做大的经验，缺乏帮助他们做得更大的能量。”智威汤逊广州公司创意总监喜勇说：“本土广告人在价格性能比方面具有优势。还有，他们的个性是抓住一点做精做透，我们愿意与他们结盟。”

　　需要时间却稀缺时间。许多公司恐怕只有一次机会了，路子选对可能成功。但冷酷的现实是，每个行业最终都是几个强大的胜者和一大群失败者。今天吼叫“我能行”并不保证明天“我不死”，但“我能行”精神不死。

　　谁来打造广告航母

　　[记者]杨慧萍

　　黄升民：审视当前的广告业，有几个特点尤为突出：首先，广告业务开始分流，从混沌走向专业化，媒介代理虽然是业务的主流，但海外的大型媒体购买公司与专业品牌营销咨询公司登场后，中国本土公司开始调整自身结构和业务。其次，广告业告别“无本大利”时代，逐步进入一个高成本低利润的时代。还有，大资本向广告领域渗透，兼并重组开始。

　　刘国基：2001年，因为受全球经济不景气的影响，广告增长速度放缓。但是2000年中国人均广告消费额才6.07美元，而美国是540美元左右。根据一些调查机构的预测，如果中国以每年7%的速度发展，到2020年，中国将会超过美国成为世界上最大的广告市场。

　　黄升民：放缓发展也是广告业自身进行结构性调整的结果。从公司运作上看，今后可能会有三种趋势：一、中国的强势媒体或者大企业集团，可能会投资打造本土的广告航母；二、本土广告企业通过上市融资，进行集团化运作；三、跨国广告集团兼并大量本土优势企业。

　　上举三个趋势都有实例为佐。韩国最大的广告传媒集团——第一企划就是三星集团投资的，其他的大型广告企业也都有大集团的投资背景。现有规模比较大的本土广告公司，如广东省广告公司、未来广告公司，通过改制可能上市融资，当然也不排除外资介入。2000年，以德隆为代表的金融集团，扬言要使用20亿元人民币，收购和兼并一系列的广告公司。

　　时学志：根据中国加入WTO的承诺，到2004年，允许合资跨国广告公司控股；到2006年，允许成立独资公司。国际上最大的广告公司都已进入中国，会不会加大投入，取决于他们的市场判断。

　　刘国基：在人才上，跨国公司也不一定比中国本土强。跨国广告公司的优秀员工，都希望留在纽约、柏林、伦敦这些核心市场工作。而且，在3~5年内，中国在这些跨国广告公司的战略中并不是核心，所以派到中国来的多数是从全球各地招来的二三流人才。但不能否认的是，香港、台湾、新加坡等地一流的华裔广告人也来了不少。那些跨国公司的创意总监大多都是在比稿、争取重大客户时才露一露面，真正做业务的都是中国本土人士。真正的本土人士，大家的水平相差并不会太多，只是头上多了一个4A公司的光环而已。

　　黄升民：自70年代始，日本电通连续10余年成为世界上最大的广告公司。其一条经验就是混业，即整合营销传播；另一条是积极对媒体进行渗透。中国本土广告公司先是学习前一种模式，大多数都失败了。现在想学另一条路，可本土广告公司没有足够的资金积累，又找不到有力的杠杆来撬动媒介购买，只能坐失良机。

　　刘国基：整个90年代是“中国广告业的黄金时代”，获取5亿元以上利润的本土广告公司至少有10家，他们曾经有机会成长为大广告公司，但公司的专业水准和规模并没有获得相应的提升。直至中国要入世了，这些公司的老总开始着急，忙着从4A公司挖人。但是他们错了，如果没有完整的一套系统，再好的人才也无用武之地。

　　现在本土广告公司积极争取上市，但首先需要解决的是核心资源和核心产品问题。在衡量一个广告公司的资产时，几项基本要素是不能算的：客户今天是你的，明天可能不是；人员也随时面临着流失问题；创意更难量化；营业额也不能代表实际利润水平。白马广告解决了核心资源问题，就是一块路牌值多少钱？这可以根据市场价格来测算。

　　实力规则遭遇中国狙击

　　[记者］杨慧萍

　　早几年，广告人被比喻为一群“苍蝇”，嗅到一块肥肉蜂拥而上，能揩点儿油就揩点儿。如今，广告人已从“苍蝇”升格为“蚊子”，他们牢牢叮住每一个客户，不放过任何机会吸出一口血。

