记者/任雪松

　　在此之前，没有人会怀疑摩托罗拉拥有着全球最优秀的企业文化。这间创立于1928年，已经有了70余年历史的美国公司，一直奉行着一个独特的商业管理理念：构建一个平等、相互尊重的商业大家庭。他更强调个人操守，强调人与人之间的沟通，期望通过激发个人的潜能推动整个公司的发展，进而赢取商业利润。

　　这种独特的企业文化和商业管理理念，曾经让摩托罗拉在数十年来的成长过程中乘风破浪、披荆斩棘，打造了一个庞大的全球商业帝国，同时也成功复制了它的中国版本。

　　现在，在经历了公司历史上40多年来首次财年亏损，经历了公司历史上最大规模的一次裁员(超过4万名员工)后，摩托罗拉的企业文化理念遭受到了前所未有的挑战。

　　投资者、股票分析师的疑问接踵而至：烙印有高尔文家族色彩的“大家庭式”商业文化还有效吗？它是不是已经在拖摩托罗拉的后腿？

　　在中国，一个更极端的说法是，摩托罗拉的很多家庭式平均主义的做法就像是中国国营企业的“大锅饭”。

　　似乎这并不是危言耸听。“一直以来，我们是一个‘很大锅饭的企业’，我们太过于重视这种文化，这种家庭气氛的营造，却忽视了竞争、工作表现。”摩托罗拉(中国)电子有限公司天津厂个人通讯产品部人力资源经理张德民说，这多少有些“矫枉过正”，而且，这种倾向已经开始伤害到员工的利益。“任由这种状况发展，摩托罗拉将难以为继。”

　　当然，摩托罗拉不会任由这种状况发展，尤其在中国。原因很简单，在摩托罗拉全球业务剧烈萎缩的背景下，中国业务一枝独秀，成为了全球摩托罗拉的救命稻草。的确，没有任何公司像摩托罗拉一样更依赖于中国市场。正像是摩托罗拉新任中国区总裁陈永正所言，“中国似乎成了摩托罗拉全球生意的惟一亮点，事实上，我们也在借助中国这根救命草摆脱全球危机。”

　　要让这根救命稻草成长为一根不易撼倒的钢筋混凝土支柱，摩托罗拉必须推出全新的中国战略，而在某种程度上，摩托罗拉一些滞后的企业管理文化也必须作出改变。

　　这多少有些让这个有着数十年企业文化传统的家族企业感到勉为其难。因为，一直以来，摩托罗拉的企业文化被视为诸多中国企业学习的榜样。而现在，摩托罗拉面临的问题是，带有光环的企业文化的修正，或者叫自我革命

　　“大家庭”与差异性

　　王强每天都乘坐摩托罗拉公司的班车往返于天津市区和开发区之间，这个有着全中国最普通名字的白领工人为此而感到荣耀。在摩托罗拉天津基地已经度过的6年时光里，从生产一线机手到领班，现在任职于人力资源部的王强，见证了摩托罗拉在中国和天津的种种辉煌。

　　“在中国最大的外商投资企业”，“最受欢迎的雇主”，“全球最优秀的企业公民”……，任何一个摩托罗拉员工都可以对此娓娓道来，如数家珍，王强也不例外。

　　“我们就像是生活在一个和睦的大家庭里”，王强的感觉正是摩托罗拉公司所期望的：营造一个家庭式的宽松氛围，就像父母对待子女一样，力图让每个员工在摩托罗拉都受到平等的对待。

　　1992年从中专毕业的王强，毕业后分入了一家国营企业——天津酒精厂。两年后，王强跳到了一家香港娱乐文化公司。尽管工作不太适合自己，王强并没有丝毫的犹豫。“在国企，做管理的都是一些家庭妇女，而在一线干活的大学生，做了几年都没有希望。”几经周折，王强1996年选择了摩托罗拉。“这里相对稳定，还能学到好多东西，从职业发展的角度可能会更长远。”个性有些腼腆的王强回忆着当年他朴素的心愿。

　　但当真正走入这栋两层的灰色巨楼，王强发现自己得到了更多的东西。像他这样的每一个新人，都要接受为期一周的上岗培训，最开始的两天是企业文化教育——现在许多厂商都精于此道，但摩托罗拉的“洗脑”简单明了，因为它们希望传达的企业文化只有简短的两句话：“对人保持不变的尊重”和“坚持高尚操守”。这就是摩托罗拉“大家庭文化”的精髓。

