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采访 撰文 张含
当沙尘已经四起时，最重要的是如何快速有效地应对
未被改善的环境还会让沙尘暴重新到来
许多发展不当的公司都面临裁员，而某些已经裁员的公司可能会再度裁员
人们对企业经济环境破坏所产生危害的重视，远没有对自然环境遭受破坏的危害那么敏感与强烈。
当人们还在为某些CEO去职唏嘘慨叹的时候，一场以裁员为主要表象的“全球经济沙尘暴”正席卷而来。
2005年5月初，IBM宣布该公司将从今年第二季度开始裁员1万到1.3万人，加上其前后惠普、京瓷、奥林巴斯、爱立信和UT斯达康等众多有影响的IT企业相继宣布裁员，一下子让我们把目光投射到全球经济过快发展的热点——中国。
情况显然不容乐观。5月17日，联想董事局主席杨元庆在《财富》全球论坛上称：“对于我们而言，今后两年将十分艰难，联想争取在不进行大规模裁员的前提下完成向国际市场拓展的目标。”
尽管杨在不同场合一再宣称他认为公司有能力在不大幅裁员并保持利润率的前提下战胜各种挑战。但一些分析人士还是认为，员工人数高达1.9万的“大联想”在全球PC市场增长乏力的环境中面临“裁员压力”已经是一个不争的事实。
市场研究公司IDC前不久下调了2005年全球PC销量增长预期，由10.1%降至9.7%。大福证券分析师Kennedy Tsang表示，“联想仍然需要证明收购IBM PC业务是一个明智之举。”
零点研究咨询集团、传瑞企业管理咨询有限公司、可锐职业顾问事业集团等多家咨询机构的分析师以及一些业内人士认为，在未来18个月内，大中华区内面临裁员压力的公司远不止联想一家。科龙、亚信、中国惠普、中国柯达、中华网等10家企业已经上了分析师们的“最可能面临裁员压力的TOP 10”。
分析人士普遍认为，外部经济环境发生大面积的急剧恶化(如1997年的亚洲金融危机和2001年的“9·11”事件)、企业持续亏损、资本层面希望提高股东回报、企业发生并购，或主动改变自身的组织架构与削减经营成本是构成企业裁员的五大要素。
事实上，任何一条都可能导致裁员的不可逆转，以至于在比尔·盖茨的眼里，即使是微软这样的公司，如果运营不善，随时都可能在18个月后倒闭。
而在刚刚过去的18个月中，一些公司突然裁员的画面仍历历在目。裁员虽被认为是企业发展与调整中的“正常现象”，但假如更多的企业能够建立完善的预警机制，或许可以避免许多不必要的损失。
对于一个企业来说，当沙尘已经四起，最重要的是如何快速有效地应对，而不是一味地追究过去。未被改善的环境还会让沙尘暴重新到来。某些已经裁员的公司甚至会再度裁员。
尽管有时结束一个错误并不都是愉快的，但从全局与更长远的利益上考虑，裁员对于那些已经走到这一步的企业来说是理性的，也是值得的。
我们必须警惕“经济沙尘暴现象”，要裁员就应该趁早，在这一点上IBM与UT斯达康积极并正面的明确表态，反而比那些明知遮不住，却偏要遮遮掩掩的企业明智得多。
5年前网络大裁员景象似乎又在眼前
不管是蓝色巨人IBM还是数码先锋奥林巴斯
裁员已经是他们的共同话题
这也许是全球新一轮裁员高潮的前兆
当裁员消息像潮水席卷而来时，似乎应该预示着什么兆头。就像2000年那个寒冬岁末，伴随着慈祥的圣诞老人礼物到来的还有众多IT人即将失去工作的消息。那次裁员预示着一场股灾，伴随的是互联网盈利模式的破灭。
时隔不到五年，世界领先的IT公司裁员的消息又一次风卷而至。IBM公司的裁员数量将达1万至1.3万人，仅次于2002年IBM全球裁员1.56万，成为15年来第二大规模的人事削减。奥林巴斯裁员4000人，相当于其雇员总数的30%，爱立信公司则关闭了其CDMA业务在美国的行政总部，并裁员250人。此外，京瓷手机将其CDMA手机生产外包，并将裁员1700人。
还有因小灵通业务而成长迅速的UT斯达康，由于“小灵通市场下滑速度远超预期”，在今年第一季度净利润锐减30%后，不得不首度宣布裁员1400人。向前追溯，今年早些时候美国甲骨文、德国西门子、日本先锋公司已经提出了大幅裁员计划。
与2000年全球IT产业的一片唱衰不同，分析师普遍认为2003年网络公司的缓慢复苏，2004年有过强劲增长之后，尽管从几家公布最新财报看出或多或少都存在业绩下滑倾向，但对于整个行业的预测还没有陷入悲观。只是科技产业变化更加莫测，越来越要求企业迅速做出调整。在这种情况下，无论对投资人，还是对企业都是一个相对便捷的调整方式。
相同的裁员 不同的原因
这次裁员浪潮中，裁员企业主要针对财务报告上显示增长不力的部门或者国家地区，行业主要在消费电子行业、IT软硬件及通信产业，从他们身上更多的折射出了这些行业所面临的产业重组和发展变化。
IBM裁员是在第一季度里业绩让人失望的欧洲和日本市场开始的，对于已经将业务中心放在IT咨询服务业务上的IBM来说，除了会将此项业务的经营指标进行调整之外，还要进一步以这个业务为中心进行重组。除这两项业务之外，其余都有可能裁员。