　　然而，很多广告人在千辛万苦夺得一个客户后，将广告投放到媒体时又是另一种形态：好比一个猎人要打一只鸟，却朝树林里乱放一阵枪，最后不该死的鸟也死了，该死的却跑了。前者叫资源浪费，后者就是彻底的失败。

　　正是发现“广告投放误差”这一机遇，时任盛世广告台湾媒体购买部总监的李志恒为之心动，伙同盛世广告亚太媒体总监杨东念，试图将其媒体部门独立成为一家公司。

　　经过将近一年的协调，同属WPP集团的盛世、达比思广告及实力媒体公司，达成一个协议：由欧洲实力媒体提供品牌授权及技术支援，盛世广告和达比思共同出资成立实力媒体(中国)，两公司的在华媒体购买部门并到实力媒体(中国)，李志恒任总裁。

　　1996年成立的实力媒体(中国)，马上接手盛世和达比思两家公司的媒体购买客户，盛世当时在华媒体购买的营业额是8亿元，达比思则是1亿元，因此实力媒体刚成立就有9亿元的营业额，一跃而为中国大陆最大的媒体代理机构。但是，5年下来，实力媒体总裁李志恒却不得不承认，这一国际通行的经营模式，在中国遭遇前所未有的挑战，实力媒体的业务模式惟有转型。

　　联手“买办”

　　北京广播学院广告系主任黄升民这样评价：“‘集中购买、分散创意’是实力遵循的原则。实力希望通过‘以量制价’，规模化运作，以垄断国内媒介广告时段和版面，不战而胜。但理论上合理的，却不见得能够在现实中生存。而存在的才是合理的。”

　　李志恒心知肚明：“在广告作业过程中，最贵的就是媒介企划，客户营销费用的80%都投放在媒介方面，这是惟一可以规模化经营的部分。而实力具有很强的客户连带关系，代理若干个大客户的媒介购买，必然成为中央电视台、北京电视台这些主流媒介最大的买主。额度之大令任何媒体都难以拒绝，谈判能力就强，自然也能拿到一个合理的价格。”

　　实力的“以量制价”模式没有错，但在中国遇到不少实际问题：首先，他们拿到的媒介价格并不比本土公司便宜；其次，许多客户动不动就欠广告公司钱，甚至赖账。虽有庞大的资金作为后盾，实力也担不起。

　　个中道理，李志恒后来方知。在过去，中央电视台的广告价格，曾经对国外客户和本土价格分三六九等。同样的频道同样的时段，给外资企业的价格要高于本土企业，至今虽然无人再提这个规定，但并未废除，所以中央电视台在“按章办事”。

　　同时，许多既得利益的保护以及中国讲究人情的特殊文化，也是李志恒始料不及的。“先得月”的总是“近水楼台”。此外，大型媒介机构为了排除“一家独控”的风险，自然会分解频道时段，维系多家代理商关系，并优先给予子公司或者一级代理商最低的折扣，来建立稳定的销售网络。

　　针对中国国情，实力开始“迂回”战术：找寻本土“买办”。只有通过与媒介有着根深蒂固关系的本土广告公司，跨国媒介购买集团才能获得媒介购买的最低价格。当然，支付的中介费是极低的。

　　一家拥有各种资源的跨国公司，需要通过本土公司来购买媒介，实在不是件光彩的事，但这确实是一条最有效的途径。经过几年摸索探路，李志恒坦言：“现在实力的媒介购买业务中，将近70%的业务是自己购买的，主要集中在主流媒体。不了解底细的地方台、零散的频道和时段的业务占总业务的30%采用策略联盟来做。”

　　变异转型

　　目前，专业的媒介购买公司正在受到两头夹击：一头是媒介广告时段的价格战，一些电视台将广告价格打到2折，客户便直接找上门；另一头，一些综合性广告公司在媒介购买环节也打价格战。媒介代理已经变为微利行业。

　　由此实力传媒开始转型。李志恒说，节省广告预算并不是客户最终目的，客户是要达到理想的传播效果。因此，实力今后的角色不仅仅是媒介代理。

　　策略性的媒体企划在实力应运而生。2001年，李志恒提出从媒介代理机构向整合行销传播转型。越来越多的客户，除了销售以外，都希望通过不同媒体的管道，建立整体品牌形象。这时仅仅靠传统媒体已经不能达到客户的要求，对新媒体的运用，甚至个性化媒体的运用，都已成为替客户累计品牌资产的方法。

　　尽管主动转型，但不能否认的是，由于媒体泛滥，广告效果越来越分散，摸清中国媒体主脉对实力媒体是一个考验。此外，企业正将广告预算的一部分，转移到整合营销上，与消费者直接互动。像实力这样以购买电视广告时段为主营业务的专业媒介购买公司，未来的上升空间并不乐观。

