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撰文 张含
上世纪80年代，美国企业的组织重组风潮影响了此后关于企业自织再造的分析探讨，尤其是后来GE公司在组织再造上的成功，让许多企业相信“裁员”是目前解决企业困境最有效的办法。根据贝恩(Bain)咨询公司一项针对高阶主管的调查发现，将近五分之二的受访者都表示裁员是他们对抗不景气的第一招。
但第一招未必是最好的一招。华信惠悦企管顾问公司一份针对80家企业结构重整行动的研究发现，虽然受访的90%企业都希望藉由裁员来削减成本，但只有60%的公司达成目标。同时，86%的受访公司希望利用裁员来增加获利，但实际成功的只有46%。
那么裁员究竟是不是企业削减成本及增加获利的妙方呢？如果认真跟踪不同的企业做裁员的成本和产出之间的对比分析，结果很可能偏离管理者的想象，企业一味的裁员也许是不智的。在作出裁员此一策略时，要了解裁员不过是企业因应大环境而做出企业改革中的一种备选手段，并非是万灵丹，是要配合其他的改革方案，交替使用才能达成其企业目标。
裁员隐忧
在执行“裁员”过程中，最让人力资源管理部门不愿看到的，是裁员对于企业文化的伤害。能留任的员工往往具有好的工作绩效、年资及忠心，但他们仍不能确信保有饭碗，这时劳资双方关系显然已经建立在短暂的利益基础上，这将直接导致员工产生对公司的不信任感、降低人员的忠诚度及缺乏安全感。
裁员始于企业变革，而企业变革离不开创新，大量裁员导致的不信任、缺乏安全感的阴影，对于创新没有帮助；同时裁员往往会裁掉一些有创意的职员。数千个被GE解聘的经理毫不讳言的提出警告说，员工再也不会在乎创新不创新，他们只要保住原有工作就心满意足了。
当企业执行裁员之后，也许还会造成某些尴尬局面，就是裁掉员工之后又觉得人员不足，通常那是因为人离开了但工作还在，本以为公司内部会自动调整适应，然而事实并非如此。有时公司还要花钱聘请他们回来当顾问，以进行未完成的计划。企业在招募、选拔、训练新员工的费用，更令当初那些想靠裁员以节省开销的公司头痛不已。
而且还有一项危机会因裁员而产生，经理级人员还有其他一些技能是可以转移的。由于经理级人员在工作上缺乏安全感，因此他们都致力于可转移的技能。大体而言，很多人都忽视“公司特定技能”(这种技能是他们从工作岗位上学习来的，而且只适用在这个特定的工作环境或公司文化，其中难以取代的部分就是有效的同僚关系须经主管长期的建立，然后透过对于个人的信赖不依赖层级而完成工作)的重要性，因此很难平衡发展员工其他的才能，导致公司的管理效能受损。
裁员不是惟一可行办法
诚如《七个天才团队的故事》作者Warren Bennis所言：“明日的领导者，必须去学习如何创造一个能够接受改变的环境，视危机为转机。重点是如何部署你的工作人员，使不断地运转和调整职务，与其缩编裁员，不如着手创造新机会。”
和一些学者专家认为“裁员”是下下策一样，Warren Bennis并不主张动不动就缩编、裁员，而是主张企业要打稳根基，一批认同感很强的员工必不可少。碰到景气萧条、获利走下坡的情况，可以采取减薪、休假的方式渡过难关，裁员应该是最后一步、不得已的做法。
企业为解决短期困难，人事处理上还有一些有效的救急办法可以组合应用，如提早退休、重新分配工作、冻结人事、遇缺不补等方式自然减少人员。可以对富余岗位的人员进行内部再训练，以便派任新工作、或者员工出租等，也可以将资深的员工转为外聘顾问、或者收回先前的外包工作，由本企业职工完成等等。
冗员是企业有机体生病的表面症状，它的产生过程往往是渐进而缓慢的；它代表经理人在经营的过程中，无法掌握组织中内外环境的变化而做因应调整；更表示经营者没有能力创造出积极性的组织环境，让员工才华充分发挥。
当面对经济不景气，企业利润降低时，只一味以裁员来企求降低营运成本，并不足取。而大幅度且不当的人事精简政策，企业必定要承受长期的负面效果，留下来的员工工作安全感的复原相当缓慢，会有一种害怕自己会不会是下一波裁员之对象的恐惧及不安全感，对心理上的伤害及对企业忠诚度都是一种无法复原、永远难以抹灭的梦魇。
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