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【 对话人 】
深圳企业联合会管理咨询委员会主任杨思卓
解决之道管理顾问有限公司董事长刘岩松
深圳市世融国际金融集团总裁郑天胜
深圳市企业绩效管理技术有限公司董事长吴为
深圳市企业绩效管理技术有限公司总经理阳光
深圳天华会计师事务所有限公司董事长潘玲曼
深圳市南晟德管理顾问有限公司总经理张维明
深圳市南晟德顾问机构财务总监翟昕
广东中咨联管理顾问公司国际管理顾问、深圳十大金牌顾问周意纯
深圳拓普理德企业顾问管理有限公司董事长谭兆麟
深圳市天威视讯股份有限公司副总经理王统标
深圳市南油(集团)有限公司总裁办主任刘纯达
科技智囊杂志社主编傅强
科技智囊杂志社编辑部主任赵敏
【 关于咨询现状 】
由中国企业联合会管理咨询委员会与科技智囊杂志社共同创办的《咨询》专刊，承担了2005年中国管理咨询业的一件大事——撰写并出版《中国管理咨询行业发展状况白皮书》。为了实现这个目标，我们准备对长三角、环渤海、西部等地区的管理咨询行业发展状况乃至跨国咨询公司在中国发展情况展开了调研。此次来深圳是我们对珠三角调研的第一站。
其实，无论是中国整体的咨询行业状态，还是某区域的咨询业特征，其基础数据之薄弱，生存状况与发展特点差异性之大，是任何其他行业都无法想像的。我们的交流，不一定能对一个区域的行业状况形成一个定论，但通过身在其中的片断式描述和感受，一定会对了解深圳乃至珠三角咨询状况有一个很好的帮助。
杨思卓
深圳的咨询公司比较低调，重效益。赚钱很辛苦，大家都很务实，但务虚差了一些。在考虑一些赢利模式等方面深圳的这些比较早起家的企业其实是落后的。
睁开眼睛看看，咨询业有了自己的组织，中企协作为唯一合法的咨询协会已经加入了世界咨询师协会。我们有自己的业务，以前缺少一个平台——没有自己的媒体，现在《咨询》已经成为了我们的阵地。在国外，做服装业的不关注服装行业协会是绝对不行的，踢足球的不知道足协是什么也不可思议。目前我们的行业化程度比较低，但我们看到，行业化管理的趋势已经到来了。
任何行业的发展绝不是齐步走，是需要有领袖的带动。从协会来说，作为一个公正的行业协会，作为公正的评判者，作为政府的一个垄断组织，我更希望做成行会，就是垄断，按照我们的标准去运行，核心成员在这里获得最大的利益。就像服装发布一样，什么叫做今年流行色、流行面料，就是一些相关利益人在一起商量的结果。我以前也是力图做评比、进阶、进档等等，现在想想不如做产业联盟，整合资源、整合平台。我们缺少一些支持，媒体大部分都是在如实地，或者抢先地报道这个行业，倡导或者是引领这个行业的媒体，还是太缺。《科技智囊》先天就具备了这个基因，而且是中企联管理咨询委员会的指定刊物，此次“南寻”对于我们是一个好的机遇。
谭兆麟
深圳的一些管理咨询公司的路径：以营销策划为切入点，转向做高端管理培训，通过培训深入到企业内部从而形成项目咨询。由低到高，而不是空降，我们就是这样的一个公司。当然在深圳，港台的代理公司也是南方咨询不得不提的一个特色。
2002年以后，一些新生代的咨询公司有如下的一个特征：这批咨询公司的年龄都在2—3年，公司的创始人是从大公司出来的，比如从TCL、平安保险、华为出来，之前由于接受过比如麦肯锡、普华永道、安达信等跨国咨询公司的咨询，在项目合作中往往是项目的对接人，由于全程的配合，对咨询的整个程序和一些方法、技术比较了解，之后就转入咨询行业了。这样的渊源，导致这样的咨询公司普遍讲求实效，通常会相对比较专业，但规模并不大。当然问题也源于此，由于其技术性和系统性会比较弱，也注定无法成为北大纵横、新华信这样的公司。在深圳，咨询公司要活得好，首先一定要有一两门绝活，某一专业很精深，通过一定的市场积累，打下一定的客户基础。但由于以个人能力为导向，组织化方面不足，产品的研发和创新不够，注定咨询公司还是以经验为出发点，人才缺乏、人员流失也成为大问题。
如果把培训算在管理咨询里面的话，2003年的那场SARS，深圳就死掉了400多家公司。应该说，深圳的大部分咨询公司还不具备抗风险能力。