　　媒体购买内幕

　　黄升民(北京广播学院传播学院副院长、广告系主任)：跨国公司和中国本土企业之间的竞争，一直保持着一种动态的平衡，但自1996年，随着跨国专业媒介购买公司的登陆，天平开始倾斜了。这些跨国媒介购买公司采取的策略是“以量制价”，即取得尽可能多的客户，然后进行集中购买，从媒体拿到一个最低的价格。而在一个广告作业过程中，媒介部分的费用占到总体的80%，这部分费用的下降，大大降低客户成本。

　　时学志(中国广告协会秘书长)：《广告法》规定，媒介代理费用是15%。不少跨国媒介购买公司远低于这个数，他们以强大资本为后盾，在中国实行零代理或负代理。我们已经听到不少本土企业在抱怨这是不正当竞争，在2002年，我们广告协会可能进行调查，确实存在产业损害的可以立案。

　　刘国基(北京大学、人民大学广告系客座教授)：零代理甚至负代理这种模式不一定能走得远。北京有一些企业在吃一些广告公司，这家骗1000万，那家骗2000万，这是广告公司自己给了他们钻漏洞的机会。

　　电通的所谓零代理，其实也不是完全不挣钱。一方面，跨国广告公司通过国内一些代理公司来购买，能够拿到一个较低的折扣。另一方面，不少电视台都有一个“返点”的规定，如购买额达到2000万，可以返点5%，广告公司拿到100万的返点费。如果达到1个亿，就返点10%，也即1000万，所以电通以不收代理费来累积大买单，有时为达到一定数量级，甚至还会给客户1%的补贴。他们的模式是以大资本和大客户为背景的，本土公司很难模仿。

　　价值链：水乳相融还是水油相容

　　媒体在想象空间里爆炸

　　TOM.COM本身是一个新媒体。当她开始大肆收购户外广告公司同时，也在大笔投资于传统媒体。其战略目标很明确，快速形成“跨媒体”大格局。

　　“跨媒体”概念兴于世纪之交。90年代中期，伴随广告代理的行业地位被合法确立，广告公司风起云涌，同时这个行业的利润迅速摊薄。广告公司每年有3%利润已算上乘，大多只有1%～2%的微利。一批广告人开始染指传统媒体。

　　不傻的广告人都能算清这笔简单账：我拿下100元业务，为何不去挣那85元呢？因此，广告人准备以10年积累的资本和资源，去赌更大效益和更具价值的媒体行业，但鲜有成功。

　　广告业进入媒体，最初试图寻求资本纽带，投资少则几百万多则数千万。当时，与一家省级电视台合创一个新频道只需三五千万资金，价格不贵。但由于政策限制，这种变通式“合资”并非正门而入，一遇有关方面较真儿，又都被从窗户里扔出来。

　　于是，广告人当中的聪明人便开创新媒体：只要能够移动的交通工具都是广告载体，就连人体也成活动广告牌，有人试图把广告贴到公共浴池门上，甚至印在厕所手纸上。

　　开创新媒体，是无奈的艰难选择。记者从几家开发候车亭的户外广告公司获悉，建一个广告候车亭投资在3万至5万，若形成规模少则上亿投资，白马耗资5亿多，投资高于任何传统单一媒体。

　　白马的成功在于将候车亭这一新媒体标准化与网络化。候车亭本来是地域性的局部性广告载体，传播范围很有限，但白马候车亭在全国联网并规格统一，可以将一个信息在同一时段按同一规格传播到各个城市。实际上，白马以传统媒体的传播原则对位于户外广告，使联网的候车亭成为真正的新传媒。

　　时过境迁，转型投资新媒体的广告公司发现，当初的被迫变为后来的幸运。在90年代末期，传统媒体一下变成过剩资源，40个卫视频道蜂拥上星，几千个报号刊号在天上飞，而候车亭、路牌、灯箱、霓虹灯等广告新载体变为有限资源。当手中筹码有限的本土广告公司，通吃了某一领域有限的广告载体资源之后，便据绝对优势，占山为王。如果当初以有限的筹码投资于相对无限的资源，即使控制几家报刊或几个频道经营权，也许能牟取一时之利，但更大的可能是陷入一个无底洞。