　　这符合中国人传统的人本道德。这家经营着300亿跨国资本、每年利润10多亿美元的家族企业给它的中国雇员讲述的是最初创业时的仁义故事：老高尔文把摩托罗拉的所有利润分给与他一起艰苦创业的员工们。从总部飞来的蓝眼睛的高级主管强调说，摩托罗拉在中国赚的每一分钱都不拿走，投入在中国的扩大再生产。“摩托罗拉尊重我们的劳动。”王强的同事回璇说。这不仅仅是一个待遇问题，“重要的是它承认企业的发展与每一位员工的贡献是分不开的，这使我们真的感觉像生活在一个和睦的大家庭里一样。”

　　王强和回璇都是这种企业对员工表示尊重的典型受益者，他们两个一个只有中专文凭，一个是职高毕业，刚进厂时都是生产线的蓝领工人，但他们依靠自己创造性的劳动获得提升，他们在领导技改小组中，“表现出了对公司的热爱和激情，调动了团队的协作精神和凝聚力”，如今两人已经被选拔进入人力资源部，搭档负责TFE(优秀团队协作)和IR(合理化建议)工作，在工人中推进摩托罗拉企业文化。

　　按照摩托罗拉公司在全世界的惯例，每名新员工签订合同的同时，还必须签署另一份文件：《摩托罗拉商业行为准则》。在加入到摩托罗拉大家庭之前，新员工必须确认已经阅读了《摩托罗拉商业行为准则》，而且认同这一准则，并保证将按照准则要求为人处事。

　　“这个准则会保证把员工烙印成为一个‘摩托罗拉人’。可以说，它就像是一部‘摩托罗拉员工圣经’。它会告诉你，在摩托罗拉这个商业王国里，什么是对的，什么是错的。”摩托罗拉(中国)北方区人力资源高级经理刑林对《商务周刊》说。

　　事实上，从走进大门第一天起，成熟的摩托罗拉就为每个人找到了他新的位置和角色。每一个员工都有一个表明部门和编号的5位号码和属于自己的英文名字。

　　摩托罗拉内部其实有着极其细密的等级划分。摩托罗拉的员工分为三等20多个级别。最低层是G等，从G01到G10；G等上面是E等，分E04到E15 11个级别；外籍员工单独列为X等，也有级别若干。刚刚到摩托罗拉时，王强的级别是最低的G01，现在，他的级别是G04。

　　不同的级别意味着不同的薪金水平、不同的培训机会和职务层次。摩托罗拉的管理层也承认，E等比G等收入高出一大截，而按照外企的一般规则，X等外籍员工的薪水又比中方高出很多。摩托罗拉的等级划分外粗内细，粗的是G等和E等的划分，大专毕业以上为E等，大专和大专以下为G等，由G等升至E等必须先修完专升本文凭。而20多个级别的划分则复杂得多，与服务年限、工作业绩、学历、职务密切相关。

　　而让人感到不可思议的是，摩托罗拉如此严密、复杂的等级划分，并不妨碍它为了保持大家庭氛围而强调平均。3年前记者到摩托罗拉天津基地采访时，发现这家公司里同一级别的员工，不管你的工作表现如何，不管你的订单业绩怎样，都享受着统一的福利待遇，没有浮动工资，在年终也获得同样的涨薪幅度。又比如为了避免那些同期进入摩托罗拉、但分到不同工厂的员工心存怨艾，在很长时期内，“摩托罗拉”力求平衡各生产厂之间的效益差别所可能带来的收入差别。由于国内手机拥有量的大幅持续攀升，天津基地的手机厂是5个厂中效益最好的，每年的产值都要翻番，相比之下，半导体厂因为国际市场的萎缩而度日拮据。但每年底人力资源部开出的涨薪标准经生产经理和财务同意后，在全基地同一实施，保证所有员工有机会享受同样的级别、工资、待遇。

　　当时摩托罗拉对此的说法是，“如果根据各厂效益来制定薪金水准，固然对部分员工有利，但却打乱了摩托罗拉的全盘规划和和谐的内部秩序，这是不能被允许的。”