来自最近一期的美国《商业周刊》报道，惠普将在其盈利的影像和打印机部门裁员10%或更多，以此在当前打印机价格下降之际削减成本。这是惠普高层易主后首次在具体部门做出的人事调整。过去，惠普发展过于依赖于打印业务，后期增长乏力的问题还远不止通过裁员可以解决。
近两年来在传统电子领域选择突破口时，更多的企业迫不得已进行重组，消费类电子产品的日用品化已经对该产业的旧有格局形成了强烈的冲击。在过去的10年中，索尼凭借自己的优势赢得了消费类电子产品之王的称号。但在2003年，该公司也被迫作出了大幅度裁员的决定，裁员人数达到了2万人。
而奥林巴斯的裁员原因大致相似，公司总裁TsuyoshiKikukawa对外声称，奥林巴斯的问题主要在于“产品开发的错误”和“没有跟上市场潮流”，但“基本商业架构上的不足”也是原因之一。大部分受影响的职位都是薪酬较低的岗位，根据其成本裁减目标，每个被裁职位可能节省成本75万日元。
作为通信终端产品的手机则正在经历着越来越激烈的拼杀，技术的进步催生了这一产品空前迅速的产业升级，就连一些老牌的手机企业也在白热化的竞争中败下阵来，时时面临改革的阵痛。而且这个过程在两三年前就开始了，无论是欧洲的飞利浦、阿尔卡特、爱立信还是西门子，还是亚洲的京瓷、现代电子。
不能抗拒的裁员理由
美国《成人》杂志做过一篇报道，1970年～1980年间全球前500大企业的32%，到现在都不见了。1980年～1990年间，全球前500大企业47%不见了。1990年～2000年间，54%的全球前500大企业不见了。企业经常变动，当时知名度很高的企业可是十年后就不见了。这对一个企业来说就是一个严酷的现实。
不管是研究结果，还是眼下短时期内国内外顶级公司诸多的裁员案例，一方面说明企业环境变化太快，企业调整及时不易，科技进步大大缩短了产品的生命周期，促使投资者的期望改变，开始追求正常的盈余成长而非惊人的股票利得。在这一个饱和的僵局中，企业只能靠不断地降低成本来赚钱。
正是基于投资者对短期获利的看重，有愈来愈多的公司把股价视为公司成长的指标，而不再是只强调市场占有率。这种股票价值观正引导一些大财团走向化整为零的阶段，每一个赚钱的业务单元多不愿被同企业其他业务的赤字所拖累。
产业结构重组的趋势促成企业一股倒闭、改组及购并的风潮。一些有幸得以生存下来的被收购的部门，仍要大量削减人事以求自强，而其母公司最后也大多落到裁员决策。
在产业重组形态中，最常见的应属兼并及购并，然而不管是何种企业合并方式，裁员都成为无法避免的结果。被合并的公司，最大的差异，似乎仅在于他们解决人员过剩问题的时间和方式。
越成功的企业，越容易增加不必要的管理工作。许多公司在经营越好的情形下，需要打败竞争对手，会盲目扩张。当公司规模逐渐的成长时，也就对社会有一种社会责任，必须要提供更多的就业机会，这样会导致问题更加的复杂。这种现象也无意间变成一种固定的模式，但是当经济衰退的时候只有一裁了之。
大多数的多元化模式，介入原有行业全然不同的事业。管理这些新增加的事业，自然需要能够处理各种情形的新经理和新主管，以协助母公司的扩张。强调是信赖、授权与目标管理。有时候完美的战略策划和授权的管理理念都成为日后造成员工数量激增的祸首。
跨越裁员的组织困境
当一项裁员发生时，最容易带来的负面结果就是由此带来的组织困境，中外企业概莫例外。对于与国际企业刚刚接轨不久的中国企业，在处理这个问题上经验并不足。
传瑞企业管理咨询有限公司客户总监陈清岚认为，“很多中国企业还不能深刻领悟到裁员对企业组织行为的深刻影响，考虑和处理这个问题还缺乏长远的眼光、规范的方法和应该承担的企业责任。往往容易草率处理，把问题推向社会。”
事实上，裁员对企业来讲是一个战略调整，对员工来讲则可能是工作生活习惯的改变。裁员的第一步需要先设定好远景和目标，也就是订定一个组织实行裁员之后所希望达成的成果，这样组织才有目标及方向。一旦有了远景，才可依据远景拟订长短期目标。
组织在实行变革时，组织成员产生排斥是一种自然现象，若某组织长期处于有利环境中，员工追求轻松工作环境的欲望会变得更强烈，一旦肥胖成为根深蒂固的习惯之后，就很难拔除。组织变革的一个目的就是让企业常保竞争力，就不能让员工长期处于优越的环境中。但要改变这种状态，难免受到文化抵触。而过分介意成员的排斥现象，会使变革计划执行起来束手束脚。但是若完全忽视，变革也可能会因为反弹过大而无法成功。一向行事规范的IBM在此次大规模裁员中，就受到了工会组织的抵制。
裁员之后的另一个难题就是留下来的组织成员面对组织结构的改变可能无法适应，因此在此阶段必须要教育组织成员重新认识组织，使他们重新恢复对组织的信心。而对于一个要实行减肥的企业来说，在此阶段的工作就是要使员工恢复工作的效率，不受裁员的影响。
裁员的最后一步就是要评估变革的流程，看看是否达到目标，并检视过程有无需要修正或改进的地方。惟有不断地改进及修正，组织才能常保竞争力。因此对于实行企业裁员的公司来说，在执行完裁员计划之后也应该检视此次的流程有没有需要修正或改进的地方，以作为日后如果还有其他变革计划的参考。
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