　　新媒体没有取代旧媒体，但它改变和改造了旧媒体。

　　只越媒体雷池半步

　　与此同时，国际广告公司凭借雄厚资本和强大客户，以大规模购买广告时段或版面方式，寻求与媒体的共同利益。

　　媒体的价格急剧上升，当企业客户发现付出昂贵代价才能传播，客观上要求广告公司提供媒体专业化服务，优化媒体组合。以市场研究的数量化模型去购买媒体，是国际广告公司对中国广告业的重大贡献，媒体再不能凭感觉去搭配。

　　本土广告公司并未跟风大兴媒体购买。他们认为，媒体购买需要大资本，而自身没有实力，聚集中国企业客户集体购买又很难实现。再者，媒体购买需要专业化操作，但中国媒体价格又非市场化，以专业化对不规范则累死人。还有中国媒体具有垄断特征，广告公司很难制衡之，合作处于劣势。

　　外资广告公司成熟而规范的运作方式，在中国媒体独特文化中并未完全奏效。到2000年，在170亿的电视广告营业额中，外资公司只占三成，本土公司依然占据七成。

　　强势未变优势，源于本土广告公司的人脉更有效。海润广告的秘密武器就是与媒体的密切关系。广告代理费在业内的标准是15%，但海润往往可以拿到30%。海润广告公司的副董事长谭希松，就是中央电视台广告经济信息中心前主任。

　　相形之下，在纵深客户服务上，国际广告公司远胜一筹。如今，产品同质化与消费差异化日益对立，企业深感营销策划的综合能力不足，开始要求广告服务进入企业内部，甚至从产品研发之初就提供市场定位。国际广告公司看准这个机会，牟取非广告业务的效益。

　　从世界趋势看，广告业日益集中化和综合化，全球最大的广告商WPP集团旗下拥有智威汤逊、奥美、博雅公关、伟达公关等知名品牌，全球雇员达4万人，2000年承揽额538亿美元。财富500大企业中，其客户就有300家以上。但它号称“行销传播集团”。

　　整合价值链左右端

　　在一条价值链，中国广告业以自己为核心，开始向左右端延伸，一个触角伸向企业客户，一个触角伸向媒体。于是，不少学者预言“混业趋势”，更有资本市场人士狂炒“跨媒体概念”。

　　其实，对于一个企业客户来说，原来是从研发到销售一体化价值链。在高度专业化的今天，价值链上的任何一个环节都可以外包。广告公司向其他行业价值链延伸，只是伸入人家价值链的一个环节，并不意味广告业与其他行业的融合，更不是合二为一。

　　广告公司进军媒体都是不足以影响这个行业的新媒体。企业客户不会支持广告公司去办媒体。他们的营销费用是寻找目标消费者，谁会为做广告而去培育一个媒体，隔山打牛？

　　广告业与传媒业两者最接近，但是两个完全不同的行业。媒体是把目标消费者找到，广告是把客户用意传递给他们。从专业化分工看，媒体功能是区别特定人群，广告是向特定人群传达特定信息。

　　广告公司做大之后，可能整合上下价值链。但高度专业化的今天，两个行业之间不可能融合。

　　秦池广告：换一种做法

　　［记者］刘勇

　　“秦池到现在还不知道自己错在哪儿。”提到当年的央视广告标王秦池酒，广告业前辈尚恒德说。

　　1995年11月，秦池第一次招标，标的是1996年全年央视广告黄金时段。初出茅庐的秦池抛出6666万，高出第二名孔府宴酒近一倍。

　　“这一年实际上不是广告效果，而是新闻炒作效果。”尚老评价说，“到现在我也承认它聪明。”

　　11月8日秦池竞标成功，从11月9日开始，通过媒体向全国传播，随后订单纷至沓来。11月9日到同年12月31日，在短短1个月零20几天的时间里，秦池酒厂获得的订单高于以往全年的订单。秦池在投标中大获成功。

　　1997年招标会上，秦池再次抛出天价，投标额高达3.2亿。同年，孔府宴酒报出6999万，声名显赫的五粮液也只报出1.2亿。

　　秦池给1997年计划出3.2亿的广告投入，并非一时头脑发热。1996年，秦池的广告投入是6666万的标王费加上若干其他广告投入，全年是1亿多。这年广告额占销售额的百分比就是1997年的系数，以1997年的预计销售额乘以这个百分比，算出来1997年的广告投入至少2亿。

　　秦池还通过内部挖潜节省资金。比如，秦池1997年的年计划销售额是15亿元。因为平均售价是10元钱一瓶，15亿就等于是1.5亿瓶酒，从瓶上节约0.1元，从装潢(包装盒)上再节约0.1元，这样节省3000万。运输方面，秦池出名以后，有能力开辟运输捷径，减少运输里程和装卸环节，从运费中节省。这样许多环节加起来，秦池大约省出8000万。