　　这种一视同仁的做法尽管表面上维护了摩托罗拉刻意营造的平等、和谐的家庭气氛，但毋庸讳言，平均主义对一些优秀员工积极性的伤害也是显而易见的。一个不容忽流失主要集中在工程师这一阶层。尽管在摩托罗拉，科研环境和培训机制都为个人提供了较好的职业空间，但从地域薪金比较来看，天津的工资水平较之北京、上海等地要相差一大截。这客观上造成了很多工程师北雁南飞，离津赴京的现象。一位摩托罗拉内部员工对记者说，这些技术精英选择离开的原因很单纯，摩托罗拉已经发展了这么多年，如此之大，与创业之初相比，个人职业发展空间早已没有创业之初那么大了。因此，薪水越来越成为职业选择的关键要素。

　　在天津，在摩托罗拉工作一直都被视为员工个人，乃至一个家庭的荣誉。现在，这个光环因为职员的流失而一度变得黯淡了。

　　摩托罗拉(中国)公司天津基地个人通讯产品部人力资源经理张德民承认，在天津基地，由于公司冗员增多，导致产品成本急剧上升，每百万台手机所需人工，摩托罗拉的统计数字要高于它的几家主要对手。虽然他不愿意透露具体数字，但他指出，激励机制僵化，多年来奉行不变的普调工资、奖金制度类似于中国国营企业的“大锅饭”，许多工程师、技术人员纷纷因此跳槽。类似于终身雇佣制的用工方式也容易让员工产生惰性，降低工作效率。

　　“中国人曾经一度乐于享受平均主义。但现在时过境迁。很多国营企业的调整力度都比我们还大，时间更早。这是一个全球性的趋势，在这方面，我们显然落后了。”张德民对记者坦言，“摩托罗拉更像是一个国企。很多地方，甚至公司的整个架构就是一个典型的例子，没有体现出一种差异性。”

　　打破大锅饭

　　意识到摆在自己面前的种种危险，尤其是面对全球电信产业空前的衰退，以及自己在面临竞争时表现出的颓势，摩托罗拉从去年开始向自己发起挑战。尽管摩托罗拉不会轻易认同自己“国企同质化”的倾向，但很显然，摩托罗拉也不会甘于就此扣上“比国企还国企”的帽子。现在，在技术研发上、企业管理、薪资福利多个层面上，摩托罗拉都在寻求改变。

　　“以前花钱大手大脚，现在，公司从各个层面都开始打算盘了。”王强对记者说，一大批节约成本的“大分工”、“大合作”开始出现，以前，食堂、班车、医疗都是公司自己投入、管理的，现在，班车成立了运输公司，食堂也承包给了一家快餐公司，今年初，医务室也最终承包给塘沽医院。以前，工厂的餐厅对员工都是免费用餐，现在，员工工资里的餐补取而代之。此外，天津厂很多小轿车都是公司配发给部门经理们免费乘坐的，现在，改为了“车补”和“租赁”的形式。“尽管公司依然会负担这部分开支，但最关键的是观念的转变：‘免费面包’的时代已经一去不返了。”

　　对于家庭文化的界定也在发生着转变。“现在，我们正在从那种family culture(家庭式的文化氛围)过渡到performance culture(工作表现的文化氛围)，任何一位员工都必须适应这个变化。”张德民对记者说。

　　“大家庭式的企业文化一度衍生了分配机制上的平均主义，长期以来缺少利益激励机制，但这种情况现在正在发生改变。”张强调，过去，摩托罗拉的工资只有单纯的一个数字，没有奖金、津贴，“我们意识到，应该分出差异。不光是追求家庭式的氛围，公司现在正向以工作表现为标准的氛围努力。”

　　摩托罗拉在天津的生产基地重新调整了员工的奖金发放制度。用中国特有的词汇描述，就是“拉开差距”。有能力、表现好的与表现一般甚至比较差的工作人员的奖金收入将会很“悬殊”。从今年开始，开始出现“0-1.4倍的差异”，奖金开始和个人的表现联系在一起。

　　“以前，摩托罗拉会‘nice to everybody’(对所有人一视同仁)，是一碗水端平。现在我们开始做表现评估，要评选出工作最有效率的20%(TOP20)，工作最没有效率的10%(BELOW10)，一共有6个等级。”张德民说，对于表现差的10%，摩托罗拉将不给予工资升级，表现好的则会有优厚的奖金，“如果不这样管理的话，对那些表现好的员工是不公平的。”

　　而且，E05级以上的员工都有获得股票期权奖励的机会。在培训上，过去是每人40小时，现在也开始出现差距，有潜力、表现优秀的员工，公司将进行重点培训——培训机会意味着职位和自我素质的提升。“通过调资、提升、期权奖励、年终奖金，摩托罗拉员工收入差距将会逐步拉开。”张德民说，