咨询业面临自身品牌的建设，要不断加强产品的研发力度，而且经营者的心态也很重要。咨询公司只有踏踏实实地做好每一件事情，深入企业，为企业提供深度服务、增值服务，帮助客户发现新的需求，帮助客户创造新的增长点，你会发现，原来客户的需求其实很大，就看你能否持续不断挖掘和跟进。深圳咨询的单子一般不会很大，但长期稳定的服务让他们获得源源不断的收益。就如微生物长成生物的阶段是有不同需求的，企业在成长，就会遇到各种不同的新问题，就有二次咨询的可能。企业快速成长，机会也就越大。咨询是帮助客户发现问题、解决问题，咨询不是教，而是利用知道的知识帮助企业，其实也是咨询和企业共同成长的过程。咨询的生存环境并不恶劣，重要的是咨询自身机体的调整。客户需求的增长是咨询业未来的信心。
阳光
营销公司的老总以前是最出色的营销顾问，做会计师事务所的老总以前是最好的注册会计师，做制造业管理咨询的是以前制造业的管理者，这就是深圳咨询业的生态。刚才提到“不要低头拉车，还要抬头看路”。光实践上的务实其实不能到达一个层次，需要理论的沉淀。
未来的咨询公司，需要两种角色：一个是成功的经营者，一个是理论沉淀的大师。这两个角色很难在同一个人身上体现。咨询某种意义是跟客户之间的一个博弈，这个博弈需要在专业上沉淀两个方面的东西：沉淀财富、沉淀理论。作为知识阶层的精英，需要有富裕的生活，是具体的体现。在这种平静的生活下面，才会有从容和淡定。沉淀理论在目前的这个商业环境当中是很难做到的。要做到一个受人尊敬的咨询顾问，要耐得住寂寞和诱惑。
郑天胜
珠三角的产业发展情况，是从无序到有序。企业的咨询需求越来越多，要求也越来越高。
企业需求越来越高的时候，怎么让企业了解咨询公司，需要这些企业有自己的品牌。品牌如何来扩张？这是这个时期大家都在探讨的事情，没有哪个最好，关键是哪个最合适。
刘纯达
第一，珠三角的咨询行业处在方兴未艾的阶段。从全国来看，除了北京、上海以外，珠三角咨询行业的比例、发展速度和认知程度都比较高。
第二，深圳是特区，有窗口和试验田的作用，深圳的咨询业又走在了珠三角的前面，其咨询业积累了很丰富的经验。
第三，珠三角、深圳的咨询业还是处在初期萌芽幼稚阶段。首先是企业对咨询的认识不够，从国有企业到民营企业，普遍存在对咨询的不理解，他们忘记了分工在向前发展。从农业的分工、农牧业的分工、农业和工业的分离，以至于各行业的分工越来越细，随着企业的发展，咨询的管理和企业的经营决策管理的分离是历史的趋势。另外，中小民营企业，经过改革开放的20年，发展迅速。深圳有3-5万家民营企业，在发展的过程中会出现很多问题。企业的发展，包括行业杂志的发展，关键在于企业对咨询和管理的认识。如何创造市场引导消费成为非常重要的方面。
根据中国的特点，协会的作用很重要。中国的官本位观念很久远，建立行业协会，相当的时段内，依靠适当的政府背景可能有更好的效果。
张维明
1995年南晟德从做质量认证起家。目前已经成为一个拥有多家子公司的综合性顾问机构，除了认证、营销咨询，还涉及到了教育培训等领域。从创立“金三角”结构到目前的多元化发展，南晟德不断摸索前行，在整个深圳以至珠三角都确立了自己独特的在相关领域的地位。由于地域的关系，南晟德和深圳其他大部分咨询机构一样，所服务的企业大部分都是制造业，尤其是外资企业、台资企业、港资企业，国内企业私企比例会比较大。南晟德根据这些企业特征，通过持续的发展保障并积累了客户的资源，根据制造业的企业特征和需求制定课程，制定方案以及制造企业便于接受的费用等等。南晟德的机构发展模式，目前在资本方面由各自子公司的财务调度，各子公司在专业与队伍上严格分离，遇到需要集团化运作的大项目，会在运作流程系统的控制下立即融合——这套运作流程对各类项目在子公司之间的利益分配、专业分工、工作流程等有科学的涉及和规范，保证子公司能够在关键时刻整体出动，密切协作。
王统标
我们公司属于广电系统，相当于北京的歌华有线。当时我们请解决之道为我们做咨询，也考虑了几个大的因素。首先我们没有找国外的咨询公司，考虑的是国外面对的客户和我们是不一样的；其次国外的意识形态与我们也有很大差别；第三，我们还属于起步阶段，无论是咨询公司还是企业本身，都是一个摸索的阶段，没有一个特别成型的管理模式和方法可以适用，而是要咨询机构和企业共同去探讨并制定一套可以运行而且有效的方案。这些方面国内的咨询机构能够做到和我们共同去发现问题、解决问题。