　　另外，广告公司代理秦池3.2亿广告投入，按照15%的代理费，广告公司应得4800万。但秦池只给广告公司300万，广告公司只负责应标。秦池将余下的4500万追加到广告投入里面。

　　如此计算下来，秦池在1997年的3.2亿投入从比例上看，基本与1996年的广告投入相当。但这只是秦池的计划。15亿销售额是计划指标，尚未实现，如果最终没有达到，那么前期的广告投入肯定不应是这个比例。这是一个后果指导前因的模式。

　　秦池在第一年成功地用6666万把自己的名号宣传出去，但没有意识到，这6000多万只是让人知道秦池，并没有让人了解秦池，而后者才是秦池持续发展的基础，也是第二年广告宣传的重点。轰动和炒作效应虽然明显，可以带来大笔订单，但一次足矣。

　　按照正确做法，秦池在第二年可以不争标王，把预算出来的广告费拿出部分做些扎实工作，告诉公众秦池在同行业中的水平如何，让经销商知道和秦池合作利益何在。同时，想方设法动员消费者把15亿的酒买走。

　　但秦池本末倒置，在1997年仍斥巨资宣传“秦池”品牌。它不知道，如果广告效果动摇了，后面所有的计划都将变成空中楼阁。

　　如果秦池当年的6666万分成10年，每年投入600多万，肯定不会有当初的轰动效果和随后的大批订单。这一步秦池走对了。但接下来面对已经打开的市场，秦池要作的是每年拿出1个亿，作体现大众利益的工作(即在产品、质量和服务上加大投入)。大众的利益才是秦池利益的本源。

　　4A制度:“玩着做”时代没了

　　韩子定有一个真实感受：“从前，公司账上没有多少钱，浑身都是钱，全是现金；现在，银行账上趴着钱，身上常没钱，支票往来。”白马是中国第一批4A广告公司。

　　在90年代中期，中国广告业酝酿着一场巨变，4A制度跟着国际广告公司落地中国。韩子定说：“在中国广告公司中，第一代创业者与第二代接班者之间不存在文化断链，因为手把手地口口相传。但第一代人不可能再言传身教给第三代人，所以需要体系和制度，才能保证基本品位和水准。”

　　4A制度是一道分水岭。在此之前，广告界拔头筹的是创意大师或制作大腕，天分加口碑使他们获得几乎不可能挑战的地位。

　　从80年代中期到90年代前期，中国广告业是才子辈出的时代，艺术院校派成为广告业新生代，广告创意占据至上地位，漂亮与时尚成为行业主流特征。当时这一行业被描绘成“快乐之人共做快乐之事挣快乐之钱”，很过瘾。

　　很多资深广告人非常怀念那个年代。他们说，那是广告人心态最健康的时期，整个行业朝气蓬勃。这一时期，企业客户开始认识到，用很少的钱拍广告片，再以很多的钱播出，不如用很多的钱拍广告片，再以较多的钱播出。由此，中国广告制作水平提升飞快，几近香港同一水平。而且，广告制作价格也直线上升，中国企业客户已经愿意为一条广告片支付近百万制作费。

　　中国广告业认识4A制度之际，正是自身遭遇“成长的烦恼”之时。中国本土广告公司中的佼佼者，以创意而见长，虽具生命力，但长不大。更致命的是，几人可以兴业，而一两个关键人物一走，便带来公司很大震荡，甚至颠覆性灾难。而他们发现，国际4A公司中，虽然没什么出色的广告天才，就凭标准化的广告人反倒把业务越做越大。

　　当4A制度给充满个性与创意的广告业套上一个完善的标准流程，从客户谈判到创意环节再到媒体方案，一切都被格式化，甚至量化。4A制度是广告公司由小做大的产物。广告业中成功的创业者，大多是这一方面具有天分之人，他们可以凭借灵感和直觉，在产品与需求之间找到一个绝妙的结合点。但这种天分不可能代代相传，这些先驱者便把其灵感生成的因素去量化，把成功经验模式化。

　　4A制度对中国广告业的直接冲击是，具有创造性的想法，被视为一种危险品或障碍物，会影响标准化流水线的正常运行。但这一制度能够保障广告效果的基本水平，能够在世界各地大量复制。这种制度虽不可创造最好的，但能避免最糟的。

　　这一制度引进中国广告业导致两种根本性巨变：一种是广告业从创意为魂，变为生意为本，广告变成一门纯粹的生意；另一种是执掌广告公司的操作者，不再是最具灵感和洞察力的天才，而是生产标准化产品的管理者。