　　这种表现评估制度，类似于“末位淘汰制”。事实上，在两年前，天津厂就已经开始做了。但从整个公司的角度推动还是最近的事情，是摩托罗拉历史上所没有的。

　　对于摩托罗拉来说，这无疑是一个积极的转变。“以前，表现好的，我们会给与职位提升，而表现不好的，你即使是工作了10年，也没有人去提醒你。我们现在引入了坦诚的工作表现对话，公司现在可以坦诚地告诉你，‘你可以考虑离开了’，这同样也表现了对人性、对员工事业发展的一种尊重，而绝不意味着伤害他的自尊。”

　　摩托罗拉反对摩托罗拉

　　自从1928年保尔·高尔文在芝加哥创建摩托罗拉公司的前身——高尔文制造公司以来，摩托罗拉的制度与文化系统就一直浸润着高尔文家族“大家庭式”管理文化的风格。虽然摩托罗拉现在已经是一家上市公司，但高尔文祖孙三代都是摩托罗拉的CEO，摩托罗拉里始终有着“高尔文精神”的影子。

　　人本主义是“高尔文精神”的精髓。据说，保尔·高尔文从来不把利润放在公司最重要的位置上，在1930年的大危机中，大多数公司都在虚报财务指标与产品利润，保尔·高尔文却对他的财务人员说“告诉公众真相”。

　　53年后的1983年，他的儿子鲍伯·高尔文面对日本公司在半导体芯片业方面的挑战时，也强调的是重要的不是效率，而是对未来的把握。并在年度会议上花了两天时间讨论“变革管理”。

　　69年后的1999年，他的孙子克里斯多夫·高尔文，作为CEO面对摩托罗拉股票下降一半多的困境时，向摩托罗拉的全体员工提出了这样的思想：“当我们所有的人一起工作向着统一的目标迈进——做自我的领导者积极主动去服务于我们的客户，摩托罗拉就会成功。”

　　毫无疑问，高尔文所塑造的家庭式管理饱含着温馨与诗意，而摩托罗拉奉为“宗旨”的两条行为准则也体现了非常高的道德要求：“保持高尚的操守，对人永远的尊重”。

　　为了这个目标，摩托罗拉有着一整套的制度，这些制度与其说是管理工人的，不如说是时时刻刻对管理者进行着监督。最能表现摩托罗拉“对人保持不变尊重”个性的是它的“Open Door”和“IDE”。

　　“我们所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来，与任何级别的上司平等交流。”张德民说，在见记者之前，就刚刚有一名工人因为被记早退而直接找来申诉。

　　但摩托罗拉文化的塑造者们不愿意看只是被动的等待，它更强调主动地走向员工寻求共识。以一名基层领班为例，他要把主要精力放在“肯定自己手下的20多名工人的尊严”上，每个季度第一个月的1号到21号，她都要同自己的手下和自己的主管进行一次关于职业发展的对话，回答“你在过去3个月里受到尊重了吗？”之类的6个IDE问题。除此之外，他们还有另外12条类似的表达意见和发泄抱怨的途径。“这种开放和透明的理念是维护我们这个大家庭亲和力的润滑剂。”王强的同事回璇说。

　　摩托罗拉显然希望，尊重和平等开放的理念，从口耳相传的企业文化渗入到内部秩序的每个角落。他们坚信“高尔文精神”中包含着一种承诺：只要公司明确指明了方向，摩托罗拉的职业经理人就会有足够的动力和能力去实现目标。但这个带有十足理想国色彩的管理模式显然越来越明确地面对这样一个商业悖论：这种人文导向的传统企业文化如何与现代商业文化相衔接——尤其在它经历这样一次空前的经营危机和文化革命的时候。

　　事实上，不少市场分析师私下将摩托罗拉描述为“低需求环境”——这意味着公司内部很有可能由于缺少竞争而导致对商业需求的漠视。

　　“摩托罗拉正在发生的这种调整，体现了公司在文化上的一种变化。不光是中国，在全球范围内都在改变。”张德民说，只是中国走得更领先一步。这其中的原因，一是在摩托罗拉全球业务剧烈萎缩的背景下，中国业务一枝独秀，成为了全球摩托罗拉的救命稻草，没有任何公司像摩托罗拉一样更依赖于中国市场。另一个没有被提及的理由是，中国的企业人士，比美国人、欧洲人更痛感所谓“主人翁”式的大锅饭和平均主义的弊病，更容易进入某种带有低效率国企色彩的路径依赖，因此也对差异性有着更理所当然的认可。