我以前也做过咨询，对咨询有所了解。此次为公司做上市规划，包括寻找咨询公司做了大量的准备。包括我也在研究如何评定咨询过程和咨询结果的相关指标，其实也不仅仅是为了本公司这次的咨询项目，而是希望探讨咨询机构和企业客户能否形成和怎样形成真正有效的合作和提升。
【 关于品牌 】
一个大师带几个徒弟的操作方式，是中国咨询业最初的发展状态。一路走来，其结果一方面造就了大家耳熟能详的专家学者、业界精英，另一方面，咨询公司的品牌无疑理所当然地淹没在了名人和名案之下。企业和行业发展的日渐成熟，让个人行为不得不让位于组织行为，打造咨询公司品牌的时代已经到来。
杨思卓
或许我们赚了一些钱，但到了一定的时候，是需要变个方法赚钱，否则再肥也是肥鱼，不是龙，是一条在河沟里有虾吃有鱼吃的肥鱼，如果是龙的话是要飞龙在天，是要打造品牌的。
做业务是做池塘，有的做就有的吃，做品牌是做庙堂，没的做都不要紧，有人来烧香。
刘岩松
十年的咨询经历，怎么能更产业化，的确想得少，其实是眼前和长远利益的问题。打造什么品牌，和谁一起打造，是要考虑的。我们的确要时刻提醒自己“不能低头拉车，还要抬头看路”，我们做营销帮助企业打造品牌，其实自己的品牌往往并没有树立。
我们以前提出过品牌的“双翼论”。品牌一个是承诺，一个是履行，两个都到位，品牌才能向前运行。中国品牌往往是单翼飞行，只在宣传、传播，所以飞不长远。我们还在做进一步的工具化，比如领导营销。在美国不懂营销是不可能当上CEO的，而在中国有很多不懂营销的CEO。“领导营销”理论在美国是没有用的，是中国式的管理理论的探讨。CEO要有合格证才行，要有营业执照，知道创业期、发展期和超越期，中国的一部分CEO像是无照的飞行员，不但飞起来了，还上了天。
我们做这些理论的探讨，其实是要解决中国企业本身的问题。但理论探讨的路也很辛苦，有收获，但收获在后面。现在有这么一个大的主旨，中国式管理和中国管理产业联盟，也确实可以让我们做些很有意思的工作，把我们的经验和大家共同分享，通过《科技智囊》和《咨询》专刊的这样的平台，把行业的健康发展作为一个目标和责任，我们所做的就是有价值的、有效的。
潘玲曼
通过舆论和舆论宣传，可以更好地把咨询队伍向产业化推进。中国目前咨询的门槛低，而且鱼龙混杂，要想成就像麦肯锡那样的大公司，的确缺少舆论的支持，缺少引路人。盼望《咨询》能够真正地去推动咨询师的队伍，帮助企业建立品牌。
咨询公司各有各的特点，要真正规范，而现在在程序、企业信息的整合上都还很缺乏。有一本杂志很系统地进行信息的集合，给我们带来了一个学习和提升的机会，我们非常支持。现在咨询公司很重要的是打造品牌，没有品牌很难推出去，有了品牌是否真正能打出一方特色？越来越觉得，特别是民营企业，刚开始的时候，获得了第一桶金之后，会遭遇各种管理方面的各环节的问题，但与咨询如何结合，的确需要媒介的推广和自己在品牌等方面的努力。
【 关于中国管理产业联盟 】
IT企业的软件和工具，在就技术谈技术的过程中失掉了机会。虽然更多的IT企业认识到了这一点，在前端增加了更多的咨询内容和服务，但结果并不乐观。与此同时，咨询公司输出的是无形的知识产品，面对高端的理论和断层的管理执行，乃至最终反差巨大的咨询成果，管理咨询的确需要更科学并且能够成果量化。
受时尚界“流行发布”的启发，科技智囊提出了“中国管理产业联盟”的概念，把为提高企业管理水平而提供相关的服务的相关利益人(咨询、IT、研究机构、媒体、培训、调查等行业)聚集在一起，共同为企业提供管理服务。大家联手去创建一个新市场，并使得在这条价值链上的每一个成员与我们的客户共同受益。
杨思卓
媒体的合作模式、资源怎么变成财富，协会怎么搞、怎么能够形成一个价值链，我们有什么资源为媒体所用，媒体有什么资源为我们所用。是否能生发出新的东西，比如是否可以做珠三角的特刊，与媒体探讨一个好的合作模式，既可以推广业务又可以打造品牌。光有资源不行，资源怎么变成财富，资源优势怎么能够转化为效益优势。合作是人的合作，可以共商大事的人聚在一起。联盟的利益共同体一定要排他，我们不是为所有劳苦大众服务的，是为我们这个阶层的人服务的。
郑天胜
我们如何创造需求，如何解决需求？我认为提出“管理产业联盟”非常有意义。21世纪一定是企业、产业联盟的时代。包括人才联盟、策略联盟等。如何把优秀的人才、优秀的企业联合到一起，互动、互利，如何打造、如何虚实结合，都非常重要。建议提出合作草案，大家可以进行实质性的讨论。