　　也许正因此，4A制度在中国广告业受到一种质疑，广告人开始探究广告的本源，究竟是数据化还是个性化。当诗意在广告里不复存在后，广告变得越来越不赏心悦目。当广告公司给客户一大堆数据后，似乎产品定位更精准，可产品并没深入人心。广告公司和企业客户同时产生一种感觉：营销的核心不是数据，还是人的灵感与智慧。

　　在当今世界，4A制度也在受到挑战。理论创建者最初有一个测算，这一制度存在的基础是广告公司代理佣金要维持在17.65%,才能保证“标准件”的基本品质。但在全球范围内，由于客户与媒体的两头挤压，这一费率已退到7%，在中国的媒体代理甚至退到2%，大量粗制滥造的广告产品使消费者恶心反胃。

　　真有一天，4A制度变成制造“创意垃圾”的生产线，广告业将会出现一场革命。

　　中小公司活得很累

　　［记者］杨慧萍

　　迪思传播集团有它令业界惊奇的地方，从2000～2001年短短不到2年的时间里，它迅速地完成了从一个专业IT服务公司到整合营销传播集团的转型，下设广告、公关、直效行销等6家分公司。

　　在本土广告公司中，跟迪思一样开始架构产业链的还有海天网联、宣亚智杰等。这些公司开始的时候，并没有清晰的定位，大多是手头有什么就做什么，业务线很乱。但当公司积累了一定的资金以后，他们就开始思索自身的理想模式。

　　这些公司共同发现，遇到一个严峻的挑战：产业链过长，现有的资源无法撑起理想的架构，有些环节形同虚设。与整合营销的典范奥美公司相比，人家是资源积累到一定程度，应企业客户要求自然形成的；而本土企业先以微量的资源塑造一种理想的模式，然后再去积累各种资源。这个过程是反过来的，导致所谓完美架构的空壳化。

　　品格设计制作公司创意总监郭大亮，曾经倾诉在寻找行业方向时的彷徨和苦恼：“我现在就像被关在黑屋子里一样，看不到未来和方向。”恒高广告总经理赵永祥感到很累：“13年过去了，当年和我一块儿下海做广告的同学和朋友，都已经改行了。”

　　在行业从混沌走向专业的调整的过程中，很多广告经营者已经很难调整自己，找不到努力的方向；反过来，这也意味着，中国广告业还缺乏明确的行业榜样。对于本土公司的职能和定位，赵永祥做过一个形象的分类：第一类，保姆型，客户给什么做什么，有什么做什么，中国广告公司中的极多数都是这样，但是利润有限；第二类，管家型，客户给予一定的资源，以及要求，广告公司自主完成；第三类，经理型，根据客户的综合情况，帮助客户制定战略战术。

　　曾任职奥美的迪思执行董事曹刚认为，跨国品牌在中国的销售过程中，跨国广告代理公司是其一级代理，而中国本土广告企业完全可以争取二级或三级代理商，再逐渐升级。对于跨国公司本身来讲，在建立全球品牌时，利用跨国广告公司网络和资源是一种最低成本的选择；而在复制品牌的过程中，利用本土广告公司的成本又远远低于跨国广告公司。

　　对于大规模广告业并购时代的到来，曹刚预测，一些具有各种资源和业务优势的企业，将被那些跨国广告集团作为高起点的扩张基点。“中国大陆目前广告业的发展情况，与80年代台湾地区的情形非常相似，也是在80年代，跨国广告公司在那里开始大规模兼并。”

　　奥美：所有失败都正常

　　[记者]姜梅杨惠萍

　　奥美来中国大陆之初，不少国内知名企业慕名而至，希望通过奥美创造营销奇迹，可是最后许多合作都无疾而终。在奥美服务过的本土企业中，也少有成功的典范。

　　在上个世纪末，奥美开始改弦易辙，响亮地喊出“360度品牌管家”的口号，将整合营销传播作为公司品牌管理的核心，并改名为“奥美整合营销集团”，构建从广告、公关、营销一直到媒介购买的产业链。

　　奥美大中华区董事长宋秩铭先生解释说：“这种整合营销传播模式，能够为客户提供一种配套的一站式服务，客户无须与多家公司接洽，便可完成整个广告计划，减少因为沟通问题引起的错误，也能贯彻整个广告计划风格。”宋秩铭曾经表达过一种愿望：目前奥美在中国发展已经步入中期，未来二三年对奥美很关键。在业务上，希望与每个产业的前三名合作。