　　由于我们很难知道摩托罗拉在全球范围内的企业文化革命正在如何推进，它在天津的基地就成为我们观察新旧文化秩序发生演变、融合或者对冲的标本。很显然地可以看出来，被采访的王强和摩托罗拉个人通讯市场部材料部亚洲区采购经理汪健并不很清楚包括0—1.4倍浮动奖金在内的新制度实施后的效果如何，以及这种变化会给摩托罗拉大家庭带来什么样的秩序变化，尽管他们对差异性都表示了理解和赞同。

　　张德民强调，摩托罗拉那种类似于“终身雇佣制”的用工制度依然没有改变，“如果没有犯下错误，仅仅因为工作业绩是不会被公司解雇的。除非你触犯了商业行为准则。”但在采访中，几位摩托罗拉员工都提到了1998年和最近的两次裁员。“我们过去没有想过摩托罗拉还会裁员，但认真一想这也很正常，是商业规律。”汪健转而称赞即使对被裁员工，摩托罗拉都给予了高于国家规定的补偿金。学历不高的王强则坦言：“刚来的时候害怕被裁，”去年年初的那次对他触动尤其大，全球摩托罗拉HR部门裁员比例高达62%，天津厂人力资源部19个人裁掉了5个。“没有波及到我，可能是我表现好，也许是薪水比较低的缘故。”王强显然对于那次裁员印象深刻，他一直平静的声音突然放大，“我本来不想上学，但从那一刻起我改变了自己的想法，我决定去拿一个文凭。”王强把这次裁员视作一次波动，“经历了这次波动，还会有下一次波动，没有什么可怕的。”摩托罗拉肯定愿意听到这种平和、感激和被裁员激发出来的热情，尽管他们的大家庭正又一次同时经受向心和离心的考验。由于新的薪酬福利制度和管理方式的结果要到今年年底才能表现出来，他们正努力保持一种融合和平稳过渡。“我们今年又推出了一种上下沟通方式，SKIP LEVEL(越级对话)，这充分反映了摩托罗拉对保护传统企业文化的殚精竭虑。”张德民解释说，“我们要求管理人员不但要与自己直接的下属对话，还必须与间接的下属对话，越级对话亚洲区总裁级别的领导1年需要保证两次，部门经理一级1年4次，再底下的经理每月都有1次。”所有的会面由人力资源部安排时间和地点，或者一次午餐会，或者一起吃一次肯德基，也或者就在楼里面那些标有泰山室、黄山室之类字样的员工休息室。

　　但沟通的加强，不妨碍这家企业揭开含情脉脉的面纱，慢慢现实起来。面对记者和他的两名下属，张德民坦言，正在推动的改革，就是要让那些有能力的工程师和管理人员，让那些TOP20高于旁人；而让那些BELOW10的收入低于平均水平，甚至低于市场价格。他摊开双手说：“无所谓呀，找操作工非常容易。”

　　这毫不奇怪。不“革命”，会有一批中高级人才主动离开；“革命”之后，势必会有另一批员工被动地离开，而摩托罗拉现在面对的就是这种排中律的选择。它必须选择，而且没有机会二者得兼了。

　　在一位企业战略咨询专家看来，摩托罗拉真正的症结在于它鼓励自下而上的分权文化与通讯这种高科技集权产业之间的矛盾。“高科技产业具有一种不断追求专注的集权倾向，而摩托罗拉则是追求一种基于平等、尊重的分权文化，因此，摩托罗拉的成功总是发生在集权战略与分权文化之间的动态平衡之下，这种平衡实际上对高科技企业有着某种程度的普遍性。”

　　摩托罗拉传统的以人为本和分权的文化，会在巨大的危机下，焕发出极大的创造力和热情，从而获得再次辉煌的权利。可一旦成功之后，分权的文化又会各自为政，将摩托罗拉支解成若干没有战略远见的利润中心，效率日见低下，最终又走向衰落。

　　摩托罗拉就在这种集权与分权之间的动态平衡之下沉沉浮浮。摩托罗拉选择了自己的传统，没有传统就没有今天的摩托罗拉，但在恶劣的环境下，它又必须面临着修正传统甚至牺牲某些传统的挑战，这会不会是摩托罗拉的一个宿命呢？

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