周意纯
珠三角的咨询业就是专业化。中国企业的管理问题肯定不是单一的专业的问题，不是专业化就能解决的，由于不能解决全部的问题，所以当前提出“管理产业联盟”非常及时，联盟就可以集体会诊。但联盟什么、怎么联盟还需要细化。
阳光
我们要从更人性的角度考虑所有的合作，由于各自成长的环境不同，所处的生态不同，实际需要更多的沟通。我们愿意做一些事情，为公司，为咨询行业和企业。也希望能走出去，看到更广阔的世界，去沉淀更多的理论，成为实践和理论都能落地的状态。
【 关于中国式管理 】
地域不同，企业形态不同，企业的需求可能就不同。中国企业发展了这么多年，一定有“中国式的管理”，只是没有找到，没有挖掘。其实更多的是中国管理理论的严重滞后。咨询一方面要参与企业的管理实践，另一方面又要对企业的整体运营进行理论研究。理论和实践相结合，需要咨询公司承担这样的社会责任，比如，对国企改革、制造业管理问题的操作模式研究和总结等。
刘岩松
中国式管理即使不去提它，也是客观存在的。洋咨询用国外的管理理念和方式，对一些大企业有很好的帮助，但对于中国大部分企业的现实经营问题其实并不真正了解和适用。
咨询是要伴随着企业成长中出现的问题进行诊断并解决问题的。我们曾经提出“企业管理适用度评估体系”，在营销方面把企业的发展和成熟度分为三个阶段，不同阶段、不同行业做与其相匹配的“适用度”评估，并且杨思卓教授这边还做了一些软件信息化方面的尝试。公共的知识、公用的方法、特殊的技能，要有一些通用的东西。我们也提出过“营销难题关键点突破作业法”，只要找到关键点进行创意性突破，就可以激活整个项目。当然，这些方法都要因时、因地、因人而异(三因学说)，要强调个体的差异性。
咨询行业像是手工艺劳动，不能机器制造，每次都要有创新，因为中国的企业差异性实在是非常大。当然，如果研究一下“中国式管理”可能会找出一些答案。
我很愿意承担“中国式管理”以及“中国管理产业联盟”等一些“题目”的思考，并希望能积极参与一些活动，大家共同打造、使用相关概念和品牌，一起受益。
【 关于《咨询》专刊 】
《咨询》专刊是一本咨询行业的杂志，但是它又不仅仅是一本行业杂志，而是以咨询的视角关注所有行业并为其提升管理水平的管理实用型读本。《咨询》就是一个平台，其开放式办刊的方针体现了我们的办刊宗旨：打造咨询公司和咨询公司、咨询公司和企业的交流平台，目的是提升中国企业的管理水平。
吴为
首先，咨询公司需要平台。以前没有真正关注咨询公司的媒体，无法了解更多的咨询公司的情况和相关的信息，对于咨询行业和企业客户来讲，需要有这样的媒体出现。第二，按照惯性忙于做案子，但想停下总结、沉淀，发现写东西成了问题。真正经过市场检验的咨询公司走到现在不是没有内涵，但为什么得不到宣传呢，这跟咨询公司的状态有关系。我想只要是把原生态的客户需求、解决方法、沟通过程记录下来就是最好。希望媒体能够帮助咨询公司做好这方面的整理工作。第三，《咨询》一定不是只给咨询公司看的，最终还是企业。第四，我们通常对家人的爱是没有条件的，我们公司可以做一个表态，既然要做这样一个行业的媒体，我们会不计代价的投入，这是一份责任，因为企业、这个行业有这方面的需求。
刘纯达
管理咨询和企业之间信息严重不对称，目前珠三角和深圳的咨询企业目前的传播，还是口口相传。很少在媒体上看到相关咨询方面的宣传报道。咨询公司有思想、工具等好的东西，不为外界所知。自己宣传自己又有铜臭之嫌。《咨询》专刊创造了一个条件，为企业和管理咨询业搭建了有效的桥梁。
周意纯
未来有两种刊物可以存活：一个是枕头边的，比如《知音》、《读者》等，另一个是案头上的，提供学习和汲取知识营养的。咨询和媒体的结合是很好的渠道。媒体一个是要内容取胜，一个就是资源(客户资料)的如何整合。
翟昕
个性化(营销策划)和标准化(质量认证)的咨询我们都在做。10年拼搏走到今天，个中滋味也是很多。作为咨询行业的刊物，要确定读者是谁，读者在哪里，内容讲给谁听，然后咨询业怎么去传递，案例和一些管理知识怎么为读者所用。
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