　　宋秩铭很清楚，能够证明奥美在中国市场上取得成功的，关键还是本土客户在整个业务中所占的比例，目前这一比例不到40%。

　　但实际上，目前奥美与本土企业的合作以短期居多，客户流失率很高，失败的案例也很多。倪润峰重新执掌长虹之后，就中止了与奥美的合作。不过，最为惨痛经历恐怕还是重庆奥妮皂角的失败。1998年，奥美接手重庆奥妮皂角广告业务，奥妮前后各类投入达到8000万元人民币，而当年的营收却只有区区1亿多。而1997年，奥妮的“百年润发”洗发水，年销售收入达到8亿元，市场占有率12.5%，仅次于宝洁。更令人不敢置信的是，从1998年开始，奥妮的销售收入逐年回落，市场占有率一直跌至不足4%。

　　对于奥妮的失败，宋秩铭认为，从根本上说，厂商的不同策略决定，最终决定了广告的有效性；另外，广告只是品牌成功的因素之一。但业内人士普遍认为，奥美确实有不可推卸的责任：首先，在客户没有提供更多的时间和经费保障的前提下，没有经过严谨的科学化过程去检视策略；其次，没有深入了解企业内部状况和市场环境，不能控制决定行销成败的很多因素。

　　时任公司总经理的黄家齐直言不讳地评价，“我承认奥美很厉害，不过它不熟悉国内企业，就我自己观察，它同国内企业合作成功的案例，几乎没有。”

　　奥美全球总裁夏兰泽(Shelly Lazarus)也曾坦言：“最困难的是，真正了解本土公司的需要，并和他们一起把这种需求清晰地表达出来。”

　　宋秩铭说，从目前来看，国内10个最大的广告业主都是本土企业，但是他们预算分布的模式，对奥美的整合营销业务拓展是不利的。他做了一个比较：国外客户的广告费用一般会这样规划：5%用于调研，10%用于拍片，15%给创意公司，其余70%用于媒体投放，但国内客户更愿意拿出95%投放媒体，最后能够到奥美手里的寥寥无几。

　　接受“360度品牌管家”，需要企业更大的投资。所以，在奥美给出建议后，企业再去找价钱便宜的咨询公司去实施，奥美协助监督咨询工作。

　　从一个广告公司转型到整体行销传播公司，奥美并没有因为增加经营范围而增加人员，而是采取直接培训的方式。宋秩铭说：“目前最大的难题就是员工成长的速度，这会影响和客户的沟通以及对企业更深入的了解。”

　　另类特权：宠儿还是苦儿

　　未来广告是央视的宠儿；它凭借相对垄断的频道资源获得快速发展；但一直苦于得不到同行的认同；未来广告迫切需要一些行动来证明自己，但是却不敢轻易迈出第一步；未来究竟是宠儿还是苦孩子

　　[记者］杨慧萍

　　在广告界流传着一个令人难以置信的消息，国内一家广告公司欲买下“2002年第17届世界杯”的独家转播权，准备出资1亿。据说广告预算将带来颇丰利润。但这一市场化的创举，被中央电视台的垄断特权击得粉碎，国家大台的一份报告加上千万资金便稳获转播权。赛事的主要转播频道——体育频道的广告独家代理商未来广告又一次成为众矢之的，轻取转播权给广告代理商创造的滚滚财源，着实让人眼红。

　　未来广告公司是中央电视台的全资子公司。未来也承认，如果没有一个垄断的环境，没有指定的授权，公司不可能有今天的规模。其2001年的营业收入是9.08亿，自1992公司创立开始，未来就营销中央电视台授权的多个频道和时段。在1999年即进入国内广告企业年营业额的前十强，本土公司的前三名。

　　未来在同行眼里是宠儿，但甘苦自知，背靠央视这棵大树好乘凉，但大树要倒先砸死的是他。在中国广告界，未来不是主流而是异类，他连蜕变的可能性都很少。未来很苦恼。

　　好大一棵树

　　未来广告的起势缘于“东方时空”的开播，当时中央电视台欲在“东方时空”这一新栏目创建一种新体制，故提出“三不”原则：不要黄金时段；不要台里大规模投资；不要挖其他栏目的业务骨干。所以“东方时空”的播出时间定在早晨，人员采取社会招聘，而广告则由新创立的未来广告来独家代理。也许是新体制的威力，“东方时空”栏目很快声名鹊起，未来也迅速突破亿元营业额大关。

　　此后5年间，未来广告没有增加任何频道和栏目资源，靠人吃饭也受制于人。在这期间，央视这个国家大台突然遭遇大环境的陡变。自1997年起，各省市电视台陆续上星，卫星电视频道一下子增加到了40个，电视媒介由买方市场变为卖方市场，央视的观众和广告分流。为了寻求经营模式创新，央视开始寻找专业的节目和频道的代理商，来帮助销售时段和频道广告，将频道或者栏目资源集中承包给代理商，再由代理商集中推广到客户、广告公司。

　　一身“坐商”习气的央视广告系统一下变成“频道推广者”，无异于脱胎换骨。正因如此，央视试图通过专业化程度较高的合资公司来完成体制转型。1997年，央视将体育频道的广告独家代理权授予一家合资的媒介购买公司，承包额是1亿元。但合同期结束，对方宣称亏本，交不起余款。

　　为了掌控风险，央视又启用自己的亲儿子，将亏损的体育频道广告代理权承包给了国际电视总公司的广告部，再由广告部转给未来广告。此后，未来广告又分别拿到了电视剧频道、“今日说法”、“商界之家”和“未来之路”的广告独家代理权。未来广告的营业额，每年都在以将近2个亿的速度递增，从1997年的1.63亿一直到2000年的6.64亿。

　　优劣任评说

　　未来广告认为，如此增长的重要因素是自己的努力。如接手体育频道当年，广告营收从400万增加到了1亿；电视剧频道也增长了1000%。

　　但北京诸多同业公司却不认同，他们认为那是央视原先未开发的频道资源，得到松绑之后释放出的能量所致。如果授权给他们，广告营收只会比未来广告多。北京一家广告公司透露，1998年，央视意欲集中推广电视剧频道，消息一经传出，各地广告公司闻风而动，几家业内比较知名的公司还结成联盟，要求全权代理，但是最后中央电视台以远低于他们的报价给了未来。

　　这件事业界颇多怨言，并认为未来能够发展，根本原因是以最低成本拿到垄断性媒体的垄断资源，他们推算，央视占全国电视广告量的1/3，未来广告又占央视1/5的频道资源，未来广告的营业额应该占全国电视广告的6.7%，但实际上却不到4%(据2000年统计数据，全国电视广告为169亿元人民币)。

　　未来并不否认依仗央视的资源。但他们也反问，同样的频道，央视曾经放手让其他公司去做，但是没做成，最后未来做成了。而且，2001年，未来在没有增加任何频道和栏目资源的前提下，营业收入比2000年的6.64亿整整增加了2.44亿元，假设频道广告资源自身累积达到的营业额是1.44亿元，那另外的1亿就是未来带来的增加值。

　　北京广播学院黄升民教授认为：未来可取之处是，他们推出了一种包装、营销电视节目的概念，引进专业的操作系统，设立数据库，与广告公司缔结长远的合作关系，设计出综合不同时段的“套餐”，把许多不为人看好的节目和频道销售出去，并带来高额利润。

　　未来还开始尝试频道策划，主动寻求商业机会。虽然“世界杯”赛事不需要去做太多的推广和策划工作，但把“欧洲杯”推广给观众，就需要做大量的工作。此外，未来也引入了量化概念，对不同时段、频道、节目的收视率、观众群体、广告效果等，积累大量详细的数据，以此保证资源运用的有效性。同时，公司的激励机制，基本上能够接近国内的4A合资公司。

　　未来谁主宰

　　未来很清楚，从长远发展来看，它们自身资源缺乏，内在动力不足。在公司成立之初，未来做过咨询、综合代理、媒介购买，最后发现自己的优势还是在频道推广。经营综合广告业务付出多，利润极低；做媒介购买，未来也不具备大资金，企业客户资源也不足。

　　对于未来广告而言，最大的威胁来自于中国的传媒业是否会重新洗牌？只要央视传媒老大的地位不发生变化，未来能很好地生存。但从企业经营来讲，未来100%地依赖于中央电视台，缺乏自身的核心资源，一旦传媒格局变动，未来前途未卜。

　　作为中央电视台的子公司，未来并没有得到制定公司未来发展战略的授权。从目前来看，未来可能走的路有两条：向上延伸，拿到央视更多的频道和节目资源，但是未来已经占到央视20%的频道资源，为了避免独家垄断的嫌疑，央视不可能再给予未来更多的资源；向下延伸，开拓更多地方电视台的频道和节目资源，逐步培养自身的资源。后一条路是未来向业界证明自身能力的举措。但是，没有中央电视台的点头，未来管理层不敢冒这个风险